Как избежать IT-бунта в компании

Ко мне обратился предприниматель – руководитель IT-компании. Хорошая компания, предлагает отличное программное обеспечение для автоматизации ресторанного бизнеса. Но как только она подписывает договор с очередным рестораном, в 100% случаев персонал заведения начинает саботировать его реализацию. Работники всех уровней начинают искать причины и аргументы в пользу того, что с новым ПО все процессы ухудшатся. А первый руководитель часто устраняется от участия во внедрении новой системы: я деньги заплатил, а ты должен мне все автоматизировать, не вмешивай меня.

В итоге автоматизация бизнес-процесса, рассчитанная на месяц, превращается в затяжные дебаты, уговоры, угрозы, что вредит, в том числе, и репутации разработчика ПО. Как противостоять явному и скрытому сопротивлению внедрению программы? Я порекомендовала предпринимателю несколько обязательных правил?

Правило 1. Тщательно готовиться к внедрению

Автоматизировать компанию, в которой предварительно не оптимизированы бизнес-процессы, имеются нестыковки во взаимодействиях между персоналом – значит автоматизировать хаос. Поэтому первое, что необходимо сделать, оценить, готова ли компания заказчика к проекту, который ей предлагается.

В обязательном порядке при обсуждении условий сотрудничества необходимо объяснить заказчику типичные, ожидаемые мотивы сопротивления персонала. Здесь необязательно идет речь о нечистых на руку сотрудниках, которые боятся повышения прозрачности бизнеса. Как правило, руководители не подозревают, что люди банально опасаются за свои рабочие места или стремятся сохранить привычные традиции, важные для себя, или чувствуют угрозу своему статусу в компании, потери автономности.

Ну, и конечно, правильную мотивацию тоже никто не отменял. Автоматизацию бизнеса сотрудники часто воспринимают как причуду руководителя. Зачем что-то менять, если и так все нормально работает? Поэтому директору компании важно рассказать персоналу о причинах, которые поставили на повестку дня автоматизацию бизнес-процессов. Важно проинформировать людей о том, какие задачи решает внедряемое ПО, для каких целей оно необходимо, как оно повлияет на результаты всей команды и каждого ее члена в отдельности.

Дополнительно с участием ключевых сотрудников и представителя разработчика следует обсудить особенности новой программы, возможные неудачи, превентивные меры по их устранению. Это покажет персоналу чистоту намерений руководителя, даст каждому сотруднику возможность почувствовать свою важность для компании. Люди убедятся, что перемены не угрожают их безопасности. Таким образом, устраняя страх кнута и добавляя пряники, мы можем существенно облегчить жизнь команде внедрения.

Правило 2: Активно вовлекать в процесс внедрения персонал

Это известное правило – ключ к успеху в решении многих бизнес-задач. Что такое внедрение ПО? Это подстройка новой программы под существующие процессы бизнеса. Как правило, программное обеспечение – это унифицированный продукт, рассчитанный на среднестатистический успешный опыт. Однако в каждой компании есть свои традиции, особое распределение обязанностей, бизнес-процессы, свои формы и регламенты управленческой отчетности и другие особенности. Если их не принимать во внимание, это вызовет не только дополнительное внутреннее сопротивление, но, возможно, нарушение производственного цикла. Или же после того, как уйдут программисты, сотрудники вернутся к старой системе работы по принципу: старый друг лучше новых двух.

Как проходит обычно процесс внедрения? В один из рабочих дней в коллектив приходит представитель разработчика и говорит: «Я установил программу. Давайте покажу, как теперь вы будете работать». Первая и все последующие реакции персонала: «Еще чего? Сам работай на этой программе». Конечно, это не говорится вслух, но подразумевается.

Как этого избежать? На первой встрече руководителя компании, представителя разработчика и ключевых сотрудников (смотрим правило 1), необходимо сразу обсудить и письменно оформить следующие моменты:

  • Какие цели и задачи стоят у программы.
  • Каковы критерии определения промежуточных этапов внедрения и критерии готовности проекта.
  • Кто будет участвовать в данном проекте со стороны команды заказчика.
  • Кто из числа старших менеджеров станет ответственный за реализацию проекта.
  • Сколько будет длиться подготовительный период, предшествующий внедрению.
  • Как часто и в каком составе необходимо встречаться для подготовки внедрения.
  • Как будет проходить сам процесс внедрения.
  • Какие учетные и отчетные документы необходимо вести по ходу внедрения.

На таких встречах обсуждаются и описываются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. В ходе анализа бизнес-процесса, как правило, выявляются ошибки, которые сразу всесторонне обсуждаются присутствующими специалистами. И в итоге вырабатывается качественное решение, на основе которого в дальнейшем будет осуществляться автоматизация.

В круг ключевых сотрудников, участвующих в выработке решения, должны входить не только профильные специалисты и руководители подразделений компании, но и неформальные лидеры. Их привлечение позволит учесть интересы и особенности работы коллектива, традиции. Опыт показывает, что такой подход позволяет вовлечь в проект все группы интересов, которые складываются в компании. Решения, выработанные таким образом, принимаются коллективом легче и вызывают на порядок меньше сопротивления.

При определенных условиях руководитель компании может самостоятельно организовать данную работу. Или же стоит пригласить на помощь профессионального консультанта, специализирующегося на работе с командами.

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии