Когда очередная крупная компания объявляет о запуске программы инноваций, мне интересно не количество идей, которые соберут, и не объем инвестиций в новые проекты, а какая из этих инициатив через 3-5 лет станет самостоятельным бизнесом. В этой статье обсудим, почему большие компании создают сотни бесперспективных инноваций.
Почему новые идеи не ведут к развитию бизнеса
Мне не раз приходилось наблюдать одну и ту же картину. Компания запускает корпоративный акселератор, формирует отдельную команду, приглашает внешних экспертов, проводит стратегические сессии, обсуждает новые рынки. Внутри организации возникает ощущение движения: появляются инициативы, создаются пилотные продукты, сотрудники начинают говорить об инновациях как о новом этапе развития компании. Со стороны кажется, что рост – вопрос времени. Но проходит несколько лет, и оказывается, что почти ничего принципиально не изменилось. Новые продукты есть, инновационные проекты тоже, появились даже красивые презентации с диаграммами и дорожными картами. Не появилось только одного – нового бизнеса, который стал бы заметным источником роста компании.
Самое интересное, что подобная история повторяется слишком часто, чтобы считать ее случайностью. И каждый раз, когда это происходит, звучат примерно одинаковые объяснения: идея оказалась слабой, рынок изменился, не хватило времени, инвестиций или нужных технологий. Есть вероятность, что в отдельных случаях это действительно так. Но если один и тот же сценарий повторяется в самых разных компаниях, отраслях и командах, стоит задать себе другой вопрос. А что, если проблема находится не там, где ее привыкли искать?
Я все чаще убеждаюсь: большинство компаний испытывают дефицит не инновационных идей, и даже не талантливых людей. Не хватает другого ресурса – управленческой модели, которая позволяет идеям превратиться из перспективной инициативы в самостоятельный бизнес.
Почему в зрелой компании сложно запустить новое направление
Пока бизнес небольшой, он живет за счет скорости. Решения принимаются быстро, команды находятся близко к клиенту, ошибки стоят относительно недорого, а новые идеи можно проверять почти в реальном времени. Но чем больше становится компания, тем сильнее начинают цениться другие качества: предсказуемость, управляемость, контроль рисков, стабильность финансового результата. Менеджмент строит процессы, распределяет ответственность, вводит регламенты, создает систему KPI, учится защищать себя от ошибок. Все эти механизмы делают организацию устойчивой.
Проблема возникает тогда, когда инструменты, созданные для защиты существующего бизнеса, начинают использоваться для создания нового. В этот момент компания напоминает большой океанский лайнер. У него мощный двигатель, надежная навигация и огромный запас прочности, но если внезапно требуется резко изменить курс, выясняется, что главная проблема не в мощности, а в инерции. С корпоративными системами происходит то же самое. Чем успешнее организация в текущей модели бизнеса, тем сильнее ее внутренняя «управленческая гравитация» притягивает любое новое направление к привычным правилам.
Я часто наблюдала такой сценарий: руководство искренне хотело создать новое направление и выделяло под него ресурсы. Но уже через несколько месяцев проект выглядит так:
- Команда тратит на внутренние согласования больше времени, чем на работу с клиентом.
- Новый продукт оценивают по критериям зрелого бизнеса.
- Эксперимент проходит через ту же цепочку согласований, что и операционные процессы.
Фактически, компания превращает новое направление в еще один бизнес-процесс. Корпоративные инновации редко проигрывают стартапам, обычно они проигрывают собственным успешным подразделениям.
Возникают вопросы:
- Если организация действительно хочет создать новый источник роста, готова ли она позволить этому направлению жить по несколько иным правилам, чем основной бизнес?
- В какой момент руководство прекращает эксперименты и незаметно переключается на привычную для себя задачу – качественное управление процессом?
Несколько проектов мне пришлось прожить от начала и до конца, прежде чем закономерность стала очевидной. Несмотря на разные отрасли, разные масштабы бизнеса и совершенно разные управленческие команды, многие истории развиваются почти по одному сценарию. Меняются компании, технологии, продукты, но не меняется сама логика возникновения проблемы.
