Почему карьеру делают не талантливые, а «свои»

Компании любят заказывать оценку персонала. Я этим занимаюсь, но не люблю эту работу, потому что, несмотря на все методики, она все равно субъективна, а ты влияешь на судьбу человека. В общем, кармическая работа. Давно бы отказалась, но в ней есть один аспект, который притягивает. Ты заглядываешь в замочную скважину чужой жизни, за полтора часа видишь судьбу человека в сжатом виде, повороты, решения, сломы, успехи. Часто это захватывающее зрелище, будто крутой психологический боевик. Видишь поворотные точки, видишь, как одни и те же обстоятельства по-разному влияют, по-разному трактуются, и как люди с равными стартовыми возможностями расходятся по разным дорожкам. Всегда интересно понять, в чем тут дело. Со временем начинаешь строить и даже проверять свои гипотезы.

Вот один повторяющийся сюжет, но с разным исходом. Умные, способные молодые люди с хорошим образованием идут на производство или в офис – неважно. Их замечают, продвигают, руководство приближает к себе, они много работают, потом еще больше. А потом перестают много работать и находят некий баланс работы и жизни. Но в разных карьерных точках.

Наш Первый герой – назовем его так – меняет работу / уходит на меньшие деньги, статус ниже. Он может гораздо больше, но не хочет, он видит гораздо дальше, но не говорит. Иногда, конечно, отпускает умные ядовитые комментарии о чем-то, происходящем в компании, очень правильные комментарии, надо сказать. К нему бы прислушаться, но он уже воспринимается как Баба-Яга, которая всегда всем недовольна, всегда против, или как надоедливая муха. Нет-нет, он не лентяй. Он прекрасный работник на своем месте, у него авторитет у коллег, к нему прислушиваются, его даже ставят в кадровый резерв и посылают на оценку. Но это так, по формальным критериям. Ему еще 32, 35, 37, 42 года, но, вопреки всем теориям мотивации, компании уже не достать до его потребности в достижениях и карьере. Компаниям не получить доступ к его мозгам, не использовать его потенциал. На самом деле, он всех послал.

Наш Второй герой. Другая история. Старт тот же. И его тоже замечают и продвигают. Он тоже много работает. И его опять продвигают. С какого-то момента он тоже начинает меньше работать и получать удовольствие от жизни, находит время и на хобби, и на отдых, и на все остальное. И при этом получает повышение и признается очень ценным работником. У него явно выше статус и больше возможностей, чем у Первого. На момент оценки персонала, чаще всего, он уже начальник Первого.

Почему такой поворот? Может быть, разница в каких-то способностях? Нет, оценка показала, что оба прекрасно владеют словом, не боятся выступить на аудиторию, оба умеют поддерживать отношения, интеллект на хорошем уровне. Да и другие способности не слишком отличаются.

Это заставило меня пойти дальше оценки способностей и обратить внимание на более глубокую причину поведения человека – на ценности или даже установки. И выяснилось, что разница есть, и она достойна внимания.

Для людей первой категории оказалось характерно повышенное чувство справедливости, ярко выраженная мотивация на достижения и внутренняя ориентация на эффективность. И, как я поняла, происходит следующее. Поскольку они умны, хорошо видят процессы, заточены на эффективную работу, они реально делают дело. Чувство справедливости говорит, что это должны замечать и вознаграждать. И какое-то время так и есть. Их продвигают, дают полномочия, приближают к себе, поощряют. Но в какой-то момент все меняется, эти люди замечают, что их просто используют: работы все больше, валят и валят, а полномочия так быстро не прирастают.

Но, самое главное, возникает ощущение, что попал между молотом и наковальней: сверху неадекватные требования, снизу обыкновенные люди с их неурядицами и ограничениями. Чтобы выполнить задачи, надо давить, увольнять и манипулировать, в общем нагибать. А задачи-то не всегда адекватные, человек это понимает. Пытается объяснить, как-то бороться: это же можно делать по-другому, правильно. Но вокруг все будто глухие, хотя в курилках все высказываются прямо и нелицеприятно, часто даже неумно. И он понимает, что всем плевать, что это приспособленцы, стукачи… – много всякой нечисти в офисных и производственных болотах. И возникает внутренний раздрай, который нарастает и приводит к выгоранию: а пошли вы все.

