В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.
Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:
«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».
Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.
Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.
Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.
1. Опора на лояльных
Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.
Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:
«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».
Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».
2. Оппозиция «Профессионалов»
Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:
«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».
Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.
Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:
«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.
«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».
Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.
Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.
Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.
Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?
Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.
3. Информационная среда
А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.
Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.
В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.
Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.
Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.
По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.
Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.
Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.
Читайте также:
Мой ответ был последовательным ответом на ваши вопросы:
Очень надеемся, что вы всё таки заметили двойное цитирование и избежите глупых распросов на тему: к чему тут о цитирование в ответе на вопросы об несистемной либеральной оппозиции.
Я уже давно ввёл себе привычку цитировать столько, сколько нужно чтобы собеседник мог избежать ложных трактовок моих ответов. Очень полезная практика, знаете ли, чтобы в диалоге легко сохранять нити разговора и не путать друг друга.
Может ещё давайте вспомним споры обществ и кружков декабристов начала 19-го века. Тоже же были "несистемной оппозицией" своего времени и людьми либерального толка.
И ежу понятно, что в ответе говорится о новейшейших событиях и современной России. По истории и во все в каждую эпоху можно всегда припомнить несколько настойвых, и несколько побудительных деятелей, находящихся в несистемном общественном представительстве. Разные повестки, разные ситуации и методы, разные люди, но идеи всегда оставались едиными. Современники их мало ценят - мы с пелёнок привыкли жить идеями воли, цели ставяться теперь другие, и методы тоже значительно изменились. Может вам этого не понять, но нынешняя молодёжь меньшего всего хотят прибегать к насилию - мы все воспитаны другими идеями и понятиями.
Приходилось лично общатся и с либеральной, и социальной. Там довольно жаркие споры устраивали "идейные", но мне по душе больше смотреть интервью, различные дебаты и встречи политиков с избирателями, чем этот вечный балаган.
Вы зря на неё наехали. Политологи всегда лучше нас с вами видили тенденции в этом неоднозначном мире. Я могу согласится с тем, что слушать её довольно трудно и каждое предложение приходится фильтровать, чтобы ухватится за нужную нить. Но мне совершенно не понятны ваши нападки в её сторону: В интересах какой конкретно элиты? Давайте имена, источники, все явки, все пароли.
Предугадывая ваш уже заезжанный шаблонный ответ скажу, что тем, кого вы имеете в виду глубоко наплевать на политические интриги и разберательства в России. У них своих разборок хватает и без нас, и если среди них вы сможете привезти корыстных представителей, то в их же интересах сохранить ту элиту, что есть сейчас, чем привезти какую-либо новую, при чем все вокруг, но только не вы, понимают, что эта новая элита из нашего же народу, и отличается тем, что она за инклюзивность, а не только эксклюзивность.
Михаил, и без вами уважаемого редактора хватает ума понять, что мир не делится на "чёрное" и "белое". Он цветной априори. Вы спорите только с тем, что какой-то молодой человек научился за деревьями видеть лес, а вы нет. Может вы формулируете такой ответ по другому, и у вас эти "да" и "нет" скачат так же часто, как "правильно" / "ошибка" в двоичной системной логике по несколько десятков раз за беседу, то ваше дело, тут спорить не буду. Если уже услышали отличную точку зрения от вашей, то извольте наконец принять, что вокруг вас живут люди, у которых взгляды могут отличаться от вашего.
Я теперь извините меня за это нескромное замечание и продолжим наш увлекательный разговор в следующем комментарии.
Я называю слабоумными кучку политиков, которые решили приравнять философское моральное определение "справедливость" к юстиции, которая по определению всегда задавала устройства судебной системы, нагло указывая на ошибочное утверждение, что справедливость может выражаться только через неё. Такие двойные стандарты порождают множество различных правонарушений из мести и личного возмездия со стороны несогласных, вынуждая общество принять своё бессилие в защите своих же моральных прав, принуждая к самосуду.
Даже в нашей полудохлой системе сохранилось прекрасное понимание, что справедливость и правосудие - разные вещи, не связанные с юстицией. В продвинутой восточной юстиции (речь об Японии) поддерживается и культивируется такое же непротиворечивое отношение. Даже понятие "справедливый суд" пришедшее из Англии содержит в себе отдельные не связанные друг с другом представляния, как о суде, так и об понятие "справедливость".
В старину говорили и по-другому:
Очень впечатляет. Признаюсь, всегда хотелось быть посредником в сделках, быть неким менеджером-организатором по специфическим закупкам и прямому сопровождению сделки. Но вот контракты для меня тёмный лес. Все эти накладные, сметы и прочие бумажки - ах-х-х... сразу отправил это бухгалтерам и пусть они их оформляют. Мне важны только данные от туда, а не где там какая строчка прописана, какой апостроф пропущен, какой шрифт подобран, какой отступ допущен и какая кому разница где ставить печать?!
Мы занимаемся организацией проектов, фасилицируем сделки и за много лет убедились, что все что вы перечислили как раз имеет крайне важное значение. Столько сделок "полетело" именно от невнимания к деталям, столько денег потеряно на этом и времени, и нервов. Так что дьявол в этих мелочах как раз и скрывается. Я тоже думала, что это так интересно - посредником выступать, помогать людям договориться, а получается что большая часть времени как раз и уходит на методичное скурпулезное уточнение мелочей.
Неужто в Германии мог кто-то сказать что "справедливость выше закона"?
:-) Мой пост из серии "Как было бы, если бы все было так, как хотелось бы, чтобы было!" Хотелось бы самому быть в этом плане лучше, но каюсь - не получается. И за Германию не хочтется вписываться. Я там живу, но Родиной ее никогда не признаю.
Справедливость штука опасная. Это показал 1917 год и много-много послежующих годов. закон конечно тоже не супер, но всё таки лучше
Интересно, а какая тогда была справедливость? Рабочих прославляли, а крестьян угнетали. При том, что Россия была преимущественно аграрной страной.
справедливости не было ни до 17 года ни после. относительно премлемо было только при Брежневе, что-то отдалённо напоминающее справедливость. Но с этим как Вы помните быстро покончили