В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Поколение ЕГЭ вступает в силу. Вместо серьезных мыслей об управлении набор заимствованных мемов.
1. Чиновник и политик это разные вещи. У чиновника нет политических оппонентов. Право заниматься политикой это уровень минимум министра и первых замов АП президента РФ остальные к праву заниматься политикой не допущены. У Вас в голове отсутствует понимание разницы между: госслужащий, чиновник, политик.
2. Бизнес должен создавать схемы для вливания энергии и знаний людей в тех рамках которые заданы системой управления. Если он начнет определять политику это будет быстрый колапс с оптимизацией всех общественных функций.
3. У нас несистемной политической опозиции нет, есть оппозиция встроенная в мировой контур и есть местная встроеннаяя в кремлевский. Обе очень системно канализируют энергию протеста. Всегда есть выбор где поучаствовать и ни к чему не прийти по итогу. С презрением к опозиции относятся потому что ни на что большее чем на слив энергии молодых и борзых "в никуда" и получении ништяков за это она не способна.
Александр, (отредактировано модератором) В обществе управление построено не так как Вам кажется. Все описанно еще у Платона в государстве (подразумевается не система взимания платы, а греческий философ). Читайте чаще Платона и меньше смотрите видосики об опозиции.Когда познакомитесь с Платоном прочтите Аристотеля там в исчерпывающем виде в 8 томах все описано.
Разница в карьере специалиста и упраленца сначала лежит в способностях, затем - в образовании, ведь управлять - это тоже специальность (:-)). И когда мы видим плохого управленца, и плохого специалиста, это свидетельство в первую очередь не того, что у них не то образвание. а то, что у них нет способностей.
Посмотрите, в Штатах есть милиардеры (!), не имеющих высшего образования. Самый известный - Б.Гейтс. Это как же они так без образования?! Непорядок! Видели отличников в школе, ставших посредственностями, и троечников, добившихся больших успехов?
По этой самой причине - образование поддерживает, усиливает способности. Но не более. Обратное не работает - нет способностей, образование не спасёт.
Поэтому хочет специалист стать упраленцем - ради бога, вопрос только в том - а он справится? Очень распростарнённый вариант - лучшего специалиста назначают начальником взамен ушедшего на повышение. Почему? Потому что он лучший! Лучший кто? СПЕЦИАЛИСТ! А нужен - руководитель! А у этого специалиста может и способностей нет к управлению людьми, и образование не то. Как ему выжить в такой ситуации, и позицию не потерять? Автор статьи хооршо это описал.
Вот так у нас плодятся начальники, которые не терпят рядом способных людей - конукуренты не нужны. А поскольку по статистике в популяции людей, имеющих способности к управлению, всего 5-15%, то понятно, кто занимает оставшиеся 85-95% управленческих вакансий. Добавьте к этому непрофильное (или плохое) образование, культуру, традиции, и картина маслом!
Специалисту кажется что он справится в руководстве людьми. Только надо доучить, прочитать книжку, набраться опыта. То есть с позиции специалиста условный директор это тот же специалист просто он не лампочки правильно вкручивает, а правильно проводит заседания, планерки и учит других правильно проводить планерки и заседания. Возникает опасная аберрация сознания - "сейчас я всем объясню как правильно работать, ведь если меня назначили начальником это значит я лучше всех знаю как это правильно".
Сперва уничтожаются люди способные самостоятельно принимать решения и которые знают как сами как надо. И работавший коллектив превращается в подсобников и помошников этого специалиста, работает он один, остальные как бы помогают. Это модель мышления из хорошего специалиста хорошего руководителя сделать нельзя. Человек который знает как делать и который знает как сделать что бы все работали это разные люди, они по разному думают.
В целом с Вами согласен, но пример с Биллом, кажется, пример неудачный. Крупные собственники обычно далеко отстоят от прямого руководства предприятиями. Это не руководители и не совсем специалисты. Может многие из них и начинали с руководителей и специалистов, но ценность тех и других заключается не только и, возможно, не столько в знаниях, сколько в опыте. А опыт добывается на практике. Крупные собственники лишены такой возможности.