У нашего Второго героя изначально другие установки: на личную успешность и благополучие. И он делает то, что надо в конкретной ситуации, никогда не забывая об основной личной цели. Именно поэтому поведение людей обеих категорий похоже только на первом карьерном этапе, когда идет наработка навыков, профессиональных компетенций. Затем Второй быстро соображает, что все работает не совсем так, как описано в учебниках по менеджменту. Что, начиная с определенного уровня, замечают и продвигают совсем не самых умных и эффективных. А «своих».

Нет, все не так примитивно, как кажется. «Свои» – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте» грузят и отдаляют.

И Второй встраивается в систему. Он, параллельно с наработкой профессиональных компетенций, еще находясь в самом низу иерархической лестницы, начинает создавать личную сеть контактов. Во-первых, он обращает внимание на сильных сотрудников, но без особых амбиций, выделяет их. При возможности дополнительно подкармливает. Во-вторых, поддерживает нужные отношения вне конкретной структуры. Знакомится с людьми из корпоративного центра, у заказчика, у поставщиков. Он избирателен, да и его не все принимают. Но со временем он обрастает людьми, которым с ним удобно, безопасно и выгодно.

Он поддерживает контакты, и в нужный момент берет людей с собой. Поэтому, получая новую задачу или приходя в новую компанию, он опирается тоже на «своих» – надежных, профессиональных и лояльных ему сотрудников, которые быстро дают ожидаемый результат. Да, приходится пользоваться стукачеством. А как иначе поймешь, кто за, а кто против? Да, приходится своим людям давать лучшие куски за счет остальных: так ведь именно они гаранты. Да, приходится гнобить высокопрофессиональных, но правдолюбов. А как иначе добиться управляемости? Эти люди успешны в текущей русской бизнес-среде, делают дело и добиваются результата. Есть ли в их системе ценностей справедливость? Конечно, они за нее держатся, она дает им спокойно спать и наслаждаться жизнью. Справедливость естественного отбора.

Похоже, эгоизм правит миром и двигает цивилизацию.

Вывод напрашивается сам: компетенции, способности, мотивационная доминанта – важные качества, конечно. Но, в конечном итоге, не они определяют судьбу человека, его эффективность и отдачу, а внутренние установки человека, его система ценностей и ее соответствие среде.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Михаил Антипин, Людмила Нилова, Дмитрий Карусев, Лариса Лотоцкая, Олег Страхов, Юлия Садовникова, Сергей Шилин, Ирина Плотникова, Ирина Да Роза, Павел Кульгин, Олег Кузнецов, Павел Фельдман, Антон Звягин, Александр Жириков, Алина Калядина, Ольга Павлухина, Владимир Денисов, Igor Yakubovich, Ирина Ермоленко, Андрей Зубенко, Татьяна Шарынина, Петр Подолякин, Евгений Дьяков, Кристина Хумидо, Андрей Кочанов, Константин Комшуков, Владимир Скрыльников, Ingwar Perm, Илья Деревянко, Игорь Покров, Дмитрий Селихов, Саяна Янданова, Ирина Романенко, Анатолий Курочкин, Игорь Чиркунов, Игорь Кандауров, Аркадий Круглов, Александр Быков, Михаил Хачатурян, Сергей Алейников, Виктория Рязанова, Валентин Бедарев, Татьяна Лапшина, Леонид Сохор, Марина Петрова, Алексей Рогов, Юлия Походина, Андрей Жиниленко, Владимир Синьков, Денис Перевезнов, Роман Сюров, Юрий Фёдоров, Иван Серебров, Наталья Одинцова, Дмитрий Морозов, Ирина Артамонова, Максим Дементьев, Сергей Капустянский, Александр Хорошилов, Ирина Пономарева, Елена Швец, Александр Летуновский, Ирина Юшкова, Светлана Костицына, Александр Будаков, Ольга Бартаева, Владимир Токарев, Михаил Трофименко, Сергей Попов, Сергей Лосев, Сергей Науменко, Ксения Мартынсон, Михаил Железняк, Игорь Панов, Наталья Савицкая, Николай Димитров, Александр Макаров, Валентина Путилина, Анатолий Павлюченко, Ольга Прокопенко, Наталия Фудина, Игорь Фрадков, Борис Карабанов, Владимир Локтионов, Евгений Андрианов, Николай Перов
Генеральный директор, Турция

