В прошлом году я руководила проектом «Совет Директоров» в бизнес-клубе. Пять собственников собирались в студии, в прямом эфире, и делились своим опытом по конкретной теме. Идеи по содержанию беседы определялись опросами. Среди острых тем участники отмечали кризис в отношениях между руководителями и подчиненными, отмечая, что в коллективах развелось слишком много «подстрекателей и разлагателей дисциплины». Кроме того, дистанционная работа и цифровизация стерли границы авторитета. Раньше кабинетная дверь создавала иерархию. Теперь чат в мессенджере всех визуально уравнивает, и сотрудники лишь наблюдают аватарку руководителя, вместо живого человека. Это не значит, что формальная иерархия исчезла, но она перестала быть такой осязаемой. В этой статье поговорим про то, почему обратное давление стало таким заметным, и как его ослабить.
Как распознать скрытый буллинг со стороны сотрудника
Конфликт редко проявляется как прямое столкновение с руководителем, но живет в микросигналах. Давление идет через коллектив, через отказ от работы, через обращения к корпоративным психологам и специалистам по персоналу с жалобами. Руководитель часто узнает о проблеме постфактум, когда текучка уже стала статистикой.
Есть несколько первых звоночков, которые стоит замечать за сотрудником:
- Начинает при всех открыто критиковать или оспаривать мнение руководителя.
- Выражает несогласие в переписке и обязательно ставит в копию вышестоящее звено.
- Начинает прыгать через голову, решая вопросы быстрее, минуя согласования.
- Постепенно распространяет негативное мнение о руководителе внутри коллектива, находя таких же недовольных.
Какие управленцы чаще подвергаются буллингу
Контролер, перфекционист или, наоборот, слишком мягкий управленец. Здесь уместно вспомнить наблюдение Льва Толстого в «Войне и Мире»: «Нет начала и конца события, они все переплетены. Миллионы и миллиарды причин должны совпасть в моменте, чтобы произошло событие». Успешно провоцирует агрессию как руководитель, который не замечает за собой определенные паттерны и не умеет считывать атмосферу в коллективе, так и зачинщик, которому еще нужно выработать компетенцию дружить с руководителем. Буллинг всегда двусторонний, просто эти показатели редко кто замеряет системно.
Когда отцовская модель поведения провоцирует холодную войну в офисе
В России до сих пор силен культ личности руководителя и его отцовское отношение к подчиненным. Когда отец видит непослушное дитя, он хочет научить его уму-разуму. Эта традиционная модель перекочевала из семьи в работу. У многих владельцев наблюдается смешение ролей. Дома они не могут снять корону руководителя, а на работе им сложно не играть роль заботливого отца.
Когда система сталкивается с непослушанием, реакция зависит от размера компании. Если это крупная корпорация, где процессы увольнения идут через все инстанции, начинается холодная война. Если организация меньше, увольнение может произойти с нажимом за один день.
Приведу пример из практики, назовем нашу героиню Наташей. У нее был руководитель-контроллер, и весь отдел жил в стрессе. Все, что делала команда, было неправильно, не так и нуждалось в постоянном исправлении. Директору доносилось так: «Мои очень хорошие, но столько ошибок приходится за ними исправлять». Через два года у Наташи случилась депрессия на этой почве, и она пошла к психологу. Специалист предложил обратиться к руководителю персонала, чтобы посоветоваться с третьей стороной. Итог: когда компания уходила с рынка, Наташу сократили первой. Она была очень рада. А ее руководитель до сих пор работает на своем месте и мучает других коллег. Никто не разбирается в причинах текучки кадров в отделе. HR-менеджер чаще всего доверяет только вышестоящим управленцам.
Такие истории показывают, что без открытого диалога система выбирает путь наименьшего сопротивления. Чтобы снизить количество подобных случаев, нужно менять систему ценностей и корпоративную культуру, где возможен честный разговор работников и боссов.
