Для многих управленцев заголовок статьи может показаться странным. Решая бесконечную череду задач, мы живем настоящим и не сильно задумываемся о будущем. Интерес к грядущему затухает по экспоненте при отдалении от горизонта событий. Иногда, оценивая свои действия, мы немного погружаемся в рефлексию, после чего снова вступаем в бой за план, в погоню за показателями эффективности и гонку к цели. Проблемы будущих периодов не решаем. Меньше думаем – больше делаем. Внимательно следим за трендами. При необходимости участвуем в стратегических сессиях. Растем, достигаем высот и иногда падаем. Снова встаем, зная, что успех приходит к тому, кто встает на один раз больше, чем упадет. Устраняем свои недостатки, проводим работу над ошибками, развиваем себя, прокачиваем личностные и управленческие компетенции.
Упорство и настойчивость приносит свои плоды. Постепенно мы наносим непоправимую пользу работодателю, становясь ключевым сотрудником. Доход растет, приходит чувство достоинства и уверенности в собственных силах. В портфеле имеем серьезные кейсы, сильный опыт и лучшие инструменты менеджмента. Сознание нацелено на успех, кризис воспринимается как возможность. Но в обозримом будущем этого будет уже недостаточно, чтобы быть востребованным. Золотой век руководителей, осуществляющих управление регулярной деятельностью, подходит к концу.
В 2021 году я стал слушателем программы МВА в Московской международной школе бизнеса МИРБИС. Драйвовый преподавательский состав помог мне быстро сформировать целостное понимание о бизнесе, процессах и рынке. Я по новому взглянул на свою деятельность, в разы увеличив результативность. Будучи практикующим экспертом по внедрению категорийного менеджмента в торговых сетях, я пропускал все изучаемые предметы через призму своей профессиональной деятельности.
Анализируя современные инновации, общаясь с коллегами и обобщая полученные ранее знания, я увидел предпосылки предстоящих изменений и решил описать основные причины, почему менеджменту грозит сокращение в будущем.
1. Организация успешна, если непрерывно развивается и растет
Стратегические цели компании – это сбалансированный максимум рентабельности активов и продуктивности цепочки добавленной стоимости, масштабирования бизнеса и доли рынка, упрощения и унификации процессов, NPS (вовлеченности) клиентов и сотрудников.
Успешные и сильные поглощают слабых – это хорошо прослеживается в ритейле. Сначала локальные сети вытеснили одиночные магазины, затем их начали поглощать федеральные сети.
Вместе с масштабом организации растет количество объектов управления (торговые точки, склады, производство, сотрудники, ассортимент, каналы взаимодействия, поставщики), участвующих в различных взаимосвязанных и пересекающихся процессах.
Любая компания является сложным многомерным пространством (каждый ресурс, процесс или продукт создает свою пространственную плоскость), которое производит свое озеро данных. Объектов и данных становится все больше, ведь экономика движется по пути персонализации и кастомизации. Чтобы снизить издержки, компании развивают бережливое производство, ведут борьбу с «мудами» и оптимизируют процессы.
Усложнение процессов, инструментов и рост конкуренции требует от менеджмента работы в режиме «turbo quality 24/7» – ритмично, динамично, качественно и безостановочно. Управленец должен обладать нужными знаниями и навыками в полном объеме, быть всегда в ресурсе, полным сил и решимости, общаться позитивно и конструктивно без отрицательных эмоций, учитывать индивидуальность человека – мотивы и характер.
Также требуется доносить информацию быстро и понятно, работать в режиме многозадачности, решая задачи одновременно. Похожие требования часто встречаются в вакансиях, но возможно ли их обеспечить? Очевидно, что нет.
2. Человек несовершенен и индивидуален, его возможности имеют предел
Характер – совокупность свойств человека, комбинация мотивов, гибких навыков, личностных настроек, скорости мышления, темперамента и психотипа. Не всегда просто создать хорошую команду – некоторые характеры плохо совместимы. Например, сложно добиться продуктивной совместной работы от холеричного визуала и меланхоличного кинестетика. Для этого придется использовать сильную систему мотивации и вовремя купировать возникающие конфликты.
Понятийный аппарат – это совокупность понятий, раскрывающих сущность предметной области, объектов и процессов. Понятия и знания у всех разные, часто представляют собой неструктурированный и неполный набор элементов.
Вербальный метод передачи данных имеет низкую скорость и высокий процент (около 70%) потери данных, а ведь это основной канал коммуникации. Из-за разных понятийных аппаратов и низкой вербальной скорости не получается быстро и точно донести свою мысль до собеседника и понять чужую мысль. Типичная ситуация: сотрудники разных отделов (долго, много и безрезультативно) спорят на собрании друг с другом при решении одной общей задачи, они будто разговаривают на разных языках.
