Владимир – успешный управленец. Внешне все хорошо: растущая выручка, статусные проекты, команда профессионалов. Но его глаза и плечи выдают полное отсутствие интереса и глубокое профессиональное истощение, которое сложно скрыть. Да уже и не хочется, потому что в таком состоянии внешнее благополучие начинает терять смысл.
Его слова: «Последнее время чувствую себя роботом в дорогом костюме. В отчетах – все идеально, как никогда, а у меня ноль энергии, ноль драйва. Я знаю, что, когда просто усталость, можно отдохнуть – и все опять нормально. А мне перезагрузка уже не помогает».
Это довольно часто встречающийся портрет сильного руководителя, который годами двигался вперед не на том топливе.
Как руководители незаметно сжигают свой ресурс
Мои клиенты часто говорят, что устали от дедлайнов или сложного рынка. Но мало кто осознает, как истощают глубинные, часто неосознаваемые убеждения о том, «каким должен быть настоящий лидер». В этой статье я обозначу пять типичных установок, которые выжигают руководителей.
1. Без моего контроля все рухнет
Руководитель, который действует из этого убеждения, уверен, что дело движется только благодаря его личному напряженному вниманию. Каждая цифра, каждый риск должны пройти через его голову. Со стороны это выглядит как гиперответственность. На самом деле, человек делает ставку не на отлаженный механизм, а на собственную вовлеченность. Если бизнес или департамент держится на личном напряжении лидера, а не на выстроенных процессах – это признак не его незаменимости, а хрупкости системы. Зачастую система может быть выстроенной и работать сама, но руководитель не дает этой возможности.
К чему это ведет? Такой руководитель превращается в «узкое горлышко» в собственной системе. Команда, лишенная зон реальной ответственности, не растет. А сам он, погрязнув в операционке, теряет связь со своей суперсилой и стратегическим видением. Именно это и приводит к истощению нервной системы.
Приведу пример. Руководитель IT-департамента лично утверждал каждую техническую спецификацию, проверял коды и т.п. Сотрудники привыкли, что финальное слово всегда за ним, и перестали брать на себя ответственность за финальные решения, а он задыхался от объема. Большинство процессов отлажены, а он продолжает все контролировать только из-за страха, что «они накосячат, а разгребать потом мне». На самом деле, его вмешательство только тормозит работу. С большим трудом он начал передавать ответственность сотрудникам. Особенно сложно было держать себя в руках, когда они ошибались. Через полгода его департамент вышел на рекордные показатели, а сам он впервые за три года съездил в отпуск на две недели без ноутбука.
Вопрос для самодиагностики: если меня не будет пару недель, какие процессы встанут? Честный ответ на этот вопрос показывает не вашу ценность, а уязвимость системы, которую вы, возможно, невольно построили. Или, наоборот, ее устойчивость и ваш чрезмерный контроль.
2. Я должен быть для всех опорой
Это убеждение заставляет руководителя брать на себя не только бизнес-задачи, но и эмоциональный фон команды. Здесь проходит тонкая грань. С одной стороны, это задача лидера, но с другой – есть черта, за которой управление эмоциональным настроем команды превращается в обслуживание настроений.
К чему это ведет? Сотрудники привыкают опираться не на ясные правила и цели, а на психологическое состояние лидера. Привыкают к некой постоянной эмоциональной подпитке от него. А он выгорает, потому что тратит силы не на развитие компании, а на компенсацию чужих эмоций из своего ресурса.
Лично мне попадалось больше женщин с такой историей: в коллективе ее любят, она всегда выслушает, поймет, подставит плечо. К ней легко идут со всеми проблемами – и рабочими, и личными. И выходят с благодарностью. Потому что она «своих всегда поддержит». Но сама она уже не может смотреть на уведомления в мессенджерах, они вызывают глухое раздражение. Потому что сил уже нет всем отвечать. Пришло осознание, что надо перестать быть «хорошей для всех», что есть рамки, за которыми она превращается в мамку. А от детей большого результата ждать как минимум не разумно.
