Недавно мне попалась интересная статья, написанная еще в 2015 году Ивановым О.В., к.э.н., доцентом ФГБОУ ВО «УрФУ». Тема материала звучала следующим образом: «Организация может выживать в условиях неопределенности, если сосредоточится на внутренней силе».
Внутренняя сила компании vs. внешние факторы
Идея опираться на так называемую «внутреннюю силу» выглядит интуитивно привлекательной. Однако для того, чтобы она перешла из разряда лозунгов в категорию научно обоснованных гипотез, необходимы серьезные теоретические и методологические уточнения.
Прежде всего, термин «внутренняя сила» остается неопределенным и расплывчатым. В научном дискурсе подобные понятия требуют четкой операционализации – конкретных, измеримых индикаторов, которые могли бы отражать: человеческий капитал, особенности организационной культуры, качество коммуникаций, способность к обучению и адаптации. Без этого невозможно проверить, действительно ли именно внутренние факторы обеспечивают устойчивость организации, или, напротив, решающую роль играют взаимодействие с внешней средой или случайные обстоятельства.
Автор статьи аргументирует свой тезис с опорой на неясное понятие: «внутренняя сила формирует устойчивую основу, на которую организация может опереться, когда внешняя среда становится непредсказуемой. Культура, построенная на доверии, поддержке и вовлеченности сотрудников, способствует быстрому реагированию на изменения. «Антихрупкие» организации (Taleb, 2012) не только выдерживают стресс, но и становятся сильнее благодаря ему – при наличии внутренне скоординированных и мотивированных команд».
Здесь автор фактически смешивает две концепции – VUCA и BANI. В их основе лежит различное содержание и контекст:
- Мир VUCA («volatility, uncertainty, complexity, ambiguity» – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность) основан на сложных и часто непонятных внешних данных.
- Концепция BANI («brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible» – хрупкость, тревожность, нелинейность, непостижимость) акцентируется на хрупкости и восприимчивости даже, казалось бы, понятных внешних факторов.
Именно фокус внимания различается в этих подходах.
Стоит подчеркнуть: неопределенность в прежнем понимании получила развитие – теперь на первый план выходят хрупкость, беспокойство, нелинейность и непостижимость происходящего. В новой реальности основу порой составляет хаос, тревога, даже насилие и агрессия. В подобных условиях требуются совершенно иные модели работы с внешними факторами. Особую значимость обретают скорость реагирования, принятия решений, прозрачность коммуникаций и эффективность взаимодействия. Такие вызовы появляются молниеносно, и подготовиться к ним можно только благодаря отлаженной структуре координации внутри организации.
Почему необходимо пересмотреть само понятие взаимодействия?
Взаимодействие бывает самым разным. Однажды я беседовал с футбольным тренером, и он привел отличный и наглядный пример. Выдающийся футболист отличается от посредственного игрока тем, что, получая пас от партнера, он уже точно знает, как будет развиваться игра дальше и кому он отдаст мяч. Они учатся думать на несколько ходов вперед, формировать коллективное поле мышления, следовать единой тактике.
Взаимодействие – это более широкое понятие, чем корпоративная культура, коммуникации или даже общее стратегическое направление. Оно включает в себя единое мышление.
Как часто вы видели команды, мыслящие и действующие как единое целое? Если встречали, то наверняка видели – такие команды движутся к цели гораздо увереннее. Возьмите футбол, хоккей или баскетбол: эти виды спорта – отличные примеры работы в условиях неопределенности. Мировые тотализаторы годами пытаются предсказать исход матчей на основе формы игроков, силы, скорости, но это – лишь сценарии. Реальная игра творится в моменте. И чем выше не только физическая, но и когнитивная/психологическая сплоченность команды, тем выше вероятность успеха.
Руководителю или собственнику бизнеса стоит взглянуть на свою организацию как на систему мышления, где сотрудники обмениваются информацией и идеями так же быстро и эффективно, как нейроны в мозге: молниеносно, осмысленно, с немедленной обратной связью («задача понята, уже делаю»).
С научной точки зрения это поднимает важные вопросы:
- Как можно измерить «единое мышление» в организации?
- Какие показатели коммуникации и координации наиболее релевантны для оценки уровня взаимодействия?
- Какую роль играют лидерство и организационная структура в формировании единого мышления?
- Как эти когнитивные и социальные процессы влияют на способность организации адаптироваться к быстро меняющейся и неопределенной среде?
Эти вопросы я оставлю для дальнейших исследований.
Условия выживания бизнеса в эпоху радикальной неопределенности: ключевые тезисы
1. Кризис традиционных методов
Стандарты организационной культуры, теории изменений и другие модные управленческие практики постепенно теряют смысл. Как практик, я наблюдаю, что одностороннее сосредоточение на внутренних ресурсах и внутренних «регламентах» становится недостаточным для выживания организации. Это уже не работает в эпоху радикальной неопределенности.
2. Внутренние + внешние факторы = системный взгляд
На организацию надо смотреть не как на замкнутую систему, а как на сложную адаптивную конструкцию, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Только в динамике обмена с внешним миром, быстрой реакции на рынок, технологии, политику, общественные настроения возможно выживание и развитие.
Пример с авиационным заводом хорошо иллюстрирует ситуацию абсолютной внешней неопределенности и ограниченности влияния на нее: ключевой компонент (зарубежные двигатели) внезапно недоступен по причинам, не зависящим от организации. Проект объявлен, государство требует исполнения, времени мало. Это не просто неопределенность, это кризисная «хрупкость» всей системы, проверка на адаптивность.
3. Фокус на внутренних ресурсах влияния
Внешние обстоятельства изменить невозможно, остается работать с тем, что внутри:
- Резкое сокращение бюрократии.
- Повышение скорости коммуникаций.
- Генерация коллективного мышления (добро пожаловать, брейнштормы).
- Привлечение талантов внутри.
- Упор на коллаборацию, открытость, плотное взаимодействие.
- Моделирование рабочих процессов по принципу нейронных сетей – быстрый обмен знаниями и идеями.
Только сверхбыстрая внутренняя мобилизация дает шанс переломить ситуацию. И пусть решение пока не найдено, я уверен, такая «организация как нейросеть» способна к инновациям даже в самой стесненной обстановке.
Выводы
Успех в эпоху неопределенности – удел тех организаций, кто сумеет вырваться за пределы стандартного мышления, собрать внутренний потенциал, включить коллективное мышление на полную мощность и быстро адаптироваться под внешний мир, каким бы непредсказуемым он ни был.
Также читайте:
Чистого в противовес метафорическому, я имела в виду, Ирина. Конечно, определений одного и того же понятия всегда много, иногда и до нескольких сотен доходит в гуманитарных науках ) Их же люди пишут и это опять же вопрос разных колоколен ))
И почему сплоченность не может быть и процессом, и состоянием?
И я нигде не упоминала, что фанатизм что-то сбалансированное ) Я говорила о следствиях чрезмерной сплоченнности, которая может привести к фанатизму.
Я думаю, что вы со мной согласитесь, что лучше закончить эту нашу с вами дискуссию, чтобы не напрягать читателей этой ветки, которые уже намекнули, что она им не очень нравится )
По поводу нападая, это я употребила слово, ну как бы слегка пошутив, но вижу, что шутка не удалась ) так что приношу свои извинения.