Управленческая задача: вытяжка в цехе не работала три дня, люди задыхаются, сырье портится, качество продукции «плывет». Никто не паниковал. Рабочий процесс, бывает. Паника началась, когда директор спросил: «Кто виноват?». И тут открылась страшная тайна: виноватых нет.
- Энергетик за ремонт не отвечает.
- Механик за вентиляцию не отвечает.
- Начальник цеха даже не знает о поломке.
Все при делах, все молодцы, а брак сам собой образовался. Если в этой истории вы узнали свою компанию, не спешите писать приказы об увольнениях. Давайте лучше разберемся, как устроены процессы, в которых штампуется брак, но нет виноватых.
Как работают процессы в живой организации
Сломалось вспомогательное оборудование. Не станок, не конвейер, допустим, вентиляция в цехе. Сама по себе она продукцию не делает, но без нее работать невозможно. Что делать? Оборудование числится за энергетиком, но людей на ремонт у него нет, только на эксплуатацию. Механик говорит: «Мы бы рады, но своя рубаха ближе к телу, поможем, когда со своими задачами закончим». Итого: энергетик не ремонтирует – не его функция. Механик не спешит – не его оборудование. Для производства объем важнее качества. А продукция тем временем идет в брак.
Дальше начинается игра «Кто виноват?». Кто плохо обслуживал? Кто медленно чинил? Кто не остановил процесс? Кто пропустил брак? И вишенка на торте: кто не сообщил о поломке? Ответ один: виноват тот, кто спроектировал эту систему. Предстоит разобраться, что в конструкции не так. Начнем с главного инструмента здоровой организации – с процессов.
Руководители не любят слово «процессы». Слишком пахнет бюрократией, и расходами на консультантов. Но история с вентиляцией, где каждый действовал правильно, а вместе угробили продукции на миллионы, – это история ровно про процессы. Давайте посмотрим на компанию как на живой организм:
- Структура организации – это скелет. Она определяется целями. Жирафу нужна длинная шея, чтобы доставать листья. Кошачий позвоночник гибкий, потому что кошка охотится на юрких мышей. А оргструктура должна быть такой, чтобы достигать целей, а не делать вид, что к ним стремятся. Иначе бизнес просто вымрет.
- Процессы – это мышцы. Они приводят скелет в движение. Мышцы сокращаются, расслабляются, перемещают сырье, выдают продукт, ремонтируют, снабжают, согласовывают. Нет прописанных отработанных процессов – нет предсказуемых движений.
- Кровеносная система – это логистика и информация. По артериям бежит сырье, по венам – отчеты и заявки. Закупорка сосуда, и орган отмирает.
- Культура – это нервная система. Это скорость и характер реакции на раздражители. Если вы ударились мизинцем, нервная система не ждет указаний, а мгновенно дергает ногу. Хорошая культура – это когда нужные, но незапланированные действия происходят без команды, потому что «у нас так принято».
Важно понимать: нервная система может управлять мышцами напрямую. В небольших компаниях или в экстренных ситуациях культура действительно способна заменить отсутствующие регламенты – люди договариваются, помогают друг другу, закрывают дыры. Но у этого управления есть ограничения.
Многие руководители хотят видеть живую организацию, но отказываются описывать движения мышц. «Бумажки не делают работу» – верно. Но без мышечного каркаса скелет бессилен. Представьте, что человеку, чтобы сделать шаг, нужно мысленно приказать каждой мышце сократиться и расслабиться. Как быстро такой человек будет перемещаться? Регламент – это и есть тот самый «мышечный автоматизм», который превращает костную структуру в живое, рабочее тело, способное действовать без постоянного контроля сознания.
Итак, процессы нужны – если с ними что-то не так, начинаются проблемы. Разберем четыре типичных диагноза и попробуем понять, какой подходит нашей истории.