Когнитивные искажения – систематические ошибки мышления, не дают возможности всегда объективно воспринимать реальность и верно принимать решение. Например, эффект «искажения переноса» – это склонность объяснять поведение других их личностными качествами, недооценивая сложившуюся ситуацию, в то же время человек переоценивает влияние внешних факторов на свое поведение, недооценивая свои личностные характеристики.
Стремление делиться информацией. Компании сталкиваются с транзакционными издержками даже при хорошо налаженной системе работы. Продвинутые организации, стараясь компенсировать недостатки человека, строят бизнес-процессы, исключающие общение. Если этого сделать невозможно, используются скрипты, алгоритмы и методики, сокращающие время и свободу общения, в свою очередь это негативно воспринимается участниками процесса.
Сотрудники, чувствуя механистичность и сильный контроль, получают стресс. Клиенты, не получая живого общения при контакте, чувствуют неудовлетворенность: оператор call-центра общается с клиентами шаблонными фразами, следуя скрипту, как машина. Это вызывает дискомфорт у обоих участников: оператор негативно воспринимает ограничение и его вовлеченность остается на низком уровне, клиент недоволен тем, что с ним не поддерживают беседу и общаются слишком сухо.
Усталость, выгорание, физиологические потребности, вредные привычки снижают и ограничивают эффективность персонала. Эмоции влияют на качество принимаемых решений, последующую продуктивность и мотивацию коллег. Конфликты затягивают участников в драматический треугольник Карпмана, после чего начинается ролевая игра (спасатель, агрессор, жертва) и конструктивное мышление отключается. Без своевременного вмешательства происходит эскалация конфликта и увеличение числа участников.
Цена конфликтов высока, на них уходит около 15% рабочего времени сотрудников. Руководители тратят на урегулирование конфликтов от 20% до 50% своего рабочего времени, что напрямую отражается на производительности.
Вычислительная мощность мозга позволяет одновременно обработать только одну интеллектуальную задачу. Несколько параллельных задач нужно разбивать на спринты и выполнять их поступательно, чередуя между собой. Переключение между параллельными задачами дается нелегко, поскольку эмоции могут иррационально удерживать фокус внимания на второстепенном, до момента полного решения. Например, вместо решения важной, но неприятной задачи предпочтение отдается той, где результат будет получен без эмоциональных издержек.
Перцепция человека – система обработки данных, привычное для мозга восприятие двух- и трехмерного пространства и сложное восприятие многомерных пространств. Поэтому при необходимости анализа многомерных пространств их приходится адаптировать в таблицы и графики.
Сопоставив все вышесказанное, становится понятно, почему 60-80% своего рабочего времени руководитель тратит на функцию координации, «туша ежедневные пожары», а не строит систему или не повышает уровень вовлеченности сотрудников. Может ли руководитель растущей компании учесть индивидуальность каждого сотрудника или клиента? Очевидно, что нет.
3. Технологические скачки происходят все быстрее
Менеджмент берет исток со времен первой индустриальной революции, когда на возникших фабриках владельцы больше не могли самостоятельно наблюдать за работой всех сотрудников. Затем наступила вторая революция, подарившая электричество и конвейерное производство. Третья цифровая революция (автоматизация производства, компьютеризация и развитие интернета) обеспечила еще более качественное преобразование производительных сил по структуре и динамике развития.
Каждая революция увеличила производительность труда в 10-20 раз, сделав невостребованными сотни профессий. С усложнением технологий в менеджменте усложнялись и появлялись новые подходы, методы, инструменты и приемы.
В арсенале управленца существует:
- Стратегический, проектный, процессный, операционный, продуктовый, категорийный, финансовый менеджмент.
- Анализ больших данных.
- Система сбалансированных показателей и система мотивации.
- Профайлинг.
- Управление человеческим капиталом.
- Маркетинг, клиенториентированность.
- Управление запасами и ценообразование, товародвижение и логистика.
Четвертая индустриальная революция разворачивается на наших глазах. Клаус Шваб, автор книги «Четвертая промышленная революция», считает, что характер и скорость текущих изменений беспрецедентны. В ближайшие десятилетия ожидается повсеместное проникновение взаимодействующих между собой киберфизических систем в производство и обслуживание человеческих потребностей (быт, труд, досуг, общение). Возникнут серьезные изменения парадигм в экономике, бизнесе, социуме и в каждой отдельной личности. Изменится не только то, «что» и «как» мы делаем, но и то, «кем» мы являемся.