От чего зависит судьба нового проекта
Со временем я поймала себя на том, что каждый раз мысленно возвращаюсь к одним и тем же вопросам. Постепенно они сложились не столько в методику, сколько в способ смотреть на новые инициативы. Если хотя бы один из этих вопросов остается без ответа, вероятность того, что компания столкнется с теми же проблемами через год или два, резко возрастает.
1. Что изменится в жизни клиента, если этого продукта никогда не появится?
Почти все презентации новых проектов начинаются одинаково. Сначала рассказывают о продукте, потом – о технологии, рынке. Разговор о клиенте обычно начинается значительно позже. Меня всегда настораживает такая последовательность. Новый бизнес начинается не с идеи и не с продукта, а с проблемы, которую клиент действительно хочет решить. Эта мысль кажется очевидной, но чаще всего теряется внутри крупных организаций. Чем сильнее внутренняя экспертиза компании, тем легче увлечься собственными возможностями и тем сложнее смотреть глазами клиента.
Если ответ оказывается неочевидным, дальнейшие дискуссии о масштабировании обычно теряют смысл.
2. Кто станет владельцем этого бизнеса через три года?
В какой-то момент перестает иметь значение, насколько хорошо организован проект. Важнее становится другое – воспринимает ли лидер эту инициативу как будущий бизнес, а не как очередную задачу в своем функциональном блоке. На первый взгляд, различие незаметно, но именно оно меняет характер принимаемых решений. Ответственность за новое направление невозможно полностью распределить между несколькими подразделениями. Нужен человек, который заинтересован в создании бизнеса и готов принимать решения в условиях, где еще нет правильных ответов.
Первые два вопроса определяют, появится ли у новой инициативы шанс превратиться в самостоятельный бизнес. Но по мере развития проекта становятся важны еще три вопроса.
3. Готова ли компания изменить скорость принятия решений?
Во-первых, это позволяет быстрее работать. Во-вторых, новый бизнес рождается через последовательность гипотез, большинство из которых окажутся ошибочными. Чем быстрее проверяются предположения и отказываются от неверных, тем быстрее находится работающая бизнес-модель. Серьезная ошибка – воспринимать скорость как вопрос дисциплины. На ранних этапах развития нового бизнеса она является вопросом архитектуры управления.
4. Где проходит граница между автономностью и контролем?
Пожалуй, это самый сложный баланс, который приходится искать любой крупной компании. Универсальной формулы этого баланса не существует. Но в чем я однозначно убедилась на опыте: успешные компании контролируют не каждый шаг новой команды, а несколько принципиальных параметров: стратегическое направление, объем инвестиций, качество гипотез и скорость обучения. Остальное можно оставить на усмотрение людей, которые находятся ближе всего к рынку. Именно это отличает доверие как управленческий инструмент от простого ослабления контроля.
5. При каких условиях надо признать, что гипотеза не работает?
Этот вопрос редко звучит в начале проекта. Организации чаще терпят убытки не потому, что ошиблись с первоначальной гипотезой, а потому что слишком долго отказываются признать эту ошибку. Постепенно проект начинает существовать уже не ради поиска новой возможности, а ради оправдания прежних решений и вложенных ресурсов.
Любопытно, что в крупных компаниях много говорят о способности запускать новое, но значительно реже обсуждают способность вовремя остановиться. Между тем именно второе, как ни парадоксально, во многом определяет первое. Организация, которая не умеет закрывать слабые инициативы, довольно быстро обнаруживает, что уже нечем поддерживать сильные.
Парадокс корпоративных трансформаций
Накопленный опыт со временем становится главным фильтром, через который организация начинает смотреть на любое новое направление.
- То, что когда-то помогло добиться успеха, постепенно превращается в единственно возможный способ принимать решения.
- Процессы, доказавшие свою эффективность, начинают восприниматься как универсальные.