Вопрос для самодиагностики: где в моих отношениях с коллективом заканчивается здоровая поддержка и начинается эмоциональное обслуживание? В сложных ситуациях я задаю сотрудникам вопрос: «Какое решение/выход вы сами видите?».
3. Лидерство – это одиночество
Руководитель, у которого есть это убеждение, лишен безопасного пространства для сомнений. «Я должен справляться сам. Сотрудникам нельзя показывать неуверенность, потому что потеряют веру. Коллегам, партнерам – потому что воспримут как слабость». В итоге все сомнения и тревоги остаются внутри, создавая фоновый режим хронического стресса.
К чему это ведет? Это питательная среда для одного из самых упорных врагов лидера – внутреннего критика, который, в отсутствие внешнего объективного взгляда и поддержки, становится громче. В итоге человеку требуется больше внутренних сил, чтобы преодолеть сомнения и принять очередное решение, в котором нет права на ошибку. Выгорание в таком режиме ощущается внезапно: вчера все «держал», гений, сегодня – полная пустота, «я ничего не стою». Такой руководитель строит личную крепость, которая надежно изолирует его от любых внешних опор.
Приведу пример. Генеральный директор производственной компании однажды сказал после пяти бокалов вина на мероприятии: «Я не помню, когда в последний раз кому-то говорил: «Я не знаю». Даже себе». Все так его и воспринимали: Андрей Алексеевич всегда знает, как надо. Но в какой-то момент его накрыло – человек перестал спать. Лежал, смотрел в потолок, а внутри постоянно крутилась мысль: «У тебя нет права на слабость. Если покажешь, что тебе страшно или ты не знаешь, что делать, потеряешь авторитет». Когда он все же стал говорить не о том, «как круто идем», а про реальность и то, что его гложет, наступило облегчение. Да и решения стали приходит свежие. «Я не думал, что просто возможность проговорить вслух то, что реально внутри, дает столько сил».
Вопрос для самодиагностики: кому я могу сказать: «Я не знаю, что делать, я сомневаюсь, меня пугает…» без риска быть неправильно понятым? Если такого человека или круга нет – это не независимость. Это управленческий риск, который вы принимаете каждый день.
4. Любая остановка – это первый шаг на пути к провалу
Руководитель с таким ощущением считает, иногда неосознанно, что в турбулентном мире надо реагировать мгновенно. Соответственно, постоянно разбирается с «непредвиденными» неприятностями, которые не оставляют времени, чтобы все проанализировать и принять решение – как не просто «потушить», а вообще убрать источник вспышки. Бизнес начинает управлять человеком, диктуя темп и приоритеты. И человек начинает чувствовать, что работает на износ, но к своим стратегическим целям не приближается. И это очень сильно истощает.
К чему это ведет? Руководитель попадает в ловушку «срочного», полностью выпадая из «важного». Это прямой путь к потере своего места как стратега.
Вопрос для самодиагностики: посмотрите на свой календарь за последнюю неделю, сколько процентов времени ушло на то, что двигало вас к большой цели, а сколько – на то, что просто не давало откатиться назад?
5. Я – это моя должность
В этой модели идентичность и самооценка руководителя практически на 100% сливаются с успехами бизнеса. Любая просадка воспринимается как личный провал, а отдых (если есть) заполняется фоновым обдумыванием рабочих задач.
К чему это ведет? Человек начинает терять себя, превращается в функцию. Из жизни вытесняются другие роли – партнера, родителя, друга. Когда бизнес – единственный источник смысла, он же становится и главным источником истощения. Грубо говоря, человек вкладывает в роль руководителя всю свою личность, и когда роль дает трещину, возникает ощущение, что трескается все.
Вопрос для самодиагностики: кто я, если на минуту представить, что завтра я не генеральный директор? Чем наполнена моя жизнь за пределами должности? Если ответ дается с трудом – это не про преданность делу. Это про то, что за вас начала жить ваша функция. Контакт с собой утерян. Поэтому очень тяжело и силы не восстанавливаются. Потому что только внутри, в ядре, у человека есть источник настоящей живой энергии. И он неисчерпаем.
С какими убеждениями вы сталкивались? Поделитесь в комментариях.
Также читайте:
