Внедрение инноваций в офисе: как преодолеть сопротивление сотрудников

Я проработала в офисных фирмах почти 10 лет и практически везде занималась внедрением новых технологий и методов работы: как участник инициативной группы, как «подопытный кролик», на котором тестировали новое, как руководитель проектной группы и как инициатор этих нововведений.

Для меня самым сложным всегда оставалось сопротивление коллектива нововведениям. Так или иначе с ним сталкиваются все новаторы, и умелое, слаженное сопротивление может легко похоронить любую, даже самую бесспорно-полезную идею. Способов внедрения инноваций я для себя выделяю три:

  • Либеральный.
  • Инициатива сверху.
  • Административный.

1. «Либеральное» внедрение изменений

В инструкциях по внедрению инноваций чаще всего описывают именно его. Этот способ предполагает такие этапы:

  • Информирование персонала о внедряемых технологиях или инструментах.
  • Организация обучения сотрудников новшествам.
  • Мотивирование сотрудников на использование новых технологий в работе.
  • Поддержка и консультирование в процессе внедрения.

Однако этот метод работает не всегда. В нем контроль осуществляется поверхностно и нерегулярно. По сути, решение применять или не применять отдается на откуп сотрудникам, а руководство свято верит, что сделало все необходимое, а «дальше вы уж сами».

Либерализм хорош в коллективах, восприимчивых к новым технологиям. Где сотрудники привычны к изменениям и умеют учиться в краткие сроки. Это быстроразвивающиеся сферы, вроде IT, digital, рекламы и PR, либо молодые компании на этапе становления или развития.

Для стабильных компаний такой метод, как правило, не работает. Люди, работающие много лет в одной организации и даже в одной должности, отдают наибольший приоритет стабильности и крайне неохотно идут на изменения привычного стиля и ритма работы. Чем больше времени уходит на внедрение нового, тем сильнее происходит сопротивление, переходящее порой в открытый саботаж. Конечно, даже в стабильной компании есть сотрудники, которым «больше всех надо», но их немного, и на них будут давить все остальные, чтобы не «высовывались».

Либеральный метод может сработать в стабильных компаниях лишь в одном случае – «инициатива снизу». Тогда его называют кризисным. Обычно это ситуация, когда устаревшие технологии уже просто не дают работать, и персонал это отлично понимает. Тогда сопротивления не происходит, ограничивается редкими очагами вялого возмущения на тему «могли бы и получше сделать». Правда, есть риск дотянуть ожидание инициативы от работников до состояния, когда само существование организации окажется под вопросом. К тому же в кризис ограничены сроки и требуются ощутимые затраты.

В моей практике был пример использования либерального приема в одной компании.

В одном отделе новый сервис планирования восприняли на ура и быстренько адаптировали под свои нужды. Заставлять никого не пришлось, люди сами научились им пользоваться, распределили процессы и освоили инструменты. Но в масштабе всей компании внедрения не произошло, поскольку руководство не пожелало прибегать к силовым методам. Добровольно сотрудники сервисом пользоваться отказались, продолжая работать с привычными, хотя и не очень удобными инструментами. При попытке перенести в сервис один общекорпоративный процесс фракция староверов устроила митинг, и руководитель пошел на попятную. В итоге про сервис пришлось забыть.

2. «Инициатива сверху»

Это принудительный, относительно «бескровный» метод, вынуждающий сотрудников прибегать к новым технологиям. Например, руководитель объявляет отделу: «С завтрашнего дня принимаю отчеты, сделанные только в Excel с диаграммами, и в электронном виде!». Соответственно, текстовые документы и распечатки безжалостно заворачиваются, и работники идут изучать Excel, проклиная вполголоса «этого самодура, которому заняться нечем». Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.

Слабое звено в этом методе – сам руководитель. Если его авторитет для коллектива не слишком высок, если ему не хватает характера настоять на своем, если он побоится идти на конфронтацию с саботажниками или будет делать исключения на «можно я сейчас так сдам, а на следующий месяц уже…», то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца и настаивать на своем. Обучение новому здесь необязательно. Как показывает практика, люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.

3. «Административное» внедрение инноваций

Как и «либеральный», этот метод предполагает этапность. Но в нем на каждом этапе устанавливается жесткий контроль, и издаются соответствующие локальные акты. Здесь опять требуется жесткость от руководителя, однако сейчас она подкрепляется административными рычагами в виде приказа, регламента, положения и, соответственно, санкций за неподчинение.

По сути, это идеальный метод для стабильных компаний с четкой регламентацией процессов. Если же регламентация находится не на высоком уровне, к сопротивлению новому добавится сопротивление выполнению регламентов.

