Как руководителю выйти из плена своих убеждений

Самый сложный навык руководителя – управлять собой. Структура организации, разработка процессов, целевые показатели, найм и увольнение – все это довольно прямолинейные в освоении навыки по сравнению с умением держать в узде собственный разум.

За годы работы в консалтинге с первыми лицами компаний я периодически сталкиваюсь с тем, что эти темы являются табу в бизнес-среде. Даже в индивидуальной работе с предпринимателем строго охраняется доступ к внутреннему состоянию. И все же, я рискну поднять эту тему. И представлю квинтэссенцию своего опыта в виде интегрального целостного подхода к управлению бизнесом. Обо всем по порядку.

Кто виноват, если бизнес стагнирует?

Никто не планирует стать плохим руководителем, управлять неэффективной организацией или взрастить бюрократию, которая загонит компанию в глухой тупик. Тем не менее, даже у профессиональных управленцев случаются промахи. Чем крупнее бизнес, тем больше ошибок.

Конечно, раздражает видеть, как сотрудники выбрасывают деньги на ветер, тратят впустую время и бездарно делают работу. Но парадокс в том, что вся ответственность за состояние компании лежит на собственнике. Ошибки сотрудников – это отражение управленческих решений и культуры, которую создает владелец.

Я это хорошо поняла как на историях клиентов, так и на своем примере:

• Если кого-то повысили вопреки здравому смыслу – это ответственность руководителя.
• Если не выполнили квартальные планы по доходам или уволился хороший сотрудник – это ошибочное решение руководителя.

На кого можно скинуть ответственность? Ни на кого! И это морально тяжело. Поэтому мне захотелось разобраться: как же при всем опыте, знаниях и навыках руководители умудряются где-то не досмотреть, не просчитать, не проконтролировать?

Испытывая весь этот стресс, руководители часто делают одну из двух ошибок:

1. Либо слишком принимают все на свой счет и срочно бросаются исправлять малейшие проблемы, затерроризировав весь коллектив, или загнав себя в такой стресс, что хочется самому уволиться из своего же бизнеса.
2. Либо недостаточно принимают все на свой счет, поэтому надевают розовые очки, распихивают проблемы по углам и читают по утрам мантру «у нас все хорошо». При этом проблемы и конфликты не решаются, сотрудники раздражаются, компания медленно, но верно уходит в режим стагнации.

Где реальный источник управленческих проблем

Когда ко мне приходит клиент на управленческий аудит с задачей разобраться в проблемах конкретной бизнес-системы и ее внутренних процессах, он абсолютно не настроен на откровения: «Покажите, что я делаю не так. Скажите, как сделать правильно, и на этом все».

Мой опыт показывает, что исправляя лишь внешние симптомы, мы рискуем бегать по кругу, оставаясь пленниками собственных убеждений и эмоций, которые на самом деле создают проблемы в бизнесе.

Приведу пример из своей практики. Я принимала участие в программе Малого Бизнеса Москвы «Наставник». В группе из десяти предпринимателей:

• Два человека использовали активно все инструменты и рекомендации, которые я давала.
• Три собственника бизнеса до последнего упирались в своем праве принимать ложные решения, зато свои. Вся группа уговаривала их прислушаться к голосу разума. Не получилось.
• Пятеро руководителей пошли таким путем: это беру, а тут останусь при своем мнении.

В итоге, прорывной результат был только у первых двух предпринимателей. Почему именно у них получилось? Потому что они осознавали, что управленческие проблемы в их бизнесе являются только следствием их решений, убеждений, особенностей характера, желаний и мотивации, умения справляться с эмоциями и т.д. Они не постеснялись признать этот факт и работа над собой принесла стабильный позитивный результат.

Как изменить подход к управлению: авторская концепция

Все, что мы видим вокруг себя, создано нами. Точнее, нашими мыслями, убеждениями. Сначала желаемое зарождается внутри нас, потом оно реализуется снаружи. Повторяющиеся события всегда отражают наши мысли, эмоции, оценки, поведение.

Мои многолетние наблюдения за происходящим в бизнесах клиентов, за их способами мыслить, реагировать и принимать решения, а также за самой собой, привели меня к созданию авторской концепции «Целостная система для современного бизнеса от Ольги Лоран» (ЦССБ-ОЛ или «Holistic System of Modern Business» – HSMB-OL). Это холистический, интегральный подход к управлению. Задача – улучшать ситуацию не по частям, а в комплексе, с учетом трех главных составляющих.

Эта концепция – симбиоз трех важнейших аспектов:

1. Внешний уровень = «Менеджмент. Структура»: технологии, управление ресурсами, контроль, анализ, принятие решений и т.д.
2. Внутренний уровень = «Осознанность, мышление и убеждения, эмоции, поведение»
3. Фундамент реального лидера = «Уровень личной внутренней энергии + Творческий импульс».