- Управленческие подходы, которые десятилетиями снижали риски, автоматически распространяются и на задачи, где риск является не угрозой, а необходимым условием поиска.
Сложно поймать момент, когда компания начинает защищать процессы сильнее, чем свое будущее. Именно в этом я вижу главный парадокс корпоративных трансформаций: пытаться создать будущее, оставаясь внутри логики, которая когда-то обеспечила успешное прошлое.
Слишком часто разговор об инновациях уходит в сторону технологий, продуктов или проектов. Но главный вопрос лежит в другой плоскости. Я не верю, что внутри большинства российских корпораций можно создать новый бизнес без изменения системы управления. Именно здесь проходит граница между компаниями, которые время от времени запускают интересные проекты, и теми, кто действительно может создавать новые источники роста. Первые умеют находить хорошие идеи. Вторые умеют менять собственные управленческие привычки быстрее, чем меняется рынок. Именно второе оказывается значительно сложнее.
Выводы
Большинство корпоративных программ инноваций обречены еще до старта. Не потому, что в компаниях нет сильных людей или перспективных идей. А потому что нет готовности менять правила, по которым принимаются решения, неспособность пересмотреть собственную систему управления. Согласны?
Также читайте:
Это не обязательно. Нового на рынке много. Статус-кво при этом может не меняться. нужно понимать контекст и детали.
Есть отсутствие видимых изменений при относительном финансовом благополучии. Есть органический рост. Есть скачкообразный рост или другие существенные изменения (вариантов сколько угодно). Что-то можно назвать резким, это не так важно.
Но инъекции новизны вне существующей стратегии и прочих планов - важное решение. Аргументы редко озвучиваются публично.
Допустим, что менеджеры держат руку на пульсе (не зря же они ходят на работу) и принимают меры по необходимости. Результат на табло.
Часто вспоминается на этом ресурсе, но практически всегда очень односторонне.
Nokia была мировым лидером на рынке трубок, но это было, мягко говоря, не всё, что она делала десятилетиями на телекоммуникационном рынке. Когда рынок трубок радикально вырос и слишком сильно изменился, Nokia решила договориться на эту тему с Microsoft. Но с трубками в итоге не сложилось, а Nokia полностью переключилась и вложила все ресурсы в инфраструктурные подразделения, купив по дороге несколько бывших и когда-то очень богатых и успешных конкурентов. И неплохо себя чувствует по сей день, входя в тройку поставщиков в этом секторе. В США, к слову, таких производителей просто нет.
Можно сравнить с историей других крупнейших производителей трубок начала и середины 2000х.
Печальных примеров слишком много, чтобы их тут перечислять хотя бы частично. В ряде стран (Канада тоже в списке) исчезли целые отрасли, несмотря на первоначальное лидерство и относительную устойчивость.
Это слишком грустная история длиной в полвека, если не больше. Дело не в процессорах, проблема касается одновременно нескольких отраслей. Можно обсудить отдельно. Посмотрим, что именно получится у Китая в ближайшие 3-5 лет.
Это вопрос веры?
Нравится больше, чем то, что работает и создаётся вокруг - например - MIT? Но, конечно, зависит от темы.
Это пример инновационного менеджмента? Почему не менеджмента R&D и соответствующих программ в более понятных мне терминах?
Можно вспомнить и то, на что даются гранты DARPA. И заказы на исследования ряду первоклассных университетов.
Даже с учётом того, что Пентагон - не коммерческая организация.
Вопрос был, собственно о том, чем инновационный менеджмент отличается от обычного.
Согласен, важно выделить контекст и детали. В классическом инновационном менеджменте (подход Шумпетера) инновация разрушает старый порядок и старые рынки, создавая новые.
Упрощенно: Инновация = Новация + Успешное внедрение + Измеримый результат.
Поэтому так сложно сохранить статус-кво в старой системе координат, когда она оказывается более не актуальной.