Как нейтрализовать зачинщика конфликта
Некоторые выжимают подстрекателя из компании официально и не совсем, фиксируя невыполнение должностных обязанностей, накладывая дополнительные задачи. Иногда меняют руководителя, особенно если он не устраивает и есть формальный повод. Другие нанимают стороннего фасилитатора для решения конфликта. Нейтральная сторона может подсветить корень проблемы, который участники диалога не видят из-за эмоционального вовлечения. Модератор меняет правила игры, когда обе стороны зашли в тупик. Он не ищет виноватых, а возвращает разговор к фактам, фиксирует потребности каждой стороны, переводит обвинения в запросы на изменения. Без фасилитации встреча превращается в перетягивание одеяла. С модератором появляется пространство, где можно услышать другого без потери лица.
Поделюсь примером из личной практики. Я организовывала обучение в бизнес-клубе для предпринимателей на тему «Личная сила руководителя». На тренинге присутствовал директор клуба, мой личный руководитель. Спикер обратил внимание и высказал удивление, что директор в течение всего дня больше общался с клиентами, чем с собственной командой. Это было мнение третьей, независимой и авторитетной стороны, к которому директор прислушался. Вскоре на совместном собрании с подчиненными он подсветил этот момент, стал внимательнее к личным и рабочим потребностям сотрудников, что повлияло и на отношения в коллективе – мы становились друзьями. Хорошо это или плохо для работы – покажет время.
Вывод прост: иногда даже короткий независимый комментарий может обличить проблему и повлиять на климат. Для этого необходимы хорошо развитые мягкие навыки руководителя, коллег, и умение рефлексировать в отношении себя.
Как ослабить давление: советы руководителю
Осознание того, что стиль управления провоцирует агрессию, уже составляет 50% решения. Руководитель обдумывает вопросы другого рода. Не «Почему они меня ненавидят?!», а «Что и каким образом мне нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?». Первый шаг заключается в развитии мягких навыков, чтобы увидеть и грамотно управлять атмосферой в коллективе.
Мне запомнились слова директора в крупной торговой сети, где я проработала 15 лет: «Саша, ты эксперт, сама принимай решения. Моя задача – сделать так, чтобы тебе было максимально комфортно работать и выполнять свои обязанности». Мы встречались каждый месяц, и я была в восторге от такого подхода. Руководитель не пытался контролировать каждый шаг. Он создавал условия, в которых эксперт мог дышать и приносить результат. Это про зрелость сторон и понимание того, что управление людьми начинается с управления собственными реакциями.
Чтобы предотвратить эскалацию, нужно внедрять регулярные встречи без повестки контроля. Встречи, где можно сказать, что не работает, где процессы тормозят, где коммуникация трещит по швам. Когда обе стороны видят, что их голос услышан, а правила игры прозрачны, давление теряет почву. Культура не меняется за один день, но меняется каждый раз, когда руководитель выбирает диалог вместо демонстрации силы.
Также читайте:
Получается, чтобы осчастливить условную Наташу, ее нужно просто уволить раньше? Из описания звучит очень логично. Два года в депрессии страдала, но не могла сама решиться...
А в целом я здесь проблематики не вижу. Если у руководителя начинает рушиться авторитет на фоне микроменеджмента и патернализма - это не просто проблема его подчиненных, это - недоработка лица, принявшего решение такого руководителя утвердить.
Фактически в статье идет речь о профнепригодности менеджера, которому недостает управленческих компетенций. Что делать? Повышать их. Авторитет не возникает из ниоткуда - он зарабатывается в коллективе умением видеть дальше, действовать четче, организовывать лучше. Это - не магия, а технология, но придется много работать на результат. Или уступить позицию тому, кто может так работать.
А проблематика все-таки есть.
«Культура есть (особый) паразит, который так тесно сросся со своим носителем, что он (человек) не желает его устранить, даже если может; в то же время человек без культурного паразита не может быть мыслим, даже если бы мог без него существовать» (Frobenius 1899)
И путь к результату действительно долгий.
Я согласен с такой оценкой ситуации.
Наташу очень жаль: терпеть два года, довести себя до депрессии, в моем понимании депрессия - это не просто нежелание идти на работу, это страшная болезнь. При этом метаться между работником службы персонала и психологом, и, наконец "освободиться" через увольнение.
Не во всех примерах я увидел буллинг (кстати, дурацкое слово из английской практики). Травля понятнее. Травля очень ярко опистывает ситуацию. Травят слабого зверя обученными собаками. Или сильного зверя, но большой стаей. Цель травли одна - убить. В данном, управленческом смысле - убить, как руководителя. Сломать его авторитет.
