Когда я был рядовым сотрудником, то был довольно неугомонным молодым человеком. Работал больше, чем требовалось, постоянно что-то предлагал и никак не мог понять, почему меня не продвигают. Максимум, чего удавалось добиться, – прибавки к зарплате. Карьерный рост получал только при переходе в другую компанию. Возможно, были объективные причины: просто не появлялось свободного места. Но когда я сам стал руководителем, то увидел ситуацию иначе. В этой статье обсудим: почему инициаторы, которые предлагают хорошие идеи, годами остаются на прежних позициях, и как управлять шустрыми подчиненными.
Как руководителю работать с талантливыми сотрудниками
То, как видит себя сотрудник, и как его видит руководитель – две разные картины. Подчиненный старается, роет землю, предлагает идеи. А начальник может этого просто не замечать. Или замечать, но воспринимать как подкоп под себя, особенно, если человек показывает свою активность перед высшим руководством. Конечно, это задевает самолюбие.
Речь необязательно о неадекватности руководителя или о страхе, что его подсидят. Есть еще субординация. Если подчиненный хочет пробиться в менеджеры, он должен понимать, что инициатива – это не только право высказать идею. Нужно еще учитывать ответственность людей, которые принимают решения, и контекст, которого у рядового сотрудника может просто не быть.
Казалось бы, если идея хорошая, какая разница, кто и как ее предложил? Но она может быть связана с бюджетом, обязательствами перед клиентами и загрузкой команды. Сотрудник видит свой участок. Руководитель – картину целиком. Поэтому вопрос не в том, разрешать ли инициативу, а что с ней делать дальше. Для этого в компаниях и проводятся стратегические сессии. Руководители вместе обсуждают ключевые решения, чтобы понимать общий замысел и договариваться между собой. Иначе каждый будет улучшать свой участок, а компания в целом начнет двигаться сразу в несколько сторон.
И тут умный сотрудник что-то предлагает. Решение может быть отличным, только человек не знает половины того, что стоит за уже принятыми договоренностями. В такой ситуации моя задача остановить спонтанные действия. Иначе каждая хорошая идея начнет разворачивать бизнес в свою сторону. Просто ответить: «У нас все уже решено» – не вариант. Я, например, беру дельные мысли на карандаш, чтобы потом их проверить в виде организованной гипотезы. Стараюсь не гасить инициативу, а дать ей место для контролируемого развития. Тогда сотрудник понимает, что его услышали, и поднимется его боевой дух.
С чего начинается самостоятельность команды
Получается, инициатива бывает полезной. Только пускать ее на самотек нельзя. Здесь многое зависит от руководителей среднего звена: умеют ли они вытянуть из сотрудников хорошие идеи, проверить их и довести до реализации.
Инициативность – это часть культуры компании, которая начинается сверху. Если собственник и топ-менеджеры не обсуждают планы и не дают людям права действовать, снизу ничего не появится. Приведу пример беседы с одним собственником, он пожаловался:
— А кто же будет продажи настраивать и продукты развивать?
— Так у тебя 50 человек в компании, из них восемь руководителей.
— Да они неинициативные. Мне бы их поменять.
— Всех? И операционного директора, и начальника производства, и руководителя продаж?
Он призадумался. Компания с годовым оборотом около 400 млн рублей работала не первый год. Эти же люди помогали ей расти. И вдруг весь менеджмент разом стал неинициативным?
Я спросил: одинаково ли руководители понимают проблемы компании, и знает ли кто-то, кроме него, о планах бизнеса? Оказалось, что никто. Сначала собственник хотел сам определиться, с кем дальше развивать компанию, и только потом рассказать этим людям, куда она должна идти.
Интересное кино: руководители должны проявлять инициативу, но не знают ни проблем, которые им предстоит решать, ни планов собственника. А потом он удивляется: почему все ждут поручений? Да потому что любое самостоятельное движение в такой ситуации легко оказывается движением не туда.
Вот и получилось: собственник ждал инициативы снизу, но сам не запустил ее сверху. У менеджмента не было ни общей задачи, ни нужной информации. Ждать от людей самостоятельных решений в такой ситуации просто странно.
Какие перспективы у инициативных сотрудников?
Компании меняются, внедряют горизонтальное управление, часть решений все чаще принимается на местах. Прогонять каждую задачу через несколько уровней – слишком долго. Поэтому без инициативы не обойтись. Команда не может по каждому поводу ждать приказа сверху. Активному человеку в такой системе легче показать себя и занять лидерскую позицию. Но одного шума мало. Человек активный, заметный, дает советы, выступает на совещаниях, а результата после него не остается. А есть еще тихие инициативщики: сделают «как лучше» и непонятно, когда и где эта инициатива вылезет боком.
Инициативность – это не просто характеристика сотрудника, это показатель, которым можно и нужно управлять или, как минимум, обращать на него внимание. Что человек готов сделать со своей идеей? Может ли он проверить ее, посчитать последствия, договориться с коллегами и довести дело до результата? Для меня именно здесь проходит граница между полезной инициативой и желанием показать себя. И здесь возникает еще один вопрос: а сам сотрудник точно хочет той ответственности, к которой так стремится?
Я редко встречал людей, которые действительно рвутся в руководители. Некоторые уверены, что хотят управлять, но на деле им просто хочется больше зарабатывать. И если им удается пробить более высокую зарплату, они счастливы и продолжают приносить пользу на своем месте. Тем более что даже на управленческой должности иногда приходится засучить рукава и делать линейную работу. Тогда подумаешь, что лучше: спокойно делать свое дело или вдобавок отвечать за общий результат? На этот вопрос сотруднику лучше ответить честно.
Выводы
Какие сотрудники нужны руководителю: инициативные или умеющие угадать его желания? Все зависит от планов компании. На коротких и быстрых проектах лучше сделать акцент на исполнительность, скорость и «у нас все шаги просчитаны». А если в планах развитие, то лучше искать инициативных ребят, из которых можно вырастить руководителей.
Также читайте:
Интересно написано, мне понравилось.
В отношении инициативности, думаю, самому руководителю нужно себе трезво ответить, требуется ли ему инициатива в принципе и в каком виде. Мало кто публично говорит о консервации процессов, обычно вещают про динамизм, амбициозность и проч. Но если декларации расходятся с реальностью, сотрудники станут испытывать когнитивный диссонанс.
Поэтому первое, что нужно для компании, где инициатива не требуется (и таких много, особенно - с госучастием), - это изменение требований к найму. Не берите "креативщиков": себе же дешевле выйдет.
Если же все-таки решили поиграть в инициативу, стоит подумать над организацией "песочницы" - рабочих блоков, где можно будет эту инициативу "обкатать": например, не менять целиком целую ветку процессов, но оптимизировать какую-либо ее малую часть. Ошибки, которые могут возникнуть в реализации, окажутся значимой обратной связью для самого инициатора - покажут, где и что не было учтено. В конечном счете именно наработка таких решений позволяет подготовить сотрудника к более крупной позиции.
Наконец, если даже песочницу устраивать не хочется - можно организовать "ящик предложений", каждое из которых рассмотрит, скажем, Технологический комитет, и по итогам анализа лучшее предложение получит премию. Далее оно может быть отложено до будущих времен, но сотрудник уже получит позитивное подкрепление и понимание того, что высказывать предложения безопасно. Зачастую уже это оказывает серьезное благотворное влияние на климат в коллективе и корпоративную культуру в компании.