В каждом бизнесе это определяется индивидуально. Мне среди прочих более нравится подход по анализу жизненного цикла компании и продукта. Когда требуется рывок на новую ступень "гребешковой кривой" - тогда и нужно смотреть, что такой рывок обеспечит. Редко это может быть достигнуто за счет "старых запасов хода", обычно приходится придумывать новое.
Вот не всегда - от "жизненного цикла" менеджмера зависит: иногда люди выбирают спокойствие - просто "досидеть" до определенного момента, даже за счет компании. И рука на пульсе бизнеса может оказаться ровно той же рукой, что его развитие сдерживает. Поэтому так важно наличие Совета директоров, в идеале - с независимыми участниками в его составе.
Nokia оказалась жертвой дилеммы инноватора: они слишком долго защищали свою прибыльную платформу Symbian и не сумели вовремя переключиться на сенсорную экосистему, хотя имели для этого прототипы. Это важно. Их погубила не смелость идей, а медлительность в трансформации и организационная инерция.
Основной урок этой истории - рискованный "прыжок веры" оправдан только в том случае, если за ним следует решительный отказ от старого, но компания этого не сделала. Теперь этот кейс изучают практически повсеместно как пример плохой практики, поэтому он так ценен.
Да.
Я сам с большим интересом смотрю на усилия Китая в этом направлении. Слишком уж велик соблазн "освободить" территории с действующими фабриками. Думаю, ближайшая пятилетка может стать очень показательной.
Скорее - "аутотренинга": менеджменту нужно убедить себя в том, что все будет хорошо. Без этого может не получаться агитация к новым высотам. Но часто сознание человека позволяет себя очень легко уговорить и начинает видеть то, что хочет, вместо того, что есть.
У психиатра А. Элдера есть ряд книг по биржевой торговле, в одной есть рекомендация: если хочется что-то купить или продать - нужно перевернуть график вверх ногами и посмотреть, поменялось ли желание на противоположное. Финансы позволяют так сделать, корп. менеджмент - обычно нет.
Сложно сказать: они - разные. MIT - больше про технологическое ядро, которое "можно пощупать", Силиконовая долина - больше про инфраструктуру социального взаимодействия, под которую могут (но не обязательно) использоваться достижения технологического ядра. Мне нравятся решения, которые повышают стоимость бизнеса, а с какого побережья США это решение придет - вторично. Просто в случае с MIT можно говорить о горизонтах десятилетий, а Калифорния дает решения "здесь и сейчас".
R&D являются частью инновационного процесса: НИP-OKP, поэтому процессные инновации в них попадают. Проект CAD/CAM привел к смене парадигмы управления функциональным моделированием, что стало стартом программы по разработке SADT, это вылилось в стандарты IDEF. Поэтому да - это пример инновационного менеджмента.
В части продукта - можно смотреть на внедрение Интернета.
Если смотреть на товарное производство - управление любой компанией из биотека часто оказывается предметом инновационного менеджмента
Целями. Традиционный менеджмент ориентирован на эффективное функционирование текущего бизнеса (операционная стабильность, прибыль "здесь и сейчас"). Инновационный - на создание будущих конкурентных преимуществ через новые продукты, технологии, бизнес-модели.
Если выйти в парадигму Портера: традиционный менеджмент - это умение делать правильно дела сегодня, инновационный - искусство делать правильные дела завтра, создавая новую реальность и принимая риски этого.
Осталось договориться - как обычно - о словах.
А что такое новация, если серьёзно? Внедрение и результат практически относится ко всему, что входит в работу менеджера.
Но буквально такой общей цели у компании может и не быть. Не смешиваем с конфликтами интересов и нежеланием каких угодно перемен у отдельных менеджеров.
Гораздо сложнее обсуждать степень адаптируемости компании к изменениям среды на системном уровне.
Понял.
Согласен, важно - если нужно. Но не относится напрямую к инновациям. Один из стандартных способов корпоративного управления.
