Недавно ко мне пришел клиент с запросом на систему оценки 360 градусов. Это метод, когда сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллеги, подчиненные, а также он сам.
— Нам сейчас важно оценить всех сотрудников. А индивидуальные планы развития сделаем через полгода, это пока подождет.
— Какую бизнес-задачу вы хотите решить с помощью оценки? — спросил я.
— Ну как, какую? Хотим оценить сотрудников, получить результаты, а потом сформировать планы развития.
— Что должно измениться в компании после оценки? По каким показателям вы поймете, что инструмент выбран верно и результат получен? — попробовал иначе сформулировать.
На этом разговор встал. Это не упрек клиенту. Я тоже за собой такое замечаю. Руководители настолько привыкли действовать, что вопрос «а зачем?» теряется где-то по дороге.
Какая конечная цель управленческих инициатив
Провести оценку, получить диаграммы, найти сильные и слабые компетенции, составить индивидуальный план развития – все это действия. Ни одно из них само по себе не дает бизнесу результата. Результат выглядит иначе.
Допустим, в компании высокая текучесть кадров, и есть гипотеза, что одна из причин в качестве управления. Тогда оценка может показать, где именно проседают руководители: в постановке задач, в обратной связи, в общении с командой. Дальше надо поработать с конкретными управленческими привычками и смотреть, начинают ли люди оставаться.
Или компания регулярно срывает сроки проектов. Причина может быть в делегировании, в расстановке приоритетов, во взаимодействии между подразделениями. Но бизнесу в итоге нужен не рост оценки компетенции с 3,2 до 4,1. Нужно меньше просроченных проектов.
Почему балл растет, а сотрудник не развивается
Еще одна проблема оценочных мероприятий: почему рост баллов считается доказательством развития? В этом году руководитель получил 3,2 балла за управление командой, через год – 4,5. HR-отдел радостно фиксирует, что компетенция выросла. А выросла ли она на самом деле?
Во многих компаниях сотрудники давно научились оценивать друг друга так, чтобы никого не обидеть. Коллеги хвалят коллег, подчиненные хвалят руководителей, руководители хвалят подчиненных. Иногда это вполне осознанный обмен хорошими оценками. В итоге получаются красивые отчеты и положительная динамика, которые имеют отдаленное отношение к реальному положению дел.
Чтобы оценить динамику развития сотрудника, важнее задать другие вопросы:
- Руководитель прошел программу развития управленческих навыков. Стал ли он лучше ставить задачи? Стало ли меньше переделок? Лучше ли выполняются планы, изменились ли текучесть и результаты команды?
- Менеджер прошел обучение переговорам. Изменилось ли его поведение с клиентами? Что стало с конверсией – долей переговоров, которые закончились сделкой? С длительностью сделки, с маржинальностью продаж?
Сам метод вовсе не бесполезен. Он показывает, как поведение человека воспринимают окружающие, и помогает увидеть разрыв между самооценкой и мнением коллег. Но полезная аналитика начинается там, где сопоставляется обратная связь, наблюдаемое поведение, действия по развитию и реальные показатели работы. Важная оговорка: даже если все это изменилось одновременно, это еще не доказывает, что причиной стало именно обучение. Это гипотеза, которую нужно проверять.
Как связать оценку персонала с показателями бизнеса
Типичная картина такая: оценка проводится в одной системе, обучение живет во второй, планы развития ведутся в третьей, ключевые показатели эффективности считаются в четвертой, а операционные показатели лежат где-то отдельно. Дело не только в неудобстве:
- Видно, что сотрудник прошел обучение, но непонятно, изменилось ли его поведение.
- Виден рост оценки, но невозможно сопоставить его с результативностью.
- Видно, как меняются показатели бизнеса, но непонятно, что в это время происходило с людьми и процессами.
Отчетов много, а ответов на вопросы бизнеса мало. Поэтому при выборе HR-системы стоит смотреть не только на интерфейс. Важнее понять, какие данные вы получите, как свяжете их между собой и какие выводы сможете из них сделать.
Переносить все процессы в одно приложение для этого необязательно. Главное, чтобы данные о сотрудниках, оценке, развитии, целях и фактических результатах работы можно было сопоставить. В своей работе я держусь простой последовательности: данные, сигнал, гипотеза, действие, проверка результата. Результатом при этом считается не факт прохождения обучения и даже не новый балл по компетенции, а изменения в работе людей и в показателях бизнеса.
Выводы
Если вернуться к тому разговору с клиентом, я бы начал с вопроса: точно ли вам нужно оценивать методом 360 градусов всех сотрудников? Возможно, для вашей задачи хватит оценки одной группы руководителей? Возможно, нужно совсем другое исследование? А может быть, нужные данные у вас уже есть, и пора переходить к конкретным действиям?
Самая дорогая оценка персонала – когда этот процесс никому не нужен. По каким показателям вы понимаете, что HR-инициативы дали результат бизнесу, а не только отчет?
Также читайте:
