Битва за инициативу: IT-руководитель против персонала

В антиутопии «1984» Джордж Оруэлл писал: «Массы никогда не восстают сами по себе и никогда не восстают только потому, что они угнетены. Больше того, они даже не сознают, что угнетены, пока им не дали возможности сравнивать».

Сегодняшний потребитель находит нужную информацию за минуты, учится новому за несколько дней и постоянно сравнивает ваше предложение со своим лучшим опытом. Поэтому успешные в прошлом манипуляции сознанием потребителя по Трауту и модель сбытового маркетинга уже не приносят компаниям желаемого результата на рынке. Изменившийся пользователь – только с одной стороны потребитель, но с другой – сотрудник чьей-то компании. А значит, на его отношения с работодателем также влияет пользовательский опыт.

IT – важная составляющая пользовательского опыта

Сотрудники складывают свое мнение о компании из многочисленных «касаний»: как приходят в офис и делают свою работу, что чувствуют и чему учатся в компании. Ответственные работодатели стараются влиять на пользовательский опыт сотрудника с помощью HR-практик, инструментов онбординга и мотивации. Но забывают про еще один пункт – IT. На каждом «касании» работник пользуется стеком технологий, который ему предоставил работодатель, поэтому рассуждения об опыте без учета технологий были бы неполными.

Роль интернет-технологий в компаниях неизбежно меняется. Например, портал TAdviser указал на подобные перемены еще в 2017 году в собирательном образе IT-директора нового поколения. Вот, как, по мнению TAdviser, теперь выглядит IT-директор:

IT-директор из 2000-х

IT-директор 2017 года

Исполнитель поддерживающей функции

Бизнес-ориентированный управленец

Не задумывается об экономической эффективности, не готов брать ответственность за возврат средств, вложенных в IT

Умеет просчитать эффективность, аргументировать ее и нести ответственность за потраченный бюджет

Не имеет отраслевой привязки

Глубоко погружен в отраслевые процессы и знает, на чем зарабатывает компания

Мастер на все руки

Ментор и консультант

Закрывает весь технологический блок

Делит поле с новыми специалистами по управлению ИБ, рисками, данными и т.д.

Замкнут

Открыт для коммуникаций

Имеет фундаментальные знания, но не готов быстро их обновлять

Готов быстро схватывать все новое, ориентируется в мировых трендах, готов задавать их в масштабах своей компании

Минимизирует риски

Готов рисковать

Склонен к консервативным решениям, проверенным продуктам, зависит от вендоров

Открыт к новым разработкам, готов пробовать, тестировать и работать с разными поставщиками

Имеет базовое техническое образование

Имеет техническое или экономическое образование, а также дополнительное бизнес-образование

Не имеет возможности влиять на стратегию

Обладает «стратегическим» правом голоса

Формирует, защищает и управляет всем бюджетом на IT

Исполняет бюджет на IT, сформированный в бизнес-подразделениях

Выбирает решения и приложения

Помогает в выборе по необходимости

Чем ближе IT-функция к обслуживаемым ею бизнес-единицам, тем сильнее технологии влияют на личный опыт сотрудников. Хорошо, что руководители это понимают: в отчете «State of IT» компании SalesForce 78% IT-директоров присваивают проектам развития цифрового опыта персонала высокий приоритет. Но если в бизнесе «внешний опыт» и инициатива сотрудника действительно часто помогают взглянуть на ситуацию с иной стороны, то в IT-сфере такие инициативы могут стать проблемой.

«Битва» инициатив

Три года назад Forbes Insight оценила влияние цифровизации общества на проникновение технологий в крупные компании Европы, Северной Америки и Азии. Авторы исследования задавали одни и те же вопросы двум «крайностям» – IT-директорам и персоналу. Оказалось, что респонденты по-разному оценивают уровень технологического развития компании по сравнению с конкурентами.

Директора считали, что обеспечивают персонал комфортными условиями работы и всеми необходимыми IT-средствами. Персонал же с этим соглашался в три раза реже. Работники подтверждали, что подобные системы в целом помогают в их ежедневной работе, но отмечали, что на рынке есть более удобные инструменты. Аналитики Forbes Insight указывали на пользователей, которые настолько были недовольны предложенными им системами, что покупали более удобные за личные деньги. Среди опрошенных компаний доля таких IT-инструментов достигала 24%. Очевидно, что такая вольность персонала рано или поздно приводит к утечкам данных, неконтролируемому использованию IT-ресурсов и другим проблемам, за которые ответит не сотрудник, а IT-директор.

Пример из практики

Несмотря на давность исследования Forbes Insight, такие ситуации встречаются и сегодня. Приведу пример из нашей практики.

Я руковожу направлением автоматизации розничной торговли в Okdesk – разработчике облачной help desk системы. Торговые сети, которые самостоятельно обслуживают свои объекты или привлекают подрядчиков, – одни из наших ключевых заказчиков. Часто клиенты приходят с уже внедренной help desk системой или ее «заменителем», и мы пониманием, что они не оправдывают их ожиданий. Вот почему такое происходит.