Идти по цепочке необходимо снизу вверх: от скрытого от глаз фундамента к внешней проявленности результата действий.

Фундамент лидера

Творческий импульс – это та самая неуловимая, но важнейшая искра, которая преобразует хаос во что-то прекрасное в нашем материальном мире. Для этого необходимо иметь достаточно высокий уровень энергии, чтобы запустить, реализовать процесс и вести за собой людей. Ни один бизнес не рождается без этих составляющих. Это фундамент для каждого руководителя.

Вспомните моменты, когда у вас не было энергии. Много вы могли сделать даже рутинных дел, не говоря уже о генерации новых идей?

Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайль провела исследование. Она пригласила художников и отобрала 10 картин, которые были созданы для продажи, и 10 картин, написанных для себя, «по зову сердца». Затем попросила независимых экспертов оценить работы. Все картины технически были написаны одинаково хорошо. Однако полотна для продажи оказались менее креативными, чем полотна «для себя». Как сказали сами художники, при написании коммерческих картин они были внутренне «зажаты». Я по себе это знаю – я тоже художник. Когда я пишу «в свободном потоке», не думая о денежной стороне вопроса, получается все гораздо интереснее. Даже мне, перфекционисту, нравится результат моего творчества. Аналогично происходит в бизнесе – большие прибыли, победы над конкурентами и материальные блага редко вдохновляют сотрудников. Настоящие лидеры вдохновляют людей не только большими бонусами, но и чем-то более высоким, духовным.

Внутренний уровень

Никто никогда не делает ничего просто так, бездумно. Мы действуем исходя из нашей уверенности, что именно в этот конкретный момент такое решение самое верное. Может быть, позже мы схватимся за голову и будем спрашивать себя: «Ну почему я так сделал? Где были мои мозги?». Но именно сегодня мы поступаем в соответствии со своими убеждениями. Значит, первичны наши убеждения. Они же порождают эмоции.

• Если я убеждена, что кто-то хочет мне навредить, я попадаю в негативные эмоции и начинаю защищаться.
• Если я убеждена, что другие делают аналогичный продукт лучше, я попадаю в негативные эмоции в результате низкой самооценки.
• Если негативную оценку неудачи я трансформирую в положительный опыт, то ситуация исправляется гораздо проще.

Негативные эмоции вызывают первобытный рефлекс «бей – беги – замри», который часто проявляется как прокрастинация, бездействие.

Положительные эмоции мотивируют к активным действиям. И только в этом случае мы получаем внешний результат в виде успешно работающего бизнеса. И так этот процесс идет по кругу: «Убеждения – Эмоции – Действие / Бездействие – Результат – Убеждения…».

• Меняем убеждения о себе, о других и о мире.
• Контролируем и изменяем эмоции.
• Не тормозим в действии и не бежим делать то, что делать не нужно.
• Адекватно оцениваем результат. Если он не нравится, то ищем те убеждения, которые создают эту реальность.
• Хороший результат создает убеждение, что мы все можем, жизнь налаживается и дальше тоже все будет хорошо.

Внешний уровень

Каждый предприниматель в широком смысле слова – это ядро своего бизнеса. Бизнес-система, структура, которую он строит, является носителем его идей, ценностей, энергии, мышления, контроля над эмоциями, способом принятия решений и управления рисками.

Менеджмент – это только инструменты управления, контроля и анализа. Готовые к работе инструменты лежат в ящике, а руки и голова – всегда при вас.

• Установить сотрудникам KPI согласно точкам контроля или выбрать рандомно цифры и пусть их достигают? Это не отсутствие управленческих знаний, а убеждение, что так тоже можно, прокатит.
• Использовать бизнес-план как важный инструмент управленческого учета, или вести только бухгалтерский учет? Это не проблема отсутствия финансового образования, а результат ложных убеждений и принятия неверных решений.

Наверняка вы знаете такие ситуации, когда при смене собственника бизнес превращался в совершенно другую модель, а то и вовсе разваливался. Особенно, если бизнес держался на сильной личности предпринимателя. А бывает, что бизнес «перерастает» своего владельца и становится самостоятельной сущностью, управляемой другими людьми. 100%, что внутреннее устройство бизнеса постепенно изменится. В лучшую или худшую сторону – как повезет, но прежним не останется.

Будущее создают те, кто не боится менять правила

Я всецело за то, чтобы руководители развивали цивилизованный бизнес с умным менеджментом и создавали качественный товар для людей. Но проблема в том, что негативные эмоции блокируют ясность ума и критическое мышление, в итоге люди принимают неверные решения.

Я уверена, что каждый руководитель хотел бы привнести в свой бизнес больше творческого импульса. Больше созидающей энергии, которая дает внутреннюю силу для преодоления трудностей и помогает реализовать проекты мечты.

Настоящие перемены начинаются не с внешних обстоятельств, а с внутреннего понимания и преодоления тех убеждений и эмоций, что порождают бизнес-проблемы.

Читайте также: