В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Уважаемый АВТОР ! Подтекст статьи получился такой, что у нас в производственном бизнесе, в большинстве случаев, правит вольюнтаризм начальства и низкая компетентность лояльного приближённого круга. И всё это варится в котле страновых особенностей. Но ведь, по статистике, абсолютное большинство таких бизнесов, хоть и малорентабельно но держится наплаву ! По крайне мере держалось до объявленной президентом карантинной недели. Может это реально наш путь ? И именно его надо пропагандировать ?
В целом согласен с высказыванием, чуть бы переформлулировал. С "ора" на ор на эмоциях. У меня был руководитель который прекрасно орал в кабинете, не вкладывая вообще ничего личного. С одной стороны очень "хорошо бодрило", с другой вообще не обидно и не создает барьеров. То есть ты вроде понимаешь что чего то не доделал, но избегания контакта с человеком не возникает. То есть наорали на тебя, ты через 5 минут к нему заходишь и можно общаться в позитивно рабочем ключе.
А так да, когда на эмоции и личности переходят это показатель бессилия и управленческой некомпетентности. Вслед за потерей адекватности (забывают что с человеком находятся в договорных отношениях и в их рамках) приходят логичные и понятные ошибки.
Давно прочитала статью и обсуждение, но только сейчас добралась до комментирования. И у меня вопрос по поводу подхалимства. Как же насчет "служить бы рад, прислуживаться тошно"? Неужели профессиональные управленцы не в состоянии найти здоровый баланс, чтобы и не стремиться затмить собственника или работодателя собственной "непревзойденностью", умом и опытом, а доносить информацию так, чтобы хотелось и слушать и воспринимать?
Ирина, как раз на днях нашёл великолепную фразу - но ллень было возвращаться к теме. Вы помогли. Звучит фраза так "когда определяешь дозу лести - не делай её гомеопатической". И это не только работает, но и быстро работает
Вы правы, Вадим. Метод накачки часто используется руководителями не способными к этой работе. Но подавляющее большинство руководителей иногда используют накачку. Причина всегда одинакова. Недостаток информации о процессах или действиях подчинённых. Умный, профессиональный использует редко. Не профессиональный часто. Всего и разница.
Если Вы руководите не институтом благородных девиц, то Ваше поведение как руководителя далеко за гранью естественного. У меня есть один подчинённый, молодой парень. Иногда его заносит в самый неподходящий момент когда нет времени объяснять почему надо или не надо что то делать. Разговор на повышенных тонах решает проблему. А воспитательная работа оставляется на потом.
Но Вы то наверно что нить нашептали молодому, горячем.
А если серьёзно, сложно добиться такой потрясающей управляемости персонала, особенно в нашей среде, только в полголоса. Если Вы не встречаете сопротивления персонала, значит над этим поработал или работает кто то другой, а Вы пассажир. Если у Вас такой психотип и повышать голос Вам не свойственно, то наверняка для решения срочных задач Вы будете действовать жёстко по отношению к исполнителю. Действия зависят от Вашего статуса. Вы можете поставить выполнять задачу другого, разрушая оргструктуру, пожаловаться начальству, стерпеть, но отомстить. Других вариантов нет, если нет времени на уговоры. А молодых и горячих или профессионалов уговаривать ровным голосом сложно.
Сомневаюсь, Александр, что Вы вообще читали? Мной указывались причины опоры на лояльных и причины характерного поведения руководителей, добивающихся выполнения задач на повышенных тонах. Наоборот, я выступаю в защиту руководителей от поверхностного обвинения в профнепригодности. Как Вы умудрились сделать противоположный вывод?
Ох подождите, вылезу с объекта, я Вам расскажу про Вашу Статистику. Разозлили.
Уважаемый Михаил Трофименко ! Просто цитирую абзац из вашей статьи:
Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
Отсюда и делаю вывод. А статистика держащихся наплаву вот:
А Вы разницу между темой статьи и иллюстрациями не делаете? В статье темой как раз и являются сомннения в выводах в выводах уважаемых мной профессионалов. Роман Сюров один из них. Но он даже не делает выводов, а только точно показывает картину на отдельных предприятиях.