Да. Но это далеко не всё. Не зная деталей принятия решений на протяжении нескольких лет, как и закрытые для посторонних данные о переговорах и планы по продуктам, как для Nokia, так и Microsoft, правильные выводы мы не сделаем.
Вы видели этот кейс в варианте хотя бы на 5 страниц? Лучше бы на 25. Там слишком много существенных деталей, действительно полезных для повсеместного изучения.
И нет смысла забывать о второй части той же истории - о Microsoft, Windows Phone и открытости сверхмассовых решений для производителей. Когда Вы видели трубки Windows Phone последний раз?
Параллельно с того же рынка трубок ушли компании сравнимого с Nokia или большего масштаба - Ericsson и Motorola, то есть вся тройка крупнейших производителей трубок в разных стандартах для розничного рынка. Все они переключились на корпоративных заказчиков и инфраструктуру. А Siemens решил уйти сразу из нескольких телекоммуникационных и компьютерных секторов, и многие из этих подразделений вошли в новую структуру именно Nokia. И это компании, которые построили сети GSM, сделали их массовыми в глобальном масштабе и обеспечили их работоспособность. Никто лучше них не знал, как это всё устроено.
Тяжелые решения, которые иногда приходится принимать - или продолжать терять деньги, как Sony Mobile.
Не подскажете, что это за программы? У подрядчиков Пентагона из многих отраслей от аэрокосмической до микроэлектронной какие угодно системы CAD/CAM/CAE, без них уже десятилетия никто не работает..
Вы считаете Интернет продуктом?
Пока это очень спорно, если вообще доказуемо. Мы работаем сегодня, чтобы стать или продолжить быть успешными завтра. Без стабильности и прибыли здесь и сейчас не будет ресурсов для необходимых изменений. Это непрерывный процесс достижения запланированных, желаемых или приемлемых результатов.
К слову: мы здесь говорим о менеджменте инноваций помимо прочего или инновационности самого менеджмента? Это не очевидно, судя по приведённым примерам.
Новация (novelty) - просто новизна в чем-либо, не всегда она дотягивает до инновации, основной смысл которой состоит в создании ценности. Немного подробнее можно посмотреть здесь.
Вот в этом и состоит различие: адаптивности существующего бизнеса и целевом управляемом его разрушении - это альтернативы. Оптимизация процессов и их реинжиниринг соотносятся примерно так же.
Да, они продаются: Harvard, LBS, есть статья в общем доступе. Также один документ у меня есть - здесь.
Программы не в смысле софта. Это - как раз развитие идей MIT: начали с АРТ, которое затем развилось в САМ. Ключевой игрок (Д. Росс) после работал в программе ICAM, которая в итоге привела к стандартизации IDEF. Сам проект курировайлся в Огайо по линии ВВС, сегодня часть контракторов правительства США (например, KBSI) развивают его идеи.
Да. Он продолжает идеи ARPANET, а это был конкретный инженерно-технологический проект.
Об инновационном менеджменте, насколько могу судить, - как о подотрасли менеджмента как науки, наравне со стратегическим, операционным и проч. Однако, упраление инновациями может включать и новации процессов управления, которые по обратной связи обогащают корпус знаний процессного менеджмента. Не думаю, что можно радикально и точно разделить это блоки: они взаимопроникающи.
Совершенно верно. Новизна как таковая не слишком интересна, если при этом не идёт речь о существенной добавленной стоимости. Но результаты могут стать известны далеко не сразу. Знать бы это заранее.
Похоже на матрёшку. Реинжиниринг не возможен без инжиниринга - то есть без базы, в которую вносятся те или иные изменения по любой причине. Перестройка невозможна без первоначальной стройки - иначе нечего перестраивать. Как гласит одно из старых неформальных правил у программистов, нельзя оптимизировать или улучшить ненаписанную программу.
Иногда проще начать с нуля, если изменения слишком значительны,появились новые технически возможности, рынок изменился и пр. - и расчеты это подтверждают. Но это, на мой взгляд, не разрушение - старое остаётся, но параллельно делается новое, если это оправдано, и принято именно такое решение. Затем старое исчезает со сцены, его жизненный цикл завершается. Как случилось в своё время с дискеттами или дисками небольшой емкости. Или программа сноса старых построек и строительство на их месте.