Если в предыдущих революциях человечество получило и автоматизировало производство, то сейчас будет происходить автоматизация управления. Более сильные компании, имеющие доступ к высоким технологиям, увеличат свою эффективность, капитализацию и долю рынка за счет использования полноценного «Искусственного управленческого интеллекта», действующего на основании продвинутых алгоритмов управления ресурсами.
Через 10-15 лет существенно сократится потребность в «аналоговых» руководителях, которые контролируют регулярную деятельность стандартных процессов и функциональных подразделений. В статьях таблоидов появятся заголовки «Менеджеры – вымирающая профессия». Через какое-то время управленческий масс-маркет исчезнет как класс, но эти изменения произойдут не сразу и не повсеместно. Вторая и третья промышленная революция еще не завершились, 11% населения планеты все еще живет без электричества, а 38% не имеет доступа к интернету.
Но факт есть факт – прогресс неотвратимо наступает:
- Быстро вошли в нашу жизнь: высокоскоростной интернет, смартфоны, криптовалюта, интернет-торговля, навигаторы, дроны, облачное хранение данных, чат-боты и голосовые помощники, CRM и ERP-системы, экосистемы и бизнес-платформы.
- Начинает внедряться: 5G, блокчейн-контракты, интернет вещей, машинное обучение, машинное зрение, Big Data, искусственный интеллект.
- В перспективе: социальный рейтинг, бытовые роботы, четырехдневная рабочая неделя.
Я с интересом наблюдаю за процессом проникновения новых технологий и связанных с этими изменениями привычек и поведения людей. Несколько лет назад в очередях можно было услышать оживленные обсуждения, затрагивающие разные стороны нашего бытия. Теперь, благодаря простому решению электронной очереди, очереди стали в разы меньше, а люди, находящиеся в них, молчаливо смотрят в экран своего смартфона.
Через Яндекс-колонку дети с удовольствием общаются с «Алисой» на простые темы, играют в логические игры, получают ответы на заданные вопросы или слушают сказки. Ежедневно мы сталкиваемся с чат-ботами, и уже не замечаем раздражение при взаимодействии с ними, например, при использовании сайта «Госуслуги» «Робот Макс» исправно помогает искать информацию. Умная «Яндекс-камера» по фотографии помогает найти физический предмет на просторах интернета: можно узнать – как этот предмет называется, где продается и сколько стоит. Множество знаний можно получить, обратившись к YouTube, Google и различным онлайн-курсам.
Все очень удобно, но информации много и даже с избытком. Чтобы быть успешным и результативным, руководитель должен непрерывно улучшать свои знания, повышать квалификацию, получать дополнительное бизнес-образование. К сожалению, все эти знания стоят много денег, сил, времени и их также нужно обновлять. Возникает вопрос: можно ли, не получая дополнительного образования, быть долговременно эффективным? Сейчас это нереально, но думаю, что скоро и это будет возможно.
Читайте также:
Плоская система имеет огромное количество своих издержек. Да, ей не надо ходить через начальство, но вместо этого в ней приходится каждый раз договариваться "каждый с каждым". В менеджменте это называется "транзакционные издержки", а в физике попроще - "трение".
Порядок в такой плоской структуре, как ни странно, наводится именно менеджментом :) В этом, вообще говоря, его суть и состоит (а не в иерархии и бесконечных апрувах).
Именно менеджер должен сказать "так, я вижу (или "некая система посчитала"), что у нас постоянно повторяется грызня между продакт-менеджмером и продавцами. Давайте мы поступим следующим образом: ..." [тут рождается идея роадмепа, например]. Именно менеджер должен коммуницировать этот процесс, отладить его (возможно, подкорректировав), описать, внедрить широко, а затем, возможно, и заменить на новый, если старый перестал быть эффективным.
И также именно менеджер должен задать единые ценности и единый вектор работы всех членов плоской структуры. Сделать так, чтобы а) процессы способствовали достижению цели, б) внутренние мотивации и стремления людей способствовали тому же самому, в) чтобы людям было комфортно в процессах.
Интересно, вы там про ограничения пишите, а КМ в продуктовых сетях вечно задроченные, бегают как белки в колесе, работают на износ и зарабатывают, конечно, хорошо, но и выгорают быстро...
Как-то вы после МВА на это критически взглянула?)
Или только статью написали с размышления о будущем?
О будущем вообще интересно писать, гораздо интереснее, чем решать проблемы настоящего)
Кстати, мы здесь ещё не поднимаем вопрос, что искусственный интеллект на сегодняшний день - это просто большой миф, не более, чем красивое название для программных кодов, основанных на тупом переборе вариантов решений. Нет на самом деле настоящего ИИ, и в ближайшие годы не предвидится. Поэтому никакой «цифровизации» процесса генерации и принятия управленческих решений в обозримом будущем не произойдёт.