Вроде логично, разумно. "Кесарю кесарево". Вы говорите "распространённый вариант". Другими словами, Вы отмечаете "явление", за которым ибычно следует штампованное, отлитое в бронзе суждение - руководители де у нас не очень профессиональные. Они вот какие-то не такие. Ну тогда и мы не такие. Не может быть чтобы руководители и специалисты вашли из той же среды что и мы и оказались с "не такими" качествами.
Мы уже привыкли объяснять типичное организационное поведение простой логикой: если специалиста ставят руководить, значит начальство не профессиональное; если кого то ставят на должность, то обязательно подхалим. И так мы штампуем суждения во всём; если видим высочайшую точность при возведении пирамид или мегалитов, то это бесспорно в религиозных целях.
Статья, как раз, предлагает задуматься над истинными причинами известных нам явлений, которые могут быть только системными. Для этого требуется ответить на некоторые вопросы. Например, ПОЧЕМУ выбирают лучшего, но не руководителя на руководящую должность? Объяснения типа "потому, что тупые" не прокатывает. Тупость и непрофессионализм распределены весьма равномерно между нами. Нет, должны быть другие причины объясняющие типичное организационное поведение. В статье мы коснулись причин опоры на лояльных. В предложенном Вами типичном поведении есть свои резоны. Но начнём с обратного примера - с известной попытки сделать "правильно".
У всех наслуху изменения в организации научной работы в стране. Решили, что неэффективно ставить управленцами академиков. Им научной работой надо заниматься, а не приказы раздавать. Логика та же, что и у Вас. Но вот получается как то всё не очень здогово. Пришли профессиональные управленцы, но эффективность работы совершенно не пропорциональна, а иногда вообще не поддаётся оценке. Возьмите историю двигателя НК-93. И таких примеров масса. Уничтоженная система управления может была не эффективна, но тем не менее, она хоть работала.
https://www.youtube.com/watch?v=HKS54Nxpcp8
Пришла масса управленцев решающих не понятные многим задачи. Причём очень активно, даже агрессивно. И это не частный случай, это система. Всё это я к тому, что надо учитывать свойства среды в которой находится бизнес.
Алексей, а что ему остаётся делать если назначают? У нас ведь самый распространённый стиль административно-командный. Больно то не спросят.
Надеюсь Вы это не серьёзно.
Мне кажется, мотив по которому новоиспечённый руководитель становится авторитарным управленцем заключается не в его самоуверенности. Тут если прицел сбит неточным представлением мотива, можно сильно ошибиться в решениях. Он просто принимает правила игры. На мой взгляд он принимает правила игры. Представляете, все менеджеры среднего звена встроены в командный стиль, а один выпал из вертикали власти демократичными замашками. Если он обособлен, конечно пусть попробует, но в вертикали как у высотского в песне: "если друг оказался вдруг". Демократичный и командно-административный стили используют разные темпы принятия решений, разное делегирование полномочий, разное количество центров принятия решений. Всё разное. В вертикали власти недопустимо чтобы один, пусть вестма одарённый шагал не в ногу.
Правильно, чем больше центров принятия решений, тем сложней контролировать конечный результат. А у нас проблема именно в эффективном контроле исполнителей.
Если он менеджер среднего звена и не является обособленным подразделением, то лямку за всех тащит первое лицо. Остальный подсобляют. Только так работают строго вертикальные структуры управления.
Это не мозги, а необходимость в условиях отсутствия эффективного контроля. Руководители не дурнее нас с Вами. Просто мы с трудом воспринимаем обстоятельства их работы.
Вот здесь вы правы, Алексей. Понимаю что Вы хотели сказать, но получилось несколько двусмысленно. Заставить коллектив работать могут не многие. Ещё меньше могут сделать это не из под палки, а благодаря своему авторитету и умению понимать людей. И совсем не многие могут ещё и добиваться высоких результатов.