Этапы могут выглядеть примерно так:

  1. Изучение предполагаемой инновации. Можно привлечь к этому инициативных сотрудников. Задача этой группы – разобраться в технологиях и предложить план внедрения. Далее руководитель принимает решение о внедрении или отказе от него.
  2. План внедрения детализируется и прописывается по этапам. Утверждается руководителем и в виде приказа доводится до сотрудников.
  3. Обучение сотрудников начинается только после издания приказа в четко определенные сроки. Тогда будет меньше риска, что сотрудники начнут увиливать от обучения. После обучения сотрудники проходят аттестацию. За несдачу устанавливаются санкции. Успешно сдавшие вывешиваются на доску почета.
  4. Следующий приказ руководителя отменяет работу с устаревшими инструментами, и обязывает все отделы к N сроку перейти на новые технологии. В контрольные сроки подаются отчеты «внедрено – не внедрено». Не внедрившие наказываются, успешно внедрившие поощряются.
  5. Спустя некоторое время проводится «срез» использования, чтобы у сотрудников не появилось соблазна втихую спустить все на тормозах.

В нынешней компании мы таким образом внедряли централизованные рассылки для клиентов. До этого подобного инструмента не было, и нововведение встретили весьма негативными отзывами. Сначала новшество опробовали на небольшой группе. Клиентам инструмент «зашел». А вот специалисты, работавшие с клиентами, единодушно заверили, что технология интереса не вызовет и использоваться не будет. Но руководство все равно решило внедрять.

Был подготовлен регламент и поэтапный план. Специалистам поставили конкретные задачи, назначили контролирующих и ответственных, установили сроки. Включили дополнительные пункты в мотивацию.

За три месяца была охвачена практически вся база клиентов. В конце подвели итоги, похвалили отличившихся, пожурили отстающих. Спустя еще три месяца провели мониторинг среди клиентов, некоторых подтянули. Сервис рассылок используется уже три года, и никто даже не вспоминает, с каким неудовольствием его встречали.

Итог

Конечно, на 100% действующего метода нет. Как люди не похожи друг на друга, так и коллективы обладают своей индивидуальностью. Даже в «консервативной» сфере работают прогрессивные и активные люди. «Волшебной таблетки» не существует.

Первую скрипку в инновационном процессе всегда будет играть личность руководителя. Ему принимать стратегические решения, подбирать методы и способы достижения цели. Ответственность за успех или неудачу также будет лежать на нем.

Комментарии
Консультант, Москва

Очень интересная и полезная статья. Свою методику "Как повысить эффективность рабочего времени" я бы отнесла к третьей категории - "Административное внедрение инноваций".

Генеральный директор, Нижний Новгород

Тема актуальная. +1.

Хотя бы потому, что в теории менеджмента (в головах выпускников управленческих факультетов и у их преподавателей, например) у нас полный порядок. А вот в практике управления царит менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя, имеющий мало общего с научным менеджментом. И потому управление изменениями должно стать первейшей по важности дисциплиной в любой компании (и программах МВА, разумеется).

Осталось сверить подходы в статье с существующими концепциями.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - 2. «Инициатива сверху» Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.

…. если ему не хватает характера настоять на своем… то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца … люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.

И.Ансофф Назвал этот метод "использование силы для преодоления сопротивления, процессом принудительных изменений...— процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция."

То есть, главное не в том (я согласен с Ансоффом) - что нужно идти до конца, а в том, что Применять только в условиях дефицита времени.

То есть, как можно реже.

Ну, а с автором, конечно, не спорю, что уж если прижимать, то не отпускать, - иначе это будет отрезать коту хвост по кусочку, то есть истязание, а не метод принуждения.

Но главное - ситуационный подход - применять только в особых обстоятельствах.


Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - «Либеральное» внедрение изменений В инструкциях по внедрению инноваций чаще всего описывают именно его. Этот способ предполагает такие этапы:

  • Информирование персонала о внедряемых технологиях или инструментах.
  • Организация обучения сотрудников новшествам.
  • Мотивирование сотрудников на использование новых технологий в работе.
  • Поддержка и консультирование в процессе внедрения.

Название считаю не удачным. Это отличный метод (алгоритм) - алгоритм управления изменениями. При чем тут либерализм? Это скорее демократия.

По поводу его применения - обсудим позже, сравнив с аналогом в литературе от гуру по изменениям (И.Ансоффа).

Консультант, Москва

Владимир Токарев пишет:

Цитата - 2. «Инициатива сверху» Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.

…. если ему не хватает характера настоять на своем… то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца … люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.

И.Ансофф Назвал этот метод "использование силы для преодоления сопротивления, процессом принудительных изменений...— процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция."