Тем не менее, у них (всех этих "недалеких" предпринимателей) - свой успешный бизнес и много денег. А мы, все такие умные и знающие , как надо - перебиваемся с зарплаты на зарплату...

Как говорится, если ты такой умный, то почему такой бедный?


Так что, хоть я целиком и полностью согласен с темой, но я признаю, что мы ведем "кухонные" разговоры в пользу бедных...

Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар
Сергей Капустянский пишет:
Как говорится, если ты такой умный, то почему такой бедный?

Это софистика. Уже давно доказано, что между богатством и умом корреляция незначительная.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Капустянский пишет:
Так что, хоть я целиком и полностью согласен с темой, но я признаю, что мы ведем "кухонные" разговоры в пользу бедных...

Это не так, Сергей (не по части - бедности, а по части перспектив богатых, они сомнительны).

Мой недавний пример (к сожалению, не единственный):

Мы всегда радуемся успехам наших старых клиентов (есть за кого радоваться), и огорчаемся, если их постигает неудача.

Итак, компания была региональным лидером по своему направлению (розничная сеть), в свое время мы им помогали и по части разработки стратегии и по части налаживания производства (выполнения монтажных работ) инструментами менеджмента. Но вот после приличного перерыва в сотрудничестве, когда я познакомился с решением ТОС по части распределения продукции, я сразу же встретился к руководителем (он же совладелец). Получив очевидное для меня подтверждение, что у компании есть проблемы, описанные в книге Голдратта "Я так и знал" (она раньше была в инете), рекомендовал книгу прочитать и предложил сотрудничество продолжить по этой теме. Указав, разумеется, что есть компании, специализирующиеся на ТОС, а для нас это будет первый проект по теме (клиент часто соглашается - так как для такого рода новых для нас проектов у нас большая скидка от рыночной цены).

Клиент ответил так - да, эти проблемы есть, но у нас есть список того, как их решить своими методами, сначала мы их попробуем. Встречи проходили где-то раз в год, с одним и тем же ответом - мы еще не все сделали, что можем сами.

Но вот в этом году компания уже не существует, о чем я узнал у второго совладельца этой фирмы (хорошо знаком с каждым из них). И теперь намечена встреча со вторым совладельцем (у него ПОКА процветает другой бизнес (ОПТ). по той же теме.

Генеральный директор, Турция
Владимир Токарев пишет:
Но вот в этом году компания уже не существует, о чем я узнал у второго совладельца этой фирмы

Это не имеет значения. Многие бизнесы рано или поздно умрут. Но пока они живы, их собственники зарабатывают столько, сколько большинству наемников никогда не заработать (я не беру в счет ситуации, когда наемный топ имеет свой "бизнес" внутри бизнеса собственника)

Директор по качеству , Хабаровск
Петр Подолякин пишет:
Владимир Синьков пишет:
Вы не поверите, но оптимизация процессов как раз и делается в надежде на снижение затрат.
А так же увеличения объемов производства, изменение видов/типов выпускаемых продуктов и много чего еще. Снижение затрат, часто приводит к снижению прибыли, как бы пародоксально это не звучало. Пример, сократили хорошего продажника, взяли подешевле, затраты снизили, продажи снизили, прибыль снизили. Вся ветка один сплошной пример, такого снижнения затрат.

Ровно то же я и написал, только всё перечислять не стал.

Ещё раз-

Вы не поверите, но оптимизация процессов как раз и делается в надежде на снижение затрат. Но, точно не всегда снижение затрат приводит к увеличению прибыли.