Я думаю что Вы недооцениваете вклад врожденной интенсивности протекания психических программ и переоцениваете влияние структуры организации. Влияет не только как вставили элемент на управляющую позицию, но и внутренняя струкутра самого элемента. А она может конкретно "косячить" именно на этом месте. Причем чем дольше я переосмысливаю свои опыт и опыт тысяч людей которые жили до меня тем больше я вижу что таких "косячных сценариев" всего несколько. Они будут по разному протекать в разных структурах, в правильно построенных реализоваться им просто не дадут, они будут вызывать внутреннее недовольство и взаимное раздражение, а не управленческие ошибки.
Уважаемый Михаил Трофименко, я весьма польщён тем, что вам очень понравился мой кейс. И уж хотелось ответить на него ещё десять дней назад, но ждал хоть каких-то ответов, помимо вас, но как вы знаете сейчас бизнес чрезвычайно занят только тем, как сохранить свои позиции в сильноизменившейся экономической обстановке и не потерять то немногое, что они имели. И раз уж ответ давно настоялся, то отвечу по пунктам, но сперва расставим несколько точек над "и".
Самоотрицание может и полезно для сохранения ваших полномочий, но вы несколько заблуждаетесь. Во первых, я не либерал, а центрист с правым моральным уклоном. Во вторых, даже те, кого вы упорно отрицаете, никогда не пытались напрямую расшать авторитет власти, они лишь делали свою работы оппозиции, указывая на промахи, задавая сложные вопросы со стороны представителей активных граждан, и представляли один из секторов информационной повестке, где граждане могут высказать своё отношение - "за", "против", или "нейтралитет". В третьих, ожидание того стоило. ВВП прекрасно показал, что его партия и его позиция уже мертвы, да и самому ему немного осталось, как деятелю, а в их положение сами понимаете уход не происходит безболезнено, и ближайшие недели граждане окончательно выскажут ему своё накопленное недовольство. Уж не знаю в каком виде, очень надеемся, что обойдётся без крови.
Ещё Томас Джефферсон утверждал, что "Тот, кто отдаёт свою свободу за безопасность, не получает ни того, ни другого". Естественные права и свобода закреплены, как в конституциях стран, так и во "Всеобщей декларации прав человека" ООН от 1948 года. И ваше понимание либерализма настолько же не связаны со свободой, как теория хаоса с линейной математикой. Разваливающая партия видите ли не может принять тот факт, что по сути они являются либералами, только с определённым тоталитарным уклоном к "страна для своих". Но в дебри идейности уходить не буду.
Так уж получилось, что всё о чем вы так упорно писали даже не подразумевалось в естественной повестке сообщения. Само сообщение содержит ряд фактов о том, что за действием всегда идёт последствие, и то что вы сеете сейчас неизбежно отразится в будущем. Однако получилось универсальный вывод, так как его можно спокойно отправить и той, и другой стороне. Рассказанная вами история даёт весьма наглядный факт-чек по последствиям краткосрочной "выгоды" в долгосрочном развитие событий.
Когда вы упорно трактуете за:
то пытаясь уйти в нейтралитет и раскидываясь абсолютно неоправданными выводами, вы можете толкнуть и умную вещь:
Для меня не имеет значение как вы восприняли моё сообщение, для меня это сигнал, что оно доставлено верно. Быть честным прежде всего перед собой - это очень редкое и дорогое качество у управленцев. Вопрос только на сколько вы его цените. Мне не нужен ваш ответ на этот вопрос, просто подумайте над этим прежде чем обвинять других во всех смертных грехах, которых они даже не подразумевают.
"Ты знаешь старую пословицу "Дорога в Ад вымощена благими намерениями"? Если бы у этой истории была бы моральная концовка, то я уверен, что в этом она и заключалась".
У этой цитаты есть собственный ширикоизвестный источник, хотя его несколько некорректно приводить на форуме менеджеров в виду того, что здесь не особо жалуют фантастическую художественную литературу.
Я нейтрален к вашим методам - да и сам не лучший дипломат. Но помните о неизбежной длане правосудия - средний менеджер может ещё избежать последствий, но директор или топ-менеджер всегда оказываются на той же скамье, что и нечистивый собственник.
