Когда очередная крупная компания объявляет о запуске программы инноваций, мне интересно не количество идей, которые соберут, и не объем инвестиций в новые проекты, а какая из этих инициатив через 3-5 лет станет самостоятельным бизнесом. В этой статье обсудим, почему большие компании создают сотни бесперспективных инноваций.
Почему новые идеи не ведут к развитию бизнеса
Мне не раз приходилось наблюдать одну и ту же картину. Компания запускает корпоративный акселератор, формирует отдельную команду, приглашает внешних экспертов, проводит стратегические сессии, обсуждает новые рынки. Внутри организации возникает ощущение движения: появляются инициативы, создаются пилотные продукты, сотрудники начинают говорить об инновациях как о новом этапе развития компании. Со стороны кажется, что рост – вопрос времени. Но проходит несколько лет, и оказывается, что почти ничего принципиально не изменилось. Новые продукты есть, инновационные проекты тоже, появились даже красивые презентации с диаграммами и дорожными картами. Не появилось только одного – нового бизнеса, который стал бы заметным источником роста компании.
Самое интересное, что подобная история повторяется слишком часто, чтобы считать ее случайностью. И каждый раз, когда это происходит, звучат примерно одинаковые объяснения: идея оказалась слабой, рынок изменился, не хватило времени, инвестиций или нужных технологий. Есть вероятность, что в отдельных случаях это действительно так. Но если один и тот же сценарий повторяется в самых разных компаниях, отраслях и командах, стоит задать себе другой вопрос. А что, если проблема находится не там, где ее привыкли искать?
Я все чаще убеждаюсь: большинство компаний испытывают дефицит не инновационных идей, и даже не талантливых людей. Не хватает другого ресурса – управленческой модели, которая позволяет идеям превратиться из перспективной инициативы в самостоятельный бизнес.
Почему в зрелой компании сложно запустить новое направление
Пока бизнес небольшой, он живет за счет скорости. Решения принимаются быстро, команды находятся близко к клиенту, ошибки стоят относительно недорого, а новые идеи можно проверять почти в реальном времени. Но чем больше становится компания, тем сильнее начинают цениться другие качества: предсказуемость, управляемость, контроль рисков, стабильность финансового результата. Менеджмент строит процессы, распределяет ответственность, вводит регламенты, создает систему KPI, учится защищать себя от ошибок. Все эти механизмы делают организацию устойчивой.
Проблема возникает тогда, когда инструменты, созданные для защиты существующего бизнеса, начинают использоваться для создания нового. В этот момент компания напоминает большой океанский лайнер. У него мощный двигатель, надежная навигация и огромный запас прочности, но если внезапно требуется резко изменить курс, выясняется, что главная проблема не в мощности, а в инерции. С корпоративными системами происходит то же самое. Чем успешнее организация в текущей модели бизнеса, тем сильнее ее внутренняя «управленческая гравитация» притягивает любое новое направление к привычным правилам.
Я часто наблюдала такой сценарий: руководство искренне хотело создать новое направление и выделяло под него ресурсы. Но уже через несколько месяцев проект выглядит так:
- Команда тратит на внутренние согласования больше времени, чем на работу с клиентом.
- Новый продукт оценивают по критериям зрелого бизнеса.
- Эксперимент проходит через ту же цепочку согласований, что и операционные процессы.
Фактически, компания превращает новое направление в еще один бизнес-процесс. Корпоративные инновации редко проигрывают стартапам, обычно они проигрывают собственным успешным подразделениям.
Возникают вопросы:
- Если организация действительно хочет создать новый источник роста, готова ли она позволить этому направлению жить по несколько иным правилам, чем основной бизнес?
- В какой момент руководство прекращает эксперименты и незаметно переключается на привычную для себя задачу – качественное управление процессом?
Несколько проектов мне пришлось прожить от начала и до конца, прежде чем закономерность стала очевидной. Несмотря на разные отрасли, разные масштабы бизнеса и совершенно разные управленческие команды, многие истории развиваются почти по одному сценарию. Меняются компании, технологии, продукты, но не меняется сама логика возникновения проблемы.
От чего зависит судьба нового проекта
Со временем я поймала себя на том, что каждый раз мысленно возвращаюсь к одним и тем же вопросам. Постепенно они сложились не столько в методику, сколько в способ смотреть на новые инициативы. Если хотя бы один из этих вопросов остается без ответа, вероятность того, что компания столкнется с теми же проблемами через год или два, резко возрастает.
1. Что изменится в жизни клиента, если этого продукта никогда не появится?
Почти все презентации новых проектов начинаются одинаково. Сначала рассказывают о продукте, потом – о технологии, рынке. Разговор о клиенте обычно начинается значительно позже. Меня всегда настораживает такая последовательность. Новый бизнес начинается не с идеи и не с продукта, а с проблемы, которую клиент действительно хочет решить. Эта мысль кажется очевидной, но чаще всего теряется внутри крупных организаций. Чем сильнее внутренняя экспертиза компании, тем легче увлечься собственными возможностями и тем сложнее смотреть глазами клиента.
Если ответ оказывается неочевидным, дальнейшие дискуссии о масштабировании обычно теряют смысл.
2. Кто станет владельцем этого бизнеса через три года?
В какой-то момент перестает иметь значение, насколько хорошо организован проект. Важнее становится другое – воспринимает ли лидер эту инициативу как будущий бизнес, а не как очередную задачу в своем функциональном блоке. На первый взгляд, различие незаметно, но именно оно меняет характер принимаемых решений. Ответственность за новое направление невозможно полностью распределить между несколькими подразделениями. Нужен человек, который заинтересован в создании бизнеса и готов принимать решения в условиях, где еще нет правильных ответов.