К сказанному могу добавить следующее: вода мокрая, снег холодный, огонь горячий и так далее. Не понимаю как можно на этих страницах обсуждать банальные вещи, или это такой способ "заманухи" участников.

Мы чего по кругу ходим?

Аналитик, Нижний Новгород

Классная статья, Татьяна. Подпишусь под каждым словом. Но хотел бы дополнить. Мне кажется ограничиваясь констатацией необходимости встраивания в существующую среду, объясняя причину опоры на "лояльных", а не на "профессионалов", мы тем самым, никак не способствуем принятию взвешенных решений первой категорией людей, опирающихся на внутренние морально-этические нормы и свой профессионализм. Мы никак не способствуем найти опору в среде, которая не соответствует их собственным представлениям о справедливости и эффективной работе. Более того, мы поощряем заниматься зарабатыванием денег вместо выполнения полезной работы (разные понятия). Между тем, "профессионалов" не сложно встроить в производственный процесс даже в среде далёкой от идеала. Если вторая категория не заморачивается морально-этическими проблемами или неэффективностью производственных процессов, то второй нужно просто понимать логику, причину формирования свойств среды. Они же "профессионалы"

Мы очень мало вникаем в причину свойств среды. Почему такие заметные особенности отношений как: опора на лояльных, использование методов "накачки" подчинённых для повышения мотивации к выполнению задач, усиление функций надзора и контроля за персоналом, формализация процессов, клонируются на разных предприятиях в различных секторах реальной экономики с разными действующими лицами и декорациями? Если "профессионалы" понимают причины, им проще принимать компромиссные решения. Одно дело смотреть в серую мглу и совершенно другое видеть свет в конце тоннеля. Дайте профессионалам знания принципов формирования производственной среды и Вы увидите взрыв активности. Проверено на нескольких предприятиях разной формы собственности.

Учитывая то обстоятельство, что характерные особенности производственных отношений обусловлены объективными причинами, можно системно создавать производственную среду разрушающую отношения построенные на лояльности, личной преданности в пользу отношений построенных на профессионализме.

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Дмитрий Карусев пишет:
Сергей Капустянский пишет:
Как говорится, если ты такой умный, то почему такой бедный?
Это софистика. Уже давно доказано, что между богатством и умом корреляция незначительная.

Вообще никакой! Иначе, следует признать, что Алексей Мордашов умнее Жореса Алфёрова. Причём, ум лидеров "нашего" и "ихнего" Форбс меняется от стоимости их активов

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

Отличное наблюдение, Татьяна, и как мне показалось, оценок-то автор не даёт. Да, прослеживается симпатия к первому, но и без "вторых" не может быть организации. Не бывает ничего абсолютного, да и не надо. Поэтому, надо работать и с Первыми, и Вторыми

Генеральный директор, Турция
Сергей Попов пишет:
следует признать, что Алексей Мордашов умнее Жореса Алфёрова.

Ум это:

1. Аналитические способности

2. Эмоциональный интеллект

3. Эрудиция


С чего Вы уверены, что Морадашев имеет более высокий IQ (аналитические способности можно измерить этим) или что он более эрудирован, чем Жорес Алферов?

Я могу предположить только, что у Мордашева может быть выше эмоциональный интеллект, да и то - не факт.


Мордашев не умнее, а хитрожопее. Это разные вещи.

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Сергей Капустянский пишет:
Сергей Попов пишет:
следует признать, что Алексей Мордашов умнее Жореса Алфёрова.
Ум это:
1. Аналитические способности
2. Эмоциональный интеллект
3. Эрудиция

С чего Вы уверены, что Морадашев имеет более высокий IQ (аналитические способности можно измерить этим) или что он более эрудирован, чем Жорес Алферов?
Я могу предположить только, что у Мордашева может быть выше эмоциональный интеллект, да и то - не факт.


Мордашев не умнее, а хитрожопее. Это разные вещи.

Аналитические способности и эрудиция - "ноль" для не умеющих читать :)

Если, конечно, они сознательно не вырывают фразу из контекста. Перечитайте ещё раз про Алфёрова и Мордашова

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.