Такие попытки встречаются часто, если не сказать постоянно. Как правило любой новый руководитель проходит через это. Решается это одним способом, на мой взгляд: завоевание авторитета, часто даже навязывывание авторитета.
Очень понравился совет: "Моя задача – сделать так, чтобы тебе было максимально комфортно работать и выполнять свои обязанности".
Это очень верный совет. Но это лишь начало. С этого можно начинать, но не останавливаться на этом.
Как-то пришлось прийти в большую корпорацию, собрать один большой отдел из разрозненных отделов. Сопротивление блыо сильное. Изучал, наблюдал. Заменил технику, подобрадл режим работы, кому-то повысил зарплату.
Но это было только начало.
Для лучшего понимания статьи помогло бы введение терминов о разных стилях управления:
- авторитарный,
- демократический,
- попустительский.
В начале статьи описан авторитарный стиль. Такой стиль это не обязательно плохо. Часто это эффективно.
В примере с Наташей это, соглашусь, профнепригодность руководителя. Принцип Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
Не уверен, что здесь может помочь только фасилитатор. Необходимо, чтобы в первую очередь такой руководитель был способен и захотел сам начать изменяться.
С другой стороны, возникает вопрос, почему система "не видит" происходящее. Как правило, при такой ситуации предприятие несёт крупные издержки на операционную деятельность или упускает возможности, которые на первый взгляд не видны. Но это отдельная глубокая тема.
Это уже ближе к демократическому стилю управления. Здесь важны условия, зрелость руководителя и зрелость подчинённых. Работает, если каждый готов брать на себя и нести ответственность.
А не слишком ли много мы хотим от системы?
Если сложить всё, что она должна видеть, то вообще непонятно, как она жить будет.
Соглашусь, что может быть противоположная крайность. Важно не забывать про здравый смысл, ресурсы, возможности.
Мой опыт показывает, что когда система "не видит" таких проблем управления, за этим скрываются издержки и крупные, и множество мелких, которые суммируются в крупные. Увидеть эти издержки может человек с иным настроем на управление (как минимум, поощряющий инициативу) и разбирающийся в конкретной технологии, специфике.
Согласен, но появляется новый термин, который предполагает описание некой ситуации, если мы возьмём принцип бритва Оккама, то... Выводу не буду делать.
Добрый день! Спасибо за отклик и внимание к статье! У условной Наташи, как и у любого сотрудника, могло быть много условий, чтобы страдать и не увольняться, такие как: ипотека, кредит, мать-одиночка, проблемы со здоровьем и необходимость наличия хорошего соц пакета и тд.
Мне нравится развитие известного афоризма Робертсона и Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак, а структура ест культуру на обед".
Поэтому проблематику вижу как в культурном аспекте компаний так и в структуре, созданной и поддерживаемой первым лицом.
У меня поэтому поводу возникла мысль о том, что психолог дал неправильный совет. Обратиться к руководителю службы персонала с целью разрешения сложной ситуации с руководителем - в теории, может быть, так и должно работать, но на практике нет. На практике руководитель службы персонала чаще всего действует в интересах руководства, а в случае конфликта примет сторону руководства. Очевидно, HR доложил(а) об этом разговоре непосредственному руководителю Наташи, после чего тот "взял ее на карандаш", что, в итоге, привело к увольнению. Не факт, что Наташа "была рада", - что-то же заставляло ее терпеть эту работу, а не увольняться (финансовый вопрос, ипотека, дети и т.д.). И к психологу она обратилась с целью помощи в разрешении ситуации. Если бы решение было так просто и состояло бы в увольнении, Наташа бы давно уволилась. Итог: непрофессиональная работа психолога, который, по сути, переадресовал разрешение проблемы руководителю службы персонала, о котором даже ничего не знал (что за человек, как относится к сотрудникам, умеет ли разрешать конфликты и т.п.). Психолог должен был научить работать со своими эмоциями, "перенастроить" человека, обучить его каким-то методам саморегуляции и т.п. А если единственный верный вариант - увольнение, то к этому решению должен был прийти сам человек, обратившийся за помощью к психологу.