Первые два вопроса определяют, появится ли у новой инициативы шанс превратиться в самостоятельный бизнес. Но по мере развития проекта становятся важны еще три вопроса.
3. Готова ли компания изменить скорость принятия решений?
Во-первых, это позволяет быстрее работать. Во-вторых, новый бизнес рождается через последовательность гипотез, большинство из которых окажутся ошибочными. Чем быстрее проверяются предположения и отказываются от неверных, тем быстрее находится работающая бизнес-модель. Серьезная ошибка – воспринимать скорость как вопрос дисциплины. На ранних этапах развития нового бизнеса она является вопросом архитектуры управления.
4. Где проходит граница между автономностью и контролем?
Пожалуй, это самый сложный баланс, который приходится искать любой крупной компании. Универсальной формулы этого баланса не существует. Но в чем я однозначно убедилась на опыте: успешные компании контролируют не каждый шаг новой команды, а несколько принципиальных параметров: стратегическое направление, объем инвестиций, качество гипотез и скорость обучения. Остальное можно оставить на усмотрение людей, которые находятся ближе всего к рынку. Именно это отличает доверие как управленческий инструмент от простого ослабления контроля.
5. При каких условиях надо признать, что гипотеза не работает?
Этот вопрос редко звучит в начале проекта. Организации чаще терпят убытки не потому, что ошиблись с первоначальной гипотезой, а потому что слишком долго отказываются признать эту ошибку. Постепенно проект начинает существовать уже не ради поиска новой возможности, а ради оправдания прежних решений и вложенных ресурсов.
Любопытно, что в крупных компаниях много говорят о способности запускать новое, но значительно реже обсуждают способность вовремя остановиться. Между тем именно второе, как ни парадоксально, во многом определяет первое. Организация, которая не умеет закрывать слабые инициативы, довольно быстро обнаруживает, что уже нечем поддерживать сильные.
Парадокс корпоративных трансформаций
Накопленный опыт со временем становится главным фильтром, через который организация начинает смотреть на любое новое направление.
- То, что когда-то помогло добиться успеха, постепенно превращается в единственно возможный способ принимать решения.
- Процессы, доказавшие свою эффективность, начинают восприниматься как универсальные.
- Управленческие подходы, которые десятилетиями снижали риски, автоматически распространяются и на задачи, где риск является не угрозой, а необходимым условием поиска.
Сложно поймать момент, когда компания начинает защищать процессы сильнее, чем свое будущее. Именно в этом я вижу главный парадокс корпоративных трансформаций: пытаться создать будущее, оставаясь внутри логики, которая когда-то обеспечила успешное прошлое.
Слишком часто разговор об инновациях уходит в сторону технологий, продуктов или проектов. Но главный вопрос лежит в другой плоскости. Я не верю, что внутри большинства российских корпораций можно создать новый бизнес без изменения системы управления. Именно здесь проходит граница между компаниями, которые время от времени запускают интересные проекты, и теми, кто действительно может создавать новые источники роста. Первые умеют находить хорошие идеи. Вторые умеют менять собственные управленческие привычки быстрее, чем меняется рынок. Именно второе оказывается значительно сложнее.
Выводы
Большинство корпоративных программ инноваций обречены еще до старта. Не потому, что в компаниях нет сильных людей или перспективных идей. А потому что нет готовности менять правила, по которым принимаются решения, неспособность пересмотреть собственную систему управления. Согласны?
Также читайте:
Это не обязательно. Нового на рынке много. Статус-кво при этом может не меняться. нужно понимать контекст и детали.
Есть отсутствие видимых изменений при относительном финансовом благополучии. Есть органический рост. Есть скачкообразный рост или другие существенные изменения (вариантов сколько угодно). Что-то можно назвать резким, это не так важно.
Но инъекции новизны вне существующей стратегии и прочих планов - важное решение. Аргументы редко озвучиваются публично.
Допустим, что менеджеры держат руку на пульсе (не зря же они ходят на работу) и принимают меры по необходимости. Результат на табло.
Часто вспоминается на этом ресурсе, но практически всегда очень односторонне.
Nokia была мировым лидером на рынке трубок, но это было, мягко говоря, не всё, что она делала десятилетиями на телекоммуникационном рынке. Когда рынок трубок радикально вырос и слишком сильно изменился, Nokia решила договориться на эту тему с Microsoft. Но с трубками в итоге не сложилось, а Nokia полностью переключилась и вложила все ресурсы в инфраструктурные подразделения, купив по дороге несколько бывших и когда-то очень богатых и успешных конкурентов. И неплохо себя чувствует по сей день, входя в тройку поставщиков в этом секторе. В США, к слову, таких производителей просто нет.
Можно сравнить с историей других крупнейших производителей трубок начала и середины 2000х.
Печальных примеров слишком много, чтобы их тут перечислять хотя бы частично. В ряде стран (Канада тоже в списке) исчезли целые отрасли, несмотря на первоначальное лидерство и относительную устойчивость.
Это слишком грустная история длиной в полвека, если не больше. Дело не в процессорах, проблема касается одновременно нескольких отраслей. Можно обсудить отдельно. Посмотрим, что именно получится у Китая в ближайшие 3-5 лет.
Это вопрос веры?
Нравится больше, чем то, что работает и создаётся вокруг - например - MIT? Но, конечно, зависит от темы.
Это пример инновационного менеджмента? Почему не менеджмента R&D и соответствующих программ в более понятных мне терминах?
Можно вспомнить и то, на что даются гранты DARPA. И заказы на исследования ряду первоклассных университетов.
Даже с учётом того, что Пентагон - не коммерческая организация.
Вопрос был, собственно о том, чем инновационный менеджмент отличается от обычного.