В других случаях эволюция возможна, цели будут достигнуты и всё обойдётся дешевле. Как фейслифтинг у автомобилей или процесс внесения изменений в модельный ряд серийно выпускаемых изделий, вплоть до самолётов. А базовые конструкции при этом живут долго.
Спасибо. Похоже, эти я видел. В статье авторов из PSU, к слову, немало сказано о том, как много Nokia вкладывала в R&D и разного рода улучшения и инновации в трубках буквально до финиша этого бизнеса.
Хотя одними трубками сыт не будешь. Кто их только не делал, а потом переставал.
Но без протоколов совещаний не берусь сказать, кто виноват в том, что при наличии огромных ресурсов, запасе по времени, know-how и глобальном лидерстве и разнообразных партнёрствах продукты с такими характеристиками не вышли на рынок.
А после эпохи трубок фокус, наконец, сузился, очередной менеджмент сформулировал новые цели, и компания стала зарабатывать деньги на оборудовании и строительстве сетей. Таких компаний в мире в данный момент примерно 3.5.
Софт подразумевается в каждом названии CAx.
Понял. Всё с чего-то начинается. Но Internet живёт и развивается совсем иначе, это сложно организованное коллективное творчество.
Пусть включает что угодно - был бы результат. Та самая добавленная стоимость. Узнаем о жизни больше, сможем работать лучше. Если, конечно, захотим.
Одна из причин, почему люди или команды уходят из крупной компании и запускают свой бизнес. А потом его покупает крупная.
Ну это фантазии по большей части.
Строго обязательны только СанПиНы и техрегламенты. - ну общепит например и пищевка! Но это везде, во всем цивилизованном мире. Может только для стритфуд не работает в 3-х странах. Экология - то же самое. Вы попробуйте "пошалить" с этим в любой цивилизованной стране - не только гражданско-правовая и административная ответственность, но и уголовная для ТОР-менеджеров - реальные сроки до 15 лет, штрафы, которые нельзя покрыть за счет никакой страховки! И т.д.
А вот ГОСТы - это добровольное применение! А ТУ - это вообще создается самой организацией и действует внутри нее! С кем тут "бороться"?
Точно так! ГОСТы давно не препятствие. Хотя система ГОСТов, особенно серии Р стала менее удобной.
Как сегодня, не скажу, а 10-15 лет назад главной причиной неудачных корпоративных стартапов внутри крупных холдингов была роль собственника. Тут, на примере металлургов, было 2 модели. Одна "мордашовская": "я открыт к новым проектам, какими бы они ни были, но я буду глубоко вовлекаться в каждый из них иначе произойдет то же, что и с полимерами". Понятно, что ресурс одного человека ограничен и никакие стартапы в такой парадигме не взлетят. Другая "лисинская": "я металлург, разбираюсь в металлургии. А еще мне нравится стрелять по тарелочкам и масс-медиа. Лезть в детали управления я не буду, но все стартапы должны быть связаны с областью моей экспертизы и интересов, потому что я не портфельный инвестор".
Что же получилось? В 2008 году до кризиса капитализация НЛМК составляла более 30 миллиардов долларов. Северсталь чуть меньше, но сопоставимо. Свободный денежный поток измерялся сотнями миллионов долларов в квартал. В это же время капитализация у Амазона была те же 30 миллиардов с денежным потоком в районе нуля. Никакого Илона Маска еще и в помине не было. Точнее он был и именно в этот год стал генеральным директором Tesla, убыточной компании с годовым оборотом 15 миллионов долларов. Ну а дальше....
Обидно и удивительно, что за прошедшие 20 лет развилась новая экономика, где у американцев триллионные компании, но и Китай старается и даже где-то Европа, а всё, что мы смогли родить - Роснано.