Время подхалимов или организационное бессилие?

В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.

Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:

«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».

Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.

Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.

Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.

1. Опора на лояльных

Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.

Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:

«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».

Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».

2. Оппозиция «Профессионалов»

Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:

«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».

Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.

Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:

«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».

Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.

«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».

Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.

Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.

Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.

Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?

Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.

3. Информационная среда

А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.

Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.

В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.

Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.

Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.

По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.

Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.

Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.

Читайте также:

Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород

Прошу прощения у Романа Сюрова и Татьяны Ковалёвой, за цитирование без предварительного согласия. 

Генеральный директор, Тольятти

Роман Сюров не возражает против его цитирования и поддерживает взгляды Михаила Трофименко.

Генеральный директор, Тольятти

За достаточно большой опыт работы в народном хозяйстве на разных позициях, у меня сформировалось профессиональное мнение о разных типах руководителей. Многие вещи изложил в опубликованных статьях. Но в большинстве случаев профессиональные управленцы, которые реально могут решать сложные управленческие задачи, не нужны. У них есть свое мнение, они считают, что правильно надо делать так-то и так-то, по закону, по справедливости, по совести. Я, например, не могу пускать деньги в прибыль, если рабочим некуда ходить в туалет, все неисправно. Но, как правило, толковые управленцы, если и нужны, то ненадолго, чтобы исправить ситуацию за теми, кто трется об ногу хозяина.

Кстати, здесь госпожа Бобкова удалила мой комментарий под ее статьей о незрелых топ-менеджерах. Кто у нас незрелый?

Аналитик, Нижний Новгород
Роман Сюров пишет:
Но в большинстве случаев профессиональные управленцы, которые реально могут решать сложные управленческие задачи, не нужны.

По моему мнению, наверно нужны, но не многие могут. Значит надо строить работу системно таким образом, чтобы даже посресдственный управленец не стал фатальным фактором для предприятия. Например, молодого управленца без опыта в условиях хорошего контроля можно бросить на решение серьёзных задач не опасаясь негативного результата.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. ...Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать.

Рассмотрели, но с той концепцией я не смог согласиться. посмотрим на новую.

Результата нет, верно. Но идей полно (избыточно как минимум в 2 раза), не в курсе. Одна из них осваивать менеджмент до уровня улушения практики управления (а методов решить проблему только у меня как минимум 4-5, а у нас участников Е-хе больше 375 000).

Михаил Трофименко пишет:
Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.

Вероятно не все. Например, у меня из 55 публикаций нет ни одной, где это бы утверждалось, думаю не я один из 378 000 участников,  кто считает точно также  Мы точно такие же, а культура разная, но это не помеха менеджменту ни на йоту. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Трофименко пишет:
Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей.

Полагаю, что это глубоко ошибочное утверждение - за более 40 лет работы в разных и с разными организациями ни разу не встречал что-то  близкое к этому. Скорее наоборот. 

Я бы не стал использовать термин Организационное поведение, есть такая дисциплина, она рассматривает вполне конкретные категории, много шире, чем это предлагается в начале статьи. Это скорее авторский взгляд на некоторые наблюдаемые автором явления. 

Делаю перерыв. 

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:
Но идей полно

А если добавить "идей вообще полно", то мы растворимся в бесконечности. Я обозначил очевидную проблему, которую отмечаете и Вы - неэффективный менеджмент. Конечно, не я один такой хороший. Есть и другие весьма интересные идеи. Но их не достаточно чтобы изменить ситуацию Мало кто переходит от слов к делу. Большинство успешных практик связано не с системным менеджментом, а с личностями, способными давать результат даже в таких, не благоприятных, условиях. Где системный подход? 

Например, появились специалисты выстраивающие производственные системы. Практики. Вс тречался с такими в Нижнем и в Питере. Специально ездил знакомиться чтобы понять, чем они ценны для "директоров". Тех самых, которых мы считаем самоуверенными не восприимчивыми. А им просто нужно не то, что мы можем дать исходя из мирового опыта. Спецов не слышно. Они оторваны от теории. 

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:
Мы точно такие же, а культура разная, но это не помеха менеджменту ни на йоту.

Да я и не спорю. Результата нет.

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:
Полагаю, что это глубоко ошибочное утверждение - за более 40 лет работы в разных и с разными организациями ни разу не встречал что-то  близкое к этому. Скорее наоборот.

Ну вот наконец встретили. Конечно я понимаю, что Вас коробит от применения известных терминов в непонятных смыслах. Вы человек весьма образованный, имеющий хорошую базу знаний. Конечно, термин "производственные отношения" мы привыкли наполнять иным, марксистским смыслом. Но что делать, если мне сложно, в силу моей ограниченности наверно, придумать другие слова для описания отношений между людьми на производстве. Пытался. Получается длинно. Читатель начинает зевать к уже концу фразы, а пытать себя абзацем уже не готов.

С "организационным поведением" совсем не так. Нисколько не выхожу за рамки понятия. Да, есть целая дисциплина. Глубокая, увязанная с психологией. Но я наберусь наглости и скажу, что рассматриваю в статье ровным счётом то же самое. И Ваше замечание насчёт "глубины" не может быть принято мной как серьёзный довод. Где Вы видели, чтобы в статье с лимитом букаф кто-то мог глубоко раскрыть тему организационного поведения. Вы же сами сказали, это дисциплина. А у меня задача в не слишком занудной форме донести основную идею. Надеюсь получилось. 

Главный инженер, Санкт-Петербург

Для моделировани ситуации надо разделить категории руководителей на две:
- человек который строит работающую систему фултайм;
- человек который оптимизирует уже готовое тоже фултайм;
это разные по своим решениям люди.
Соответственно и собственники когда процесс отлажен избавляются от таланливых и ставят лояльных и не далеких. Я неоднократно видел один и тот же сценарий (сам 2 раза участвовал в таком):
- толковый человек вытянул предприятие из кризис;
- успокоился и сидит себе думает как дальше развернуть;
- собственник думает "нифига себе он значит наладил и теперь уходит с работы вовремя, небывать такому!!!" , и меняет руководителя на лояльного. Лояльный 11-12 часов оптимизирует предприятие и отчитывается как он съэкономил там и там, раздалбывая работающую систему потому что системного виденья связности элементов нет.

Проблема во многом ценностная, нет ценности построить хорошо работающий бизнес, есть ценность отжать как можно больше у окружающих. То есть люди гордятся не работающим бизнесом, а тем до какого плачевного состояния они довели своих контрагентов. Это вроде спорта или охоты.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии