В прошлом году я руководила проектом «Совет Директоров» в бизнес-клубе. Пять собственников собирались в студии, в прямом эфире, и делились своим опытом по конкретной теме. Идеи по содержанию беседы определялись опросами. Среди острых тем участники отмечали кризис в отношениях между руководителями и подчиненными, отмечая, что в коллективах развелось слишком много «подстрекателей и разлагателей дисциплины». Кроме того, дистанционная работа и цифровизация стерли границы авторитета. Раньше кабинетная дверь создавала иерархию. Теперь чат в мессенджере всех визуально уравнивает, и сотрудники лишь наблюдают аватарку руководителя, вместо живого человека. Это не значит, что формальная иерархия исчезла, но она перестала быть такой осязаемой. В этой статье поговорим про то, почему обратное давление стало таким заметным, и как его ослабить.
Как распознать скрытый буллинг со стороны сотрудника
Конфликт редко проявляется как прямое столкновение с руководителем, но живет в микросигналах. Давление идет через коллектив, через отказ от работы, через обращения к корпоративным психологам и специалистам по персоналу с жалобами. Руководитель часто узнает о проблеме постфактум, когда текучка уже стала статистикой.
Есть несколько первых звоночков, которые стоит замечать за сотрудником:
- Начинает при всех открыто критиковать или оспаривать мнение руководителя.
- Выражает несогласие в переписке и обязательно ставит в копию вышестоящее звено.
- Начинает прыгать через голову, решая вопросы быстрее, минуя согласования.
- Постепенно распространяет негативное мнение о руководителе внутри коллектива, находя таких же недовольных.
Какие управленцы чаще подвергаются буллингу
Контролер, перфекционист или, наоборот, слишком мягкий управленец. Здесь уместно вспомнить наблюдение Льва Толстого в «Войне и Мире»: «Нет начала и конца события, они все переплетены. Миллионы и миллиарды причин должны совпасть в моменте, чтобы произошло событие». Успешно провоцирует агрессию как руководитель, который не замечает за собой определенные паттерны и не умеет считывать атмосферу в коллективе, так и зачинщик, которому еще нужно выработать компетенцию дружить с руководителем. Буллинг всегда двусторонний, просто эти показатели редко кто замеряет системно.
Когда отцовская модель поведения провоцирует холодную войну в офисе
В России до сих пор силен культ личности руководителя и его отцовское отношение к подчиненным. Когда отец видит непослушное дитя, он хочет научить его уму-разуму. Эта традиционная модель перекочевала из семьи в работу. У многих владельцев наблюдается смешение ролей. Дома они не могут снять корону руководителя, а на работе им сложно не играть роль заботливого отца.
Когда система сталкивается с непослушанием, реакция зависит от размера компании. Если это крупная корпорация, где процессы увольнения идут через все инстанции, начинается холодная война. Если организация меньше, увольнение может произойти с нажимом за один день.
Приведу пример из практики, назовем нашу героиню Наташей. У нее был руководитель-контроллер, и весь отдел жил в стрессе. Все, что делала команда, было неправильно, не так и нуждалось в постоянном исправлении. Директору доносилось так: «Мои очень хорошие, но столько ошибок приходится за ними исправлять». Через два года у Наташи случилась депрессия на этой почве, и она пошла к психологу. Специалист предложил обратиться к руководителю персонала, чтобы посоветоваться с третьей стороной. Итог: когда компания уходила с рынка, Наташу сократили первой. Она была очень рада. А ее руководитель до сих пор работает на своем месте и мучает других коллег. Никто не разбирается в причинах текучки кадров в отделе. HR-менеджер чаще всего доверяет только вышестоящим управленцам.
Такие истории показывают, что без открытого диалога система выбирает путь наименьшего сопротивления. Чтобы снизить количество подобных случаев, нужно менять систему ценностей и корпоративную культуру, где возможен честный разговор работников и боссов.
Как нейтрализовать зачинщика конфликта
Некоторые выжимают подстрекателя из компании официально и не совсем, фиксируя невыполнение должностных обязанностей, накладывая дополнительные задачи. Иногда меняют руководителя, особенно если он не устраивает и есть формальный повод. Другие нанимают стороннего фасилитатора для решения конфликта. Нейтральная сторона может подсветить корень проблемы, который участники диалога не видят из-за эмоционального вовлечения. Модератор меняет правила игры, когда обе стороны зашли в тупик. Он не ищет виноватых, а возвращает разговор к фактам, фиксирует потребности каждой стороны, переводит обвинения в запросы на изменения. Без фасилитации встреча превращается в перетягивание одеяла. С модератором появляется пространство, где можно услышать другого без потери лица.