На этот вопрос невозможно дать прямого и однозначного ответа. И обе стороны, являющиеся по сути крайностями, никак не относятся к моей реальной практике. Вы видите здесь только две двери, а я вижу целых 6. И тот список далеко не полон. Я не отношусь к обществу лицемеров и лизоблюдов - в их отношение любой здравомыслящий человек будет им казаться богом. Так же я всячески призираю "большевиков", которые могут и делать, что грабить всех вокруг, строить козни друг против друга, нагонять всех остальных под свои "догмы" и при этом жить отстраненностью, что все вокруг живут по "догме", но только не они.
Я не пытаюсь контролировать всё вокруг, в том числе и информацию, полезную информацию приходится выбирать. К счастью, в природе всё устроенно по принципу минимального логического противоречия, и это сильно упрощает мне работу.
Здравомыслие само по себе, естественно и неотвратимо. Когда каждого человека вы воспринимаете, с кредитом доверия и делаете выводы на основе уже его поступков, то картина становится динамичной, с чем-то вы полностью согласны, с чем-то согласны в большинстве, с чем-то с оговорками, к чему-то нейтральны и так же в сторону противоречий. "Единственный в природе человек, с которым вы можете быть полностью согласны в каждом слове - это вы сам". Я это к тому, что уважайте своих оппонентов и даже тех, кто для вас противовес, если они введут себя прилично по отношению к вам. На форуме по пальцам можно пересчитать участников, с кем можно вежливо поспорить, увлеченно подускутировать или пригласить на дебаты.
К слову, а вы сами взглянули на реальное положение вещей? Ваш "гарант" не взглянул, всё свою кубышку бережёт, но толпа ему и его преспешникам быстро объяснит сколько он потерял. Я тоже взглянул - только боюсь об этом уже писать, мои выводы почему-то имеют склонность становится самосбывающиемеся пророчествами. Бизнес взглянул - кто-то сейчас как говорится на коне, кто-то перестраивается, кто-то еле выживает, а кто-то уже банкрот.
Интересно, а как вы это измеряете? Принимая во внимание характер вашей работы, собственники не бось кроме цифр и диаграмм больше ничего не понимают.
Зная многолетнюю практику ещё наших дедов, то с русским человеком проще подделится, чем остаться перед фактом, что всё расстащили. В нашей отрасли это обычно узкоспециализированный инструмент, "мы на спичках не экономим", за то люди довольные на работу ходят.
Умные вещи говорите, только как я вижу - никто, кроме меня, этого особо не оценил. Как там говорится: "Сто раз помоги забудут, один раз откажи - никогда не простят". Очень надеюсь, что у читающие комментарии оценят это со своей стороны.
Всё у нас, как в армии? :) Моментально на ум пришли фильмы "Цельнометаллическая оболочка", "Форрест Гамп" и последний почти-Оскар "1917". Я бы даже сказала, как в армии во время военных действий. Очень удручает... Хотя даже "в кино" во время войны "начальники" - разные. А теперь советские фильмы, посыл помню только один - "все УМРЁМ за Родину!" Не выполним задачу, а умрём. Наверное, "хвост" сталинской индустриализации и его же геростратова слава многим УПРАВЛЕНЦАМ покоя не дают ? Полный треш
Алексей, мне кажется не совсем корректно сравнивать влияние качеств конкретного менеджера и орг.структуры. Под структурой надо понимать систему. Система включает как составляющие менеджеров. Качества системы управления зависят от суммы качеств менеджеров её составаляющих. Она может либо усилить качества отдельно взятого управленца, либо ослабить. В зависимости от качества орг.структуры.
Понимаете почему я считаю некорректным сравнивать огрструктуру и один из элементов её составляющую? Это качественно разные объекты.
Аксиома. Надеюсь искать нейтрино не станем. Достаточно атомов.
Если оргструктура выстроена грамотно, то косячить "конкретно" не получится. Система управления, если она система, а не видимость, должна иметь механизмы защиты от серьёзных системных сбоев. В подавляющем большинстве случаев такие механизмы справляются с отдельными "творцами" рано или поздно. Если Вы скажете, что какого поставят руководителя, так и поплывём, то само слово "поставят", маркер работы этой самой системы. Если она слаба, то кого ни поставь, не поплывёшь.
Вы описываете реакцию Системы, а выводы делаете относительно качеств управленца.