Каждый руководитель ищет формулу идеального бизнеса: чтобы был стабильным, и рос с опережением рынка. На практике же отделы живут вразнобой: стратегия не стыкуется с мотивацией, маркетинг генерит идеи, которые финансисты блокируют на корню, а продажи работают в отрыве от производства. Проблема в управлении разрозненными частями, а не единым организмом. Пытаясь объединить всю компанию вокруг целей, не получается создать ясную систему с определением ролей сотрудников. Нужна общая архитектура, которая свяжет все элементы в эффективную и подвижную структуру. Именно такую структуру предлагает принцип tensegrity – готовый шаблон для построения бизнеса, где стратегия, мотивация и исполнение являются частями одного непрерывного процесса.
Инженерная наука и управление компанией – что общего
Tensegrity – это концепция из мира архитектуры: как строить прочные конструкции, чтобы надежность зависела не от материалов, а от идеального баланса двух сил: сжатия и растяжения. Получается оптимальная конструкция – невероятно легкая, но способная выдержать огромные нагрузки. Бизнес работает по тем же законам. Успешная компания – это не монолит, а динамичная система «тенсегрити». Она сочетает стабильность с гибкостью, а ее развитие – это не хаотичные метания, а управляемая мобильность.
Для понимания используем аналогию с человеческим телом. Это природное ноу-хау для оптимального движения и действий в пространстве. И это тоже тенсегрити, где мышцы обеспечивают амплитуду (расширение), а кости служат для сжатия. Мы ходим и не падаем благодаря этому идеальному решению. Хотя площадь опоры составляет лишь размер ступней.
Применительно к компании:
- Система «костной опоры» (сжатие) – это административный каркас: регламенты, стандарты, бухгалтерия, контроллинг. Их роль – стабилизировать систему на каждом шаге развития, но не ограничивать движение.
- Система «мышц» (расширение в пространстве рынка, амплитуда новых категорий) – это все, что тянет компанию вперед: маркетинг, продажи, R&D, предпринимательская энергия собственника. Их задача – генерировать движение, искать новые рынки и возможности.
Суть в том, что расширение создает энергию для роста, а сжатие обеспечивает проводящую среду, чтобы эта энергия превращалась в результат, а не в хаос. Когда баланс нарушается, компания теряет и устойчивость, и способность к росту.
Что нарушает баланс бизнес-системы
«Артрит» системы сжатия – это когда регламенты становятся самоцелью. Классический пример: система менеджмента качества по ISO, которая так борется с браком, что делает производство негибким и неспособным к инновациям. Административная система начинает «перекрывать кислород» развитию.
«Атония» системы расширения – это когда маркетинг хватается за любые идеи без анализа долгосрочных трендов, а продажи не несут ценной информации с полей. Нет тонуса – нет и качественного рывка.
Приведу пример дисбаланса из практики. В одной компании три года провозглашали стратегию инновационного лидерства, но новые продукты не появлялись. Маркетологам назначили годовую премию – не сработало. Причина оказалась в системе сжатия: по внутреннему регламенту инициатор идеи автоматически становился менеджером проекта. Маркетолог, придумавший продукт, был вынужден вести сложный инвестиционный проект, чего сотрудники панически боялись. В результате система сжатия заблокировала работу расширения, и компания потеряла сегмент продуктов с добавленной стоимостью.
Сжатие + расширение: как связать мотивацию разных систем
Принцип tensegrity может использоваться как единый шаблон с понятными взаимосвязями между всеми функциями в компании. Начиная со стратегии, планирования, заканчивая описанием компетенций и KPI для функций «сжатия» и «расширения». Можно изменить названия для понимания сотрудниками. Например, функцию «сжатия» называть «платформа стабильности» или «операционный стержень», а «расширение» – это «создание ценности», «двигатель роста» или «фронтенд-сила». Это мотивирует сотрудников работать в диалоге и взаимопомощи между отделами. Для каждого из них есть понятная важная роль в компании.