В розничных сетях конечные пользователи подобной системы – управляющий торговой точки, администратор или сотрудники. Именно они сообщают службе эксплуатации или IT-отделу о поломках в магазине или кафе. В час-пик на точке продаж часто не хватает персонала, и управляющему приходится самому вставать на кассу или даже кухню. В критический момент он забывает про регламенты и написанные процессы и начинает упрощать себе жизнь – пользоваться привычными инструментами. Так в обход внедренных сервисных процессов появляются группы в мессенджерах, в которых IT-сотрудники вынуждены принимать «горячие заявки» с точек продаж.

Здесь IT-руководитель должен возразить, что таких ситуаций категорически допускать нельзя: в мессенджере нет необходимой для принятия управленческих решений функциональности, отсутствует любая аналитика и учет поступающих обращений. Пользователи не думают о последствиях и результатах своих «внепроцессных» инициатив, а за утечку конфиденциальной информации, потерю заявок и снижение эффективности отвечает IT-руководитель.

Я не зря упоминаю ритейл для иллюстрации взаимоотношений между IT и пользователями. В розничной торговле магазин, кафе или аптека – и есть генерирующий прибыль бизнес. IT-отделы в данном случае лишь обслуживают бизнес. К сожалению, мы видим, что многие IT-руководители в ритейле сами позиционируют себя исполнителями хотелок конечных пользователей. Особенно явно это заметно во франчайзинге: там франчайзи «платит и танцует», поэтому франчайзер и его службы стараются изо всех сил.

Как IT-руководителю выиграть «битву»

Практика показывает, что потребитель всегда пропускает нововведения компании через собственный опыт и стереотипы, а технологии и новые инструменты автоматизации к тому же меняют привычный рабочий порядок. В результате работник начинает искать более короткие пути выполнения своей работы.

Чтобы IT-руководителю вернуть ситуацию под свой контроль, ему надо взять на себя роль проводника между сотрудниками бизнес-подразделений и топ-менеджментом. Изменившаяся бизнес-среда требует активной позиции IT-подразделения: пользователи ждут помощи IT-руководителя, а бизнес все также интересует результат и эффективная работа на всех участках. Вместо того чтобы навязывать безоговорочные правила игры, IT-руководителю нужно прислушаться к мотивации персонала и сделать выводы.

Также читайте:

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург

Так уже заложено противодействие в названии статьи!

Битва – это когда есть противоречие между двумя системами, людьми (войнами), странами, группами и прочее. Как кажется одной из сторон, решить проблему с помощью переговоров (дипломатии) – НЕвозможно!

Войны всегда начинает одна из сторон. Не было в истории такого случая, чтобы допустим две страны договорились, что не плохо бы уменьшить население своих стран на некоторое количество человек.

Всегда одна сторона нападет, другая обороняется.

Так кто агрессор в данном случае?

А чем заканчиваются все войны?

Подписанием мирного договора.

Может сразу же перейти ко второму пункту? И не ломать копья?

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Особо повеселили несколько пунктов из сравнительной таблицы, что IT Дир. в курсе отраслевой специфики, открыт для коммуникаций, в курсе мировых трендов. Такое, возможно, где-то и есть. Не исключено. Однако, в  тех информационных потоках, которые слышу я, все IT Директора весьма замкнуты и  неохотливы в обмене информацией  с другими отделами, особенно с коммерческим блоком. Не хотят и не собираются глубоко разбираться в специфике предприятия, не говоря уже о отраслевой. На уровне общения человек-человек пообщаться можно. Но, когда наступает формат сотрудник-сотрудник, то только строго по ТЗ. И, что-то там, чтобы он чего-там дописал или предложил  потому-что в теме отрасли и компании, это вряд ли)) каждое нововведение,  которое казалось бы  для тебя и других естественно,  ему нужно детально объяснять, чтобы он это правильно понял в будущем ТЗ.

Руководитель проекта, Москва
Валерий Андреев пишет:

Особо повеселили несколько пунктов из сравнительной таблицы, что IT Дир. в курсе отрасли левой специфике, открыт для коммуникаций, в курсе мировых трендов. Такое, возможно, где-то и есть. Не исключено. Однако, в  тех информационных потоках, которые слышу я, все IT Директора весьма замкнуты и  неохотливы в обмене информацией  с другими отделами, особенно с коммерческим блоком. Не хотят и не собираются глкбоко разбираться в специфике предприятия, не говоря уже о отраслевой. На уровне общения человек пообщаться можно. Но, когда наступает формат сотрудник-сотрудник, то только строго по ТЗ. И, что-то там, чтобы он чего-там дописал или предложил  потому-что в теме отрасли и компании, это вряд ли)) каждое нововведение,  которое казалось бы  доя тебя и других естественно,  ему нужно детально объяснять, чтобы он это правильно понял в будущем ТЗ.