То есть, главное не в том (я согласен с Ансоффом) - что нужно идти до конца, а в том, что Применять только в условиях дефицита времени.

То есть, как можно реже.

Ну, а с автором, конечно, не спорю, что уж если прижимать, то не отпускать, - иначе это будет отрезать коту хвост по кусочку, то есть истязание, а не метод принуждения.

Но главное - ситуационный подход - применять только в особых обстоятельствах.


"Не сделанная во время работа" - это зависит от многих причин, из которых можно выделить две основные группы - неэффективное использование рабочего времени, которое зависит от личной неорганизованности сотрудников, и то же самое, связанное с далеко не идеальной организацией бизнес - процессов в компании.

А то, что начиная преобразования необходимо идти до конца - очень верно, как верно и то, что использовать инициативу сверху, то есть ПРИКАЗ можно только в условиях острейшего дефицита времени, работать в состоянии постоянного "аврала" и "кавалерийских атак" не легко и морально затратно для персонала, в том числе и не очень выгодно для компании. Ведь увольнение каждого сотрудника стоит достаточно дорого, тема даже такая была, очень популярная, - "Сколько стоит увольнение сотрудника"

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Однако этот метод работает не всегда. В нем контроль осуществляется поверхностно и нерегулярно. (речь про алгоритм см. 05 ноября 2018, 13:58)

Здесь с автором согласиться не могу - Контроль осуществляется нерегулярно только если (причем тут метод?) - если гендир не выполняет свою работу по этому алгоритму.

Также можно описать - про всю теорию менеджмента и сказать - она работает не всегда, так как руководители эту теорию хотят применяют, хотят нет. (в реальности - почти никогда - так как не применяют, и что?) какие претензии к теории?

Причем тут теория или метод в данном случае. Это конкретный человек.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Мои извинения автору за мою нумерацию (иначе трудно разобраться):

Цитата - (1) сотрудники привычны к изменениям и (2) умеют учиться в краткие сроки. (3) Это быстроразвивающиеся сферы, вроде IT, digital, рекламы и PR, либо (3) молодые компании на этапе становления или развития. (4) Для стабильных компаний такой метод, как правило, не работает.

1. Они привычны, если их к этому приучат. Хотя разумеется есть люди консерваторы, с ними очень трудно, но назвать "сотрудники" - всех - не получится.

2. Тоже самое - кто тренируется учиться - тот и умеет. Это может быть отдельный человек в крайне консервативной среде. А может быть среда - где создают условия - когда нужно учиться - и все привыкают.

3.При чем тут сфера деятельности или жизненный цикл фирмы?

4. Автор не дал свое определение стабильной компании. Потому каждый это может понимать по своему. Тем более, что "стабильная" компания может попасть в разные этапы внешней среды - стабильные и очень не стабильные, как сейчас.

Если "нормальная" компания - то именно описанный алгоритм для таких нормальных подходит, И потому только он единственно и работает эффективно.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - «Административное» внедрение инноваций Как и «либеральный», этот метод предполагает этапность

Не буду критиковать не удачные названия (это не главное).

По моему мнению, автор путает - использование алгоритма и его не использование.

В одном случае - есть менеджмент, в другом нет - при чем тут методы.

Методов, к слову, будет в литературе побольше (у того же Ансоффа, который доступен в инете). Завершаю. Разочарован разбором в публикации интересной темы.

Адм. директор, Санкт-Петербург

Прочитал статью и не нашёл детальной проработки вопроса: а что кроется за сопротивлением сотрудников инновациям, и может ли быть в этом сопротивлении доля здравого смысла?

Поясню свою точку зрения: мне, как родившемуся в 1963 году, довелось и доводится поныне испытывать на собственной шкурке различные инновации - как прогрессивные, так и, мягко говоря, ничем не обоснованные, самому внедрять новое и учиться осваивать новые инструменты.

Спасибо - в нынешней компании налажена "обратная связь", и при внедрении чего-то нового в процессе обучения и внедрения идёт как доработка самого "продукта внедрения", так и дообучение сотрудников при необходимости в тех областях, где обнаруживаются пробелы!

Но как часто приходится наблюдать за "внедрением ради внедрения", например - более чем в 50 процентах случаев проекты таковыми не являются, так как из проектного подхода используется только термин "проект"....

Директор по продажам, Барнаул

Хорошая статья!

И полезная для того, чтобы остановиться и посмотреть - а как у нас в компании это происходит? Ведь, то, как есть, очень привычно и мы, как правило, и не задумываемся об эффективности этого процесса. А тут задумался.

Спасибо автору за возможность посмотреть на себя!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..