Когда не работают процессы: четыре сценария
1. Атрофия мышц
Приходите вы в компанию, спрашиваете: «А как у вас чинят оборудование, если оно ломается?» Вам отвечают: «Ну, как обычно. Петрович бежит, зовет слесаря, если слесарь пьян, то бежит к начальнику цеха, начальник цеха кричит на механика, механик посылает всех, потом идет и сам чинит, приходит замдиректора и всех материт».
Это мир без процессов. Здесь все держится на личных связях, героизме и умении договариваться. Пока компания маленькая, это работает. Петрович знает, к кому бежать, замдиректора знает, с кого спросить. Но как только людей становится больше трехсот, а оборудования – больше тысячи единиц, начинается вакханалия.
Симптомы:
- Каждая поломка – отдельное расследование и отдельные переговоры.
- Новые сотрудники учатся методом тыка и шишек.
- Результат зависит не от системы, а от того, кто сегодня на смене и в каком он настроении.
- Если ключевой человек увольняется, знание уходит вместе с ним.
Кто виноват? Тот, кто не описал процессы. Руководитель, надеющийся на «Петровича», обрекает компанию на вечное изобретение велосипеда.
Это наш диагноз? Нет. В нашей компании регламенты есть. У энергетика висит график ППР, механик оформляет работы в 1С, начальник цеха имеет должностную инструкцию. Документы в порядке, а брак идет. Значит, это не отсутствие процессов, а что-то другое. Едем дальше.
2. Фантомные боли
Бывает другая беда: процессы вроде бы есть, но им никто не следует. Лежат в папках, пылятся. Иногда их показывают новичкам: «Это у нас регламент, а работаем мы вот так».
Почему процессы отмирают в младенчестве?
- Их никто не тестировал. Нарисовали, утвердили, забыли. А на практике по бумажке закупить запчасти займет три дня, а по телефону – 15 минут.
- Их нарушение не имеет последствий. Если можно не выполнять регламент и ничего не будет, регламент умрет.
- Они противоречат другим процессам. Бухгалтерия требует пять подписей, а производство – сделать вчера. Люди выбирают, под кого прогибаться.
- Их не тренировали, не довели до привычки. Если люди не проделали последовательность десятки раз, в стрессовой ситуации процесс развалится. Процесс становится живым, когда въелся в подкорку.
Симптомы:
- Регламенты есть, но только директор знает, где они лежат.
- Новичкам показывают «как принято», а не «как написано». Обучение идет через наставников, а не через инструкции.
- В критической ситуации про процессы забывают даже самые ответственные.
- После авралов никто не разбирает ошибки и не меняет процессы.
Кто виноват? Тот, кто не внедрил процессы. Написать регламент – только первый шаг. Рассылка PDF-документа – не внедрение.
Это наш диагноз? Тоже нет. В нашей компании процессы более-менее работают: заявки подаются, планы согласуются. Просто результат – брак. Значит, дело не в том, что процессы мертвые. Едем дальше.
3. Мышечные спазмы
Такая ситуация случалась и раньше, но брака не было, а значит, либо обстоятельства отличались, либо кто-то в одинаковых ситуациях действует по-разному. Вероятно, дело в больных процессах – живых, но больных. Чтобы понять эту болезнь, вспомним градацию Владимира Тарасова:
- Порядок – когда все делается правильно. Правила понятны, ресурсы есть, зоны ответственности не пересекаются. Если кто-то оступился, сразу ясно, кто виноват.
- Беспорядок – правила нарушены, но нарушитель очевиден. Можно предъявлять, наказывать, исправлять.
- Дезорганизация – порядок нарушен, но невозможно понять, кто виноват. Границы размыты, ответственность распылена. Здесь происходит ужасное: страх и бесстрашие меняются местами. В дезорганизации страшно соблюдать порядок: сделаешь по правилам – сорвешь план, подведешь коллег, будешь крайним. А нарушать не страшно, все так делают.
Дезорганизация – это когда честный сотрудник думает: «А не дурак ли я, что работаю по регламенту?».
Симптомы:
- В одной и той же ситуации люди действуют по-разному: сегодня по инструкции, завтра в обход.
- Хвалят героев, которые нарушили правила, но сделали. Наказывают несчастных, которые действовали по инструкции и провалились.