Странно, почему бы Вам не процитировать ещё одно место из статьи, а именно высказываение Петра Великаго: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство» и заявить, что именно такой стиль поведения пропагандирует автор статьи.
Там ещё есть высказывание Маршалла Голдсмита про "корпоративных собак". Поздравляю, Вы прекрасно освоили ознакомление с материалами "по диагонали", но пока не научились улавливать при этом смысл. Тема статьи,как раз, отказаться от общепринятых штампов и посмотреть на причины характерного организационного поведения с точки зрения психологии и свойств среды.
Если Вы так любите статистику, то посмотрите сколько малый бизнес даёт налогов в бюджет. Вот цифры по развитым странам: "Доля малого и среднего бизнеса в ВВП развитых стран составляет 50–60%. Так, в Великобритании это 51%, в Германии — 53%, в Финляндии — 60%, в Нидерландах — 63% (данные Института экономики роста)". У нас 22%. И это при том, что мы разрушили государственные компании родом из СССР, провели активную приватизацию. Но в результате активы косолидировались в руках кучки олигархов. Более того, государство откровено уничтожает малый и средний бизнес введением новых барьеров для их развития. Например, раньше, как предприниматель, я составлял расходы и доходы в простой форме и оплачивал налог с оборота. Бухгалтер мне был не нужен. Сейчас я понадеялся на снижение нагрузки за содержание счёта и попытался перейти на упрощёнку. Получил те же проблемы что и с НДС, только не все готовы работать с безндээсником. Отчётность по полной программе заставила мечтать о прошлом.
Так как мне ближе строительный бизнес, то могу отметить, что малый бизнес здесь убили на корню введя обязательное СРО не разбираясь насколько оно нужно для определённого вида работ. Между малым бизнесом и работой появилась дорогая прокладка в виде крупных компаний. Законы о госзакупках ФЗ 44 и ФЗ 223 тоже не ласковы к мелким компаниям. Каждый новый регламентирующий закон вводит всё новые препятствия. Мелким предприятиям нужно соблюдать всё больше условий и обращаться к властным структурам за дорогостоящими разрешениями. А службы пожарников, СЭС, административных комиссий при администрациях, водоканалы и проч. превратились в государственный и муниципальный рэкет. Порой взаимоисключающие требования делают невозможным сдачу объекта. Хочешь сдать? Закажи расчёт рисков у тех же пожарников. Например делаешь фасад из негорючих материалов, но не сдашь, если не представишь Техническое свидетельство с Заключением к нему, где будет чёрным по белому написано что фасад сделанный из негорючих материалов по классу горючести "0" (тоже не горючий). Да ещё не от каждой экспертной организации заключение признают действительным. А у "правильных" экспертов заказать можно только очень не дёшево.
Не знаю куда смотрят народные избранники вроде Вас. Наверно большинство сдулось и стало приспособленцами. Крупному бизнесу, включая властные структуры, которые тоже бизнес основанный на административном ресурсе, не интересен малый бизнес. С него сложно стрясти ренту. Слишком со многими придётся договариваться. С крупных ренту брать безопасней. А мелочь продолжают выдавливать отовсюду, где можно, оставляя островки сложные для освоения крупным бизнесом. И там придумывают как содрать ренту. Сначала раскрутят несколько страшных пожаров. И всё. Вводи любые ограничения позволяющие применить пожарный рэкет. А если ты против бесконтрольного ужесточения, то тебе не жалко граждан которые могли бы сгореть если не сделано то-то и то-то.
Думаю по результатам и нынешнего фарса с коронавирусом кто то уже планирует новый бизнес по крупному на нашей биологической безопасности. Попробуй сказать - люди, Вас разводят. Послушайте что говорят о реальной опасности вирусологи, а не политики и журналисты. Сразу определят в стан врагов государства.