Ключ к управлению – в сбалансированных KPI, которые заставляют системы работать в унисон, а не конфликтовать друг с другом.
Примеры KPI для функции расширения:
- Маркетинг: доля выручки от новых продуктов, рост охвата целевой аудитории, индекс лояльности (NPS).
- Продажи: объем в новых нишах, количество лидов с обратной связью о рынке, средний чек.
- NPD (R&D): прибыль успешных запущенных продуктов, срок вывода на рынок, патентная активность.
Примеры KPI для функции сжатия:
- Производство: соблюдение стандартов качества, оптимизация себестоимости, скорость переналадки линии.
- Финансы: соблюдение сроков отчетности, сроки финансирования инновационных проектов, эффективность бюджетного контроля.
Обратите внимание: если стратегия – инновации, то KPI финансиста не может ограничиваться «снижением затрат». Появляется параметр «сроки финансирования инноваций», который заставляет сжатие работать на расширение. Выше приведены условные KPI без учета цикла развития компании, отрасли, целей и много другого.
Как внедрить принцип тенсегрити в бизнес: план действий
- Определите стратегию. От ее типа зависит баланс между сжатием и расширением.
- Диагностируйте дисбаланс. Где «артрит»? Где «дряблые мышцы»?
- Настройте мотивацию. Назначьте KPI, которые согласуют цели сжатия и расширения.
- Пересмотрите компетенции. Новая архитектура потребует новых навыков у команды.
Руководитель, видящий бизнес как систему тенсегрити, получает универсальный язык для объяснения любых изменений команде. Это больше не набор разрозненных действий, а единый процесс, где каждый понимает свою роль в общем движении.
Выбор за вами. Можно и дальше метаться между стабильностью и развитием. А можно построить бизнес-купол, который будет одновременно и крепостью, и платформой для рывка.
Также читайте:
Интересный вариант жонглирования словами.
На эту тему уже много чего сказано и написано, вот и тут есть новые термины, новые слова, а новых смыслов не видно.
Хотя сама идея интересная, думаю, что ее применение можно было бы использовать как-то в другом ракурсе.
Например, для повышения самостоятельности и креативности сотрудников, так как это и есть расширение в рамках одного человека.
А административная система должна приводить к организованности и полезности такого расширения.
Кстати, использование KPI — это часть сжатия для ограничения расширения, может быть, имеет смысл ограничить их применение?
Мне кажется есть некоторое противоречие в зачине и окончании статьи. Сначала автор говори, что
И я удивляюсь и жду, что сейчас будет предложено решение управления "не вокруг целей". Но предлагается система KPI, которые по сути и являются целевыми показателями и да они должны быть сбалансированными и работать на глобальные цели организации. Получается смысл статьи про балансировку этих показателей? Попытка объединить компанию по целям не удалась потому что KPI не складывались в единую систему?
Очень интересно. Но вся эта терминология сплошь заимствованная от зарубежного рынка, делает инфомацию малопонятной. Уберите все эти KPI, NPD, ISO, и скажите, делать что ?
Спасибо за коммент, реально вижу, что из текста смысл "единства и борьбы противоположностей" для интеграци не явный. На примере метод пособия, - нашего тела, удобнее всего показывать сотрудникам нужность обеих частей в компании: "идейных генераторов прибыли" и "административных силы". Аналогия с телом для наглядности хорошо запоминается и снимает сопротивление. Но цели у них разные, под ними интегрировать всю компанию не получится. Ценности и цлил компании высшего уровня - общие. Но об этом я говорила в предыдущей статье.
Хорошо, что у Вас всегда есть чем подсветить ) Тенсегрити имеет понятный образ, его легко использовать как образ и как структуру стратегии. Оси оценки качеств не в рамках одной личности, а в рамках одной конкретной функции - приносить капиталоёмкие преимущества или фиксировать успех.