- Результаты скачут как котировки биткоина: сегодня героический подвиг, завтра полный провал.
- Руководители мечутся: то требуют строго соблюдать регламенты, то орут «почему не проявили инициативу?».
Кто виноват? Тот, кто создал дезорганизацию. Это рукотворная конструкция, собранная тем, кто сидит в самом высоком кресле.
Это наш диагноз? Возможно. Чтобы определить, нужно быть уверенным, что в предыдущих ситуациях кто-то действовал не по регламенту. Конкретно в нашей ситуации люди не боятся соблюдать порядок, и соблюдают. Но получают брак. Едем дальше.
4. Когда нервная система перестала прикрывать
Вернемся к вентиляции. Энергетик чинит тем персоналом, что выделен. Механик не спешит – не его активы. Начальник цеха гонит план. Каждый действует рационально в рамках своих правил. Но продукция идет в брак, а виноватых нет.
Как же так вышло? Раньше-то работало. Раньше работало, потому что культура закрывала дыры в процессах:
- Механик иногда отвлекался от своего плана и чинил чужое оборудование.
- Энергетик лез в ремонт, хотя не должен был.
- Начальник цеха договаривался, а не тупо гнал продукцию.
- Люди выходили за рамки инструкций, и система дышала.
На культуру можно надеяться, но нельзя полагаться. Культура – это нервная система, может дернуть мышцы в экстренной ситуации. Но если мышцы (процессы) кривые, нервная система быстро истощается. Люди выгорают, героизм заканчивается, и все разваливается. Хороший руководитель проектирует процессы так, чтобы они работали без героизма. А плохой надеется, что культура все вывезет.
Симптомы:
- У каждого есть формальное доказательство своей невиновности.
- Люди перестают видеть общую цель, потому что их локальные задачи важнее.
- Периодически видно межфункциональные щели.
- Руководитель бессилен, потому что наказывать некого, каждый прикрыт должностной инструкцией.
Раньше брака не было только потому, что кто-то нарушал правила – договаривался, перерабатывал, закрывал дыры. Героизм маскировал системную ошибку.
Кто виноват? Руководитель, который годами строил процессы, не рассчитанные на нормальную работу. Он надеялся, что культура вытянет: люди будут перерабатывать, договариваться, закрывать дыры. А когда культура дала сбой, он удивляется: «Почему раньше работало, а теперь нет?». Потому что раньше люди были моложе, добрее и глупее.
Это наш диагноз. В нашей истории процессы есть и работают, люди их соблюдают. Но они спроектированы плохо. Раньше это скрывала культура – взаимопомощь, инициатива, героизм. Теперь культура сдала, и системные ошибки вылезли наружу. Значит, нужно менять не культуру (хотя и ее тоже), а в первую очередь процессы. Перепроектировать их так, чтобы они работали без надрыва, без героизма, без ежедневных подвигов. Чтобы правильный путь был самым легким, а неправильный наказуемым.
Почему поиск виноватых не лечит, а убивает систему
Что сделал директор? Нашел виноватых: оштрафовал энергетика, объявил выговор механику, лишил премии начальника цеха. Наказаны все, «чтоб неповадно».
Что изменилось:
- Энергетик по-прежнему без людей.
- Механик отвечает за свой план.
- Начальник – за выпуск.
- Границы не сдвинулись. Вырос только страх. Теперь энергетик будет прятаться за отписками, механик – открещиваться, начальник – останавливать производство из-за каждой мелочи.
Эдвардс Деминг показал простую вещь: пока вы ищете виноватого, система продолжает штамповать брак. Его знаменитый эксперимент с красными бусами – лучшее лекарство от иллюзии, что кнутом и пряником можно починить любой процесс. Рабочие черпают лопаткой из общей емкости, где 20% красных бусин (брак) и 80% белых (годные). Результаты каждый раз разные: от 4 до 14 красных. Лучших премируют, худших наказывают, но процесс остается неизменным. Разброс – не следствие усердия, а случайность, заложенная в системе. Руководитель наказывает и премирует не людей, а случайную вариацию. Наш директор, штрафуя сотрудников, повторяет ту же ошибку. Проблема не в людях, а в конструкции: закреплении оборудования, распределении ресурсов и системе KPI.