Валерий, полностью согласен. На своем опыте пока не встречал таких, которые уже полностью в «бедущем». Пока еще топчемся на месте — отсюда и возникают подобные кейсы.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Гладкий пишет:
пока не встречал таких,

Так, как же тогда в канве статьи и названии?

Аналитик, Москва

Автор поднял классную, уже подзабытую тему. Не обращайте вниманияе на заголовок, статья не про конфликт. Какие баталии здесь на форуме были лет 15 назад! А может и 20: каков он, Ит-директор будущего? Особенно обострялись такие темы во времена "истерики по ERP"  - слова не мои, слова одного из топовых представителей российского ИТ-бизнеса, не буду называть фамилию. Так нам вcем хотелось уйти от образа "компьютерщика" к образу CIO. Удалось ли? На мой взгляд, нет. И самое противоречиво автор отметил точно. Вот посмотрите:

"Обладает «стратегическим» правом голоса" и "Исполняет бюджет на IT, сформированный в бизнес-подразделениях". В простонародье про это говорят так: "дружба дружбой, а денежки врозь". Исполнять чужой бюджет не нужно обладать стратегическим голосом. И ведь автор прав! Так оно было, так оно и есть. Да и интернет с его облаками и вседоступностью все карты наших планов получить второй голос в компании совершенно смешал.

И если лет 15 назад ИТ-директор имел шанс стать ГД, то теперь у меня и примеров-то нет. Допускаю, что я просто не совсем в теме.

IT-консультант, Украина

Что делать IT-директору, если сотрудникам не нравятся цифровые инструменты и технологии, которые им предоставляет компания для работы?

- Перестать брать откатики за дорогие монструозные решения и выбрать проверенные рабочие?

- Нет, сынок, это фантастика

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

В критический момент он забывает про регламенты и написанные процессы и начинает упрощать себе жизнь – пользоваться привычными инструментами.

Подобне поведение свидетельствует о том, что реализованное решение неудобно.

Чтобы IT-руководителю вернуть ситуацию под свой контроль, ему надо взять на себя роль проводника между сотрудниками бизнес-подразделений и топ-менеджментом. 

Взять ситуацию под свой контроль IT-руководителю поможет понимание того, как конечные пользователи с помощью IT-решений повысят свою эффективность и реализация необходимых для этого изменений. А конечными пользователями являются как сотрудники бизнес-подразделений, так и ТОП-менеджмент.

Консультант, Москва

"Вот, как, по мнению TAdviser, теперь выглядит IT-директор"

В смысле был так себе, зато теперь ого-го как расширись компетенции. Замечу, что справа в таблице перечислены компетенции, которых ждут от любого управленца - не только от IT-директора. Я должен сказать, что это неправда - здесь не про то "как теперь выглядит IT-директор", а про то, чего от него ожидают, а это, как говорится, "2 большие разницы".  Если говорить про российскую действительность, то последние 10-15 лет налицо деградация человеческого капитала - и к директорам это также безусловно относится.

 А давайте вспомним, что должность "IT-директор" сравнительно молодая. Она появилась именно потому, что в высшем руководстве требовался хотя бы один безусловно грамотный в области IT-технологий директор. Ему поручали бизнес-проекты, которые критично зависели от технологий, он действительно мог "диктовать" политику, как справедливо заметил автор в заключительной фразе.

Но сейчас IT-грамотность не в таком дефиците, как 25 лет назад, и дело идет к тому, что IT-директор должен не получить усиление своего влияния, а скромно "встать в строй" во второй шеренге VP, если только речь не идет об IT-компаниях.

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

обычно не отказываются от инструментов которые помогают и облегчают работу.

Обычно отказываются от инструментов, которые создают дополнительные трудности и отвлекают от работы....

многие IT- директора закупают всякую ерунду и пытаются навязать это сотрудникам, не понимая, в чём те действительно нуждаются.

 

Руководитель группы, Москва
Павел Кузовников пишет:

обычно не отказываются от инструментов которые помогают и облегчают работу.

Обычно отказываются от инструментов, которые создают дополнительные трудности и отвлекают от работы....

многие IT- директора закупают всякую ерунду и пытаются навязать это сотрудникам, не понимая, в чём те действительно нуждаются.

 

Только это не только IT-директорам свойственно. Нередко те или иные руководители компании пытаются навязать определенные продукты, или под впечатлением ("сейчас все на таком работают!") или по каким ещё причинам. Однако с рабочей практикой такие продукты могут и не совпадать - и кончается все в лучшем случае тихим саботажем и умиранием идеи, или борьбой до победного конца, которую мало кто оказывается в силах вынести.

Поэтому хороший IT-директор должен прежде всего наблюдать за практикой работы, и поддерживать те процессы и продукты, которые хорошо в ней приживаются. Используют люди мессенджер для горячего общения - да и пусть, ещё надо подумать, как его использование интегрировать с другими процессами 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые востребованные профессии декабря в России

Количество вакансий в сфере транспорта и логистики в декабре выросло на 25% по отношению к ноябрю.

Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.