Кстати, да.
Я, может, смягчу: "мне об этом, во всяком случае, ничего не известно" :)
Но в том варианте, который описан в обсуждаемой статье, - речь не столько о менеджменте, сколько о предоставлении информации менеджеру. Да, конечно, современные технологии в состоянии предоставить нереально большой объем данных!
Но дальше натыкаемся на проблему, описанную еще в древнем анекдоте: "К Бернарду Шоу приходит устраиваться на работу машинистка и говорит: "Я печатаю 200 слов в минуту!" - "Милочка, - отвечает писатель, - да где ж я вам их возьму?"
В смысле - ок, обложили менеджера тьмой разных данных. В которых он, как и было сказано, тонет.
Что он с этой информацией делать будет? Как вычленит то, что важно для принятия решений? Как придумаем, что с этим важным делать? Как верифицирует решение? Как добьется того, чтобы решение было принято и поддержано исполнителями (или пересмотрено, когда пора)?
Это всё - задачи именно для естественного интеллекта. И даже не столько интеллекта, сколько менеджерских мозгов (которые не только про IQ, но и про умение принимать решение в ситуации неопределенности/перегруза/ множественных разнонаправленных факторов; и про навыки коммуникации и управления людьми).
Конечно же, есть вариант, что ИИ хорошо настроена и выводит менеджеру уже структурированный дашборд, в котором отражены именно те вещи, где его вмешательство необходимо. Но а) это кто-то должен настроить, что как раз и есть менеджерский труд, б) получающий информацию менеджер должен уметь в какой-то момент заподозрить, что где-то в глубине отчета, далеко за дашбордом, есть какая-то крайне важная цифра, которая может дать наводку на прорывное, не алгоритмизируемое решение.
Елена. Спасибо за хороший комментарий.
Согласен с вами. Это в обозримом будущем не реально.
Из основных функций руководителя
Я думаю что первые две не подвергнутся автоматизации.
Над мотивацией на основе ИИ (как я понимаю) уже трудятся компания "АМИ-Систем". Я еще не погружался в их работу глубоко, но при первом приближении информация на сайте выглядит интересно.
С моей точки зрения - самая многообещающие (для применения ИИ) это функция Координация, как самая трудозатратная по времени и Контроль.
Вообще мне показалось, что спор в первую очередь о дефинициях :) Что есть "руководитель"?
Форвардёр между высшим бордом и исполнителем? Без прибавочной стоимости? Если да, то, конечно, пускай вымирает! Роботы его легко заменят.
Апрувер по готовому алгоритму? Пусть вымирает тоже. Можем, например, обучить ИИ автоматически подтверждать сметы с маржинальностью более Х%, сметы с маржинальностью меньше этого порога отклонять, но в случае, если общая сумма сделки более Y млн - не отклонять, а зажигать рыжую лампочку и отправлять на решение уцелевшему менеджеру.
Но только вот эти примеры выше - не менеджеры. Они не создают добавочной стоимости, ничего не порождают, просто обслуживают процесс.
А вот те, кто _создает_ процесс, создает ценность, создает смысл, умеют соединять разные системы (в т.ч. людей, процессы и организации между собой) - те вымрут сильно вряд ли.
И именно они отродясь и назывались менеджерами.
Про АМИ, конечно, посмотрю, но вообще из общих соображений мотивация это прямо очень тонкая вещь, в наименьшей степени квантифицируемая. В т.ч. - потому что в одних случаях она важна, а в других на нее дешевле забить.
Координация - да, очень человеческая вещь, но прежде всего потому, что координатор высокого уровня не просто обеспечивает синхронное функционирование шестереночек, но и в процессе координации ставит задачи на изменение/автоматизацию процесса, или кристаллизует наблюдения, которые позволят породить новые ценности, подходы и т.п.
Контроль, на самом деле, мне представляется наиболее автоматизируемым. Другой вопрос, что из массива контроля может вытекать необходимость корректирующих действий/ редизайна системы, а это уже человек.
Вот именно! Автор просто никогда не разрабатывал мотивационных программ, а потом не терял пачками лучших сотрудников из-за ошибочных мотиваторов. Иначе бы он никогда даже не задумался об автоматизации этой сложнейшей функции.
Сначала бесследно уйдут консультанты-всезнайки. На смену им придут, должны придти производствннники.
Согласен. Поэтому я осторожно высказался по этому поводу.
Полная автоматизация для качественного рывка, думаю не требуется. Исключив лишнее общение и сократив конфликты, мы уже сможем на 50% сократить трудозатраты на эту функцию. А это треть всех трудозатрат менеджера.
Согласен