Пока процесс стабилен (пусть даже плох), результаты предсказуемы. Если не устраивают результаты – меняйте процесс, а не людей. Наказывать, не меняя конструкцию, – это ритуал, а не управление. Это способ успокоить собственную нервную систему, а не починить вентиляцию.
Как реабилитировать систему управления
Если возникают поломка и брак, а наказать некого – пройдите по пунктам.
Этап 1. Спроектировать:
- Опишите процессы. Превратите «Петровича» в инструкцию.
- Полномочия и ресурсы совпадают? У энергетика есть люди? Если обязанность есть, а ресурсов нет – это заложник.
- Описан ли порядок в нештатной ситуации? Короткая инструкция: кто, кому, как сообщает, кто решает, кто делает.
Этап 2. Проверить, что процесс работает:
- Процесс проверен и не противоречит другим? Не просят ли бухгалтерия и производство разного?
- Процесс не создает дезорганизацию? Не выгоднее ли нарушать, чем соблюдать? Не боятся ли люди действовать по инструкции?
- Процесс ведет к нужному результату? Не заставляете работать против общей цели? Достигается ли результат, если каждый выполняет свою локальную задачу?
Этап 3. Внедрить и натренировать:
- Удобно ли делать правильно? Если по регламенту три дня, а по телефону 5 минут – проблема в регламенте. Сделайте правильный путь самым коротким.
- Процесс натренирован? Люди должны проделать его десятки раз, чтобы в стрессе не импровизировать.
- Нарушение имеет последствия? Если можно не выполнять и ничего не будет, процесс умрет.
Этап 4. Контролировать и пересматривать:
- Процесс актуален? Пересматривайте регламенты. То, что работало год назад, сегодня может быть тормозом.
Выводы
Поиски виноватого в поломке вентиляции вывели на кривые процессы, уставшую культуру и руководителя, который надеялся на героизм вместо здравого смысла. Хорошая новость: виноватых нет. Плохая новость: чинить придется систему.
Всегда есть выбор: каждый раз при сбое собирать «политбюро» и искать крайнего или один раз сесть и прописать нормальные процессы. Искать виноватых – это лечить симптомы. Чинить процессы – это лечить болезнь. Первое – привычнее и веселее, второе – эффективнее.
Также читайте:
Это очень печально, если так. Впрочем, вариантов немного.
Как-то очень узко звучит...
Таких директоров можно менять пачками, и ничего не изменится.
Сам не раз консультировал владельцев, которые этим увлекались.
Забавное зрелище.
Всем спасибо за комментарии. Повторюсь, они главная ценность портала.
Подготовка договора - Согласование с юристом - Утверждение руководителем - Отправка клиенту.
Если нарисовать это в виде блок схемы, то это описание процесса или воркфлоу. Если описать словами, то это станет регламентом или инструкцией. А можно ещё использовать слово процедура. Разница есть, но в контексте статьи я не различаю эти понятия. Для меня это последовательность шагов. Чтобы из точки А (нет договора, сломанная вентиляция) прийти в точку Б (есть договор, рабоая вентиляция) одной и той же дорогой, затратив одни и те же ресурсы и не заплутать по пути. И так далее и тому подобное.
Что-то удобнее, что-то привычнее. Лично я худо-бедно могу описать процесс в любой нотации. Если вы видите в разнице этих понятий причину сломанной вентиляции, то, пожалуйста, разъясните подробнее.
Процесс – это деятельность; Регламент – правила (нормы, стандарты), регулирующие порядок какой-н. деятельности.. Писаные и неписаные )
Процесс отвечает на вопрос «Что происходит?»; Регламент отвечает на вопрос «Как делать?».
Как-то так )) Но статья все равно хороша.