Поделюсь примером из личной практики. Я организовывала обучение в бизнес-клубе для предпринимателей на тему «Личная сила руководителя». На тренинге присутствовал директор клуба, мой личный руководитель. Спикер обратил внимание и высказал удивление, что директор в течение всего дня больше общался с клиентами, чем с собственной командой. Это было мнение третьей, независимой и авторитетной стороны, к которому директор прислушался. Вскоре на совместном собрании с подчиненными он подсветил этот момент, стал внимательнее к личным и рабочим потребностям сотрудников, что повлияло и на отношения в коллективе – мы становились друзьями. Хорошо это или плохо для работы – покажет время.
Вывод прост: иногда даже короткий независимый комментарий может обличить проблему и повлиять на климат. Для этого необходимы хорошо развитые мягкие навыки руководителя, коллег, и умение рефлексировать в отношении себя.
Как ослабить давление: советы руководителю
Осознание того, что стиль управления провоцирует агрессию, уже составляет 50% решения. Руководитель обдумывает вопросы другого рода. Не «Почему они меня ненавидят?!», а «Что и каким образом мне нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?». Первый шаг заключается в развитии мягких навыков, чтобы увидеть и грамотно управлять атмосферой в коллективе.
Мне запомнились слова директора в крупной торговой сети, где я проработала 15 лет: «Саша, ты эксперт, сама принимай решения. Моя задача – сделать так, чтобы тебе было максимально комфортно работать и выполнять свои обязанности». Мы встречались каждый месяц, и я была в восторге от такого подхода. Руководитель не пытался контролировать каждый шаг. Он создавал условия, в которых эксперт мог дышать и приносить результат. Это про зрелость сторон и понимание того, что управление людьми начинается с управления собственными реакциями.
Чтобы предотвратить эскалацию, нужно внедрять регулярные встречи без повестки контроля. Встречи, где можно сказать, что не работает, где процессы тормозят, где коммуникация трещит по швам. Когда обе стороны видят, что их голос услышан, а правила игры прозрачны, давление теряет почву. Культура не меняется за один день, но меняется каждый раз, когда руководитель выбирает диалог вместо демонстрации силы.
Также читайте:
Статья мне показалась несколько смешаной и запутанной.
В случае с Наташей нет обратного буллинга.
Касательно того, что компания защищает действует на стороне руководителя, нежели сотрудника... Обычно это правильное решение
Александра, спасибо за тему — она редко обсуждается открыто, чаще прячется за формулировками типа 'сложный коллектив'.
У меня был прямой опыт приёма проекта в максимально враждебных условиях: предыдущий руководитель открыто саботировала мою кандидатуру (классический синдром основателя, который предпочитает развал проекта чужому успеху), а команда открыто пробовала меня на прочность. Советы из статьи — 'развивать мягкие навыки', 'рефлексировать' — в такой ситуации просто не работают — это диагноз без рецепта, который можно трактовать как угодно.
То, что реально сработало в моём случае — никакой магии диалога ради диалога:
1) Убеждение с аргументами индивидуально, без общих собраний 'давайте жить дружно', чтобы иметь фору по времени и не завалить конечный результат проекта.
2) Полевая демонстрация экспертизы — выезжал с каждым из ребят к их самым сложным клиентам, брал вопросы, которые он считал нерешаемыми/очень сложно решаемыми, и решал их на его глазах. Не рассказывал про свою компетентность — показывал.
3) Осязаемая польза — вход в точки, где раньше сидел конкурент, рост отгрузки, рост их собственной зарплаты.
Уважение пришло не через статус, а через результат, который каждый из них увидел лично.
И ещё один момент, которого в статье нет вовсе: я не защищал руководство перед командой, когда оно принимало явно неудачные решения — и люди сами делали выводы, без моих комментариев. Человек, который сам пришёл к выводу, верит в него намного крепче, чем тот, кому вывод навязали.
Результат через время: команда выросла, никто не уволился. Но честности ради: это был не идеальный финал с 'все стали друзьями' — часть людей пришлось оставить, потому что заменять было некем — реальный рынок труда и вилка мотивации не всегда оставляют выбор. Статья об этом не говорит вовсе — а ведь именно этот компромисс между 'идеальным диалогом' и реальной экономикой и есть главная работа руководителя — не в красивых встречах без повестки контроля, а в том, что делать, когда диалог не решает всё до конца.
Мне показалось, что слово буллинг применено в статье некорректно. Для описанной ситуации больше подходит давно известное и широко применяемое слово саботаж. И тогда все становится понятным.