Почему бессмысленно наказывать подчиненных за ошибки

Ошибки подчиненных — неизбежная данность. И у руководителя есть единственная возможность снизить количество и опасность ошибок — правильное отношением к ним. Как поступают многие руководители, когда видят ошибку сотрудника, а того рядом нет?

  • Фотографируют результаты работы, чтобы позже показать и выразить неудовольствие.
  • Звонят по телефону и требуют, чтобы все немедленно было исправлено.
  • Если ошибка не критична, берут ее на контроль, чтобы при случае объяснить сотруднику, что он сделал неправильно.
  • Сами исправляют.

То, что неэффективно исправлять ошибки за подчиненного, понимают многие. Но точно так же неэффективно указывать сотрудникам на ошибки. Почему? Начну издалека. По каким причинам работники ошибаются? Потому что этому способствует организация работы в компании.

  • Как правильно, знают не все, но, как неправильно, знает каждый.
  • На ошибках фокусируется внимание.
  • Совершать ошибки заставляет страх критики.
  • Мелкие погрешности корректируются наравне с серьезными нарушениями.

Итак, как нужно руководить сотрудниками, чтобы они ошибались реже?

1. Визуализируйте цель

Задачи зачастую выглядят так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если вы заметили, то здесь ни слова не говорится о том, для чего выполнение задачи вообще необходимо.

Представьте огромное белое полотно — это варианты решения вашей задачи. Работник, выполняя задачу, пускает стрелу в полотно. И попадает. А как не попасть?! Задача выполнена. Но приходит руководитель и говорит: «Не попал! Вот именно это конкретное решение выбрано неправильно». Работник стреляет еще раз, и снова стрела попадает в полотно, по которому трудно промахнуться. Но приходит его начальник и говорит: опять мимо. У руководителя есть воображаемая мишень, образ которой нарисован с помощью информации и логики, которыми он руководствуется. Но у работника другие исходные данные и другая логика. Как долго это может продолжаться? Пока у обоих хватает терпения. Кто оплачивает эти попытки? Собственник.

Существует еще вариант. Когда стреляет работник, а прицеливается руководитель. В этом случае им можно платить одну зарплату на двоих. Иногда бывает так, что прицеливается за всех собственник, но это его личное дело... и время.

Как научить работника попадать в цель с первого раза? Нарисовать мишень на белом полотне. Десятка — это цель. Девятка – это принципы. Восьмерка – это ценности. Если он не попадает, то проблема уже в работнике. Его нужно учить, мотивировать или увольнять. При условии, что цель адекватная, а средства пригодные.

Но вернемся к первому из поставленных вопросов. Если сделать акцент на одной ошибке сотрудника, возможно, он ее больше не совершит. Но совершит другую. Вот почему фотографировать брак в работе неэффективно, если, конечно, нет цели собрать коллекцию ошибок. Намного эффективнее фотографировать правильные действия и демонстрировать их в качестве образца. Это называется красивым словом визуализация. Визуализируйте цель.

2. Дайте обратную связь

Это одна из основных функций руководителя. Работник не видит себя со стороны. Даже если он всегда попадает в цель, но при этом сильно устает, он может, помучившись некоторое время, уволиться без объяснения причин. А причиной может быть неправильная поза или тугая тетива. Видеть системные ошибки и корректировать прицел — прямая обязанность руководителя. Не прицеливаться за подчиненного, а вносить коррективы, говорить подчиненному: «Все супер. А если в следующий раз локоть правой руки поднимешь чуть выше, то стрела полетит точнее».

В книге Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» приводится анекдотическая история про женщину, накормившую свою семью сеном, потому что ее кулинарные способности не вызывали никакого отклика у близких людей. Так и работник, не имеющий обратной связи, может допускать ошибки специально. Дайте обратную связь.

3. Воздержитесь от критики

Как обычно дается обратная связь? В виде указаний на отклонение от принятого порядка работы. То есть пока подчиненный работает хорошо, никто этого не замечает. Но как только он совершает ошибку, все ее видят и указывают на нее. У такого типа обратной связи есть несколько подводных камней. Лучше указывать на правильную цель, а не на отклонение от цели. Ошибку и так видно. Важно выяснить причину ошибки, прежде чем ее исправлять. И, наконец, критика не помогает, а демотивирует.

На последний подводный камень я бы хотел обратить ваше внимание. Бесполезности критики посвятил первую главу своей книги Дейл Карнеги. Он поясняет, что человек не осознает своих ошибок. С точки зрения любого человека, его личное решение – правильное решение, и доказывать ему, что действия были неверными — бесполезно. Единственное, к чему может привести критика — это пассивно-агрессивное поведение. Вам нужны обиженные сотрудники?

Вторая причина бесполезности критики — это ее несвоевременность. Ошибка уже совершена. Критика уже никак не исправит положение. Критиковать нужно до, а не после, и только для поиска и устранения слабых мест.

В-третьих, критика может иметь разрушающие последствия. Дэвид Рок в книге «Мозг. Инструкция по применению» описал исследование, доказывающее, что социальная боль в отличие от физической не уходит окончательно, а может периодически возвращаться. Это значит, что раскритиковав человека однажды, можно нанести ему рану, которая будет периодически кровоточить. Как он будет работать с травмой?

Четвертая причина – страх. Страх критики – это Дамоклов меч, который мешает сосредоточиться на работе. И в результате мысли о критике становятся самосбывающимся пророчеством.

Причина номер пять — это развитие в неверном направлении. Улучшается то, на что мы обращаем внимание. Если руководитель сосредоточен на выявлении ошибок, он находит их все чаще, а критика становится все более изощренной. В итоге, чтобы защититься от критики, работник начинает уклоняться от работы, становится профессионалом по прыжкам в сторону.

Если все же необходимо исправить сделанную работу, то это должна быть подсказка сотруднику: что нужно изменить, чтобы попадать в цель. Это не должен быть подзатыльник за промах. Воздержитесь от критики.

4. Разрешите ошибаться

Ошибки стоят денег. Это все понимают. И все стремятся их избежать, что приводит к фокусу на ошибках. Когда я учился вождению автомобиля, инструктор мне сказал: «Если будешь смотреть на яму, когда ее объезжаешь, обязательно в нее попадешь. Смотри всегда на участок дороги, по которому собираешься проехать». То же самое применимо к любой сфере: если фокусироваться на ошибке, то избежать ее не удастся. Избегание ошибок ведет еще к большим ошибкам: такая нисходящая спираль.

Фокусироваться нужно на целях и задачах, а ошибки анализировать. Ошибки, на которых стоит акцентировать внимание — это нарушение принципов и ценностей. Но даже в этом случае нужно выяснить причины, и еще раз убедиться в понимании работником принципов и ценностей. Разрешите людям ошибаться.

5. Хвалите сотрудников, повышая их статус

Клаус Кобьел в книге «Мотивация в стиле экшн» ссылается на опрос, в ходе которого работники отвечали, что для них наиболее важно. В этом опросе на первом месте значится одобрение хорошо выполненной