Михаил, я сократил статью с 26 тыс. знаков до разрешённых 14 тыс. Что-то естественно пришлось убрать, но мне казалось я понятно изложил проблему. Оборудование закрепленно за энергетиком, но ресурсов на ремонт у него нет.
Дальше всё как я описал и вы прокомментировали. Задачу поставили механикам, но поскольку к ним оборудование не относится они её задвинули в угол.
Задача попала в межфункциональную щель.
Если хотите подробностей, то развалился подшипниковый узел.
А я намеренно сузил задачу. Есть, например, водитель - его работа вести машину в соответствии с ПДД и техпаспортом. Его умение водить в целом будет оценено по точности и своевремености переезда из пункта А в пункт Б.
Задача директора - доставить компанию к утвержденной собственником компании цели, а вот компетенции у самого собственника могут быть разными. В самом простом случае мы "из коробки" получим 4 квадранта, в рамках которых некомпетентность может быть как на стороне собственника, так и у директора.
Когда же они встречаются в рамках одного квадранта - это, действительно, забавно.
Максим, благодарю за подробности про подшипниковый узел, но лучше все таки посмотреть на ситуацию и с точки зрения "кто виноват или что делать".
В принципе нормальным может считаться когда любой инженер возьмет, закатает рукава и починит поломку!
Но когда в ситуации появился подшипник, то может так оказаться что такого подшипника просто нет в наличии, при чем не только в компании, но и в России?
Возможно его даже заказывали как ремкомплект, но не получили согласия и финансирования "свыше"?
Поэтому, в определенно сложившейся в компании культуре любой специалист взявшийся за ремонт может быть назначен крайним - виноватым как за простой, так и за возможный брак, так и за то что пострадают сотрудники как физически, так и материально.
Что можно делать в такой непростой ситуации.
Можно узнать мнение механика и энергетика сколько времени может занять ремонт узла? От чего зависит уменьшение срока?
Можно узнать у технолога к каким последствиям и когда ситуация может привести к снижению качества или к браку продукции?
Спросить у сотрудников смогут ли они качественно выполнять свою работу какое то время без работы вентилятора?
Спросить у сбыта - сейчас идет работа на конкретный заказ покупателя или на склад?
Возможно что то еще?
Затем можно будет думать о дальнейших шагах.
Например можно ли найти п.узел у кого то еще? Можно ли заменить его на другой спроектировав и изготовив необходимые детали? Можно ли обойтись без этого п.узла принципиально изменив конструкцию на другую?
А обсуждение кто "должен" или другими словами "кто виноват" может приводить к защитным реакциям людей и торможению налаживания нормальной работы.
На производстве часто случаются ситуации требующие внештатных решений! Поэтому более подходяще сместить "кто должен" на "кто полномочен" решать такие задачи!
Вероятно, что кроме былой Тойоты таких полномочий может не быть ни у кого или они могут быть мало у кого.
Поэтому я предлагаю мои консультации, чтобы привносить как мои компетенции, так и новую культуру поиска и принятия подходящих решений в очень конкретных, а не книжных-теоритических ситуациях!:)
Поддерживаю, Антон. Каждый в компании выполняет задачу и несет ответственность за нее на своем участке. А а поставить и прописать все задачи или поручить кому-то это сделать и проверить ) – это ответственность того, кого поставил собственник.
Да, тем не менее, если собственник думает, что в природе существует директор, априори способный компетентно рулить его бизнесом и ничего не украсть при этом, то это уже само по себе вопиющая некомпетентность.
И даже если такие и есть, то не надо их соблазнять возможностями легкого обогащения.
Может быть, они сами по себе и честные, но окружение расскажет им про несправедливость собственника и подскажет, как ее можно самостоятельно втихую восстановить.
Спасибо, Борис!
Вы привели отличный список действий, которые приходится выполнять только из-за того, что кто-то в свое время не подумал, как можно предотвратить такое идиотское недоразумение.
Интересно было бы прочитать статью с полным перечнем.
Может быть, это вдохновит кого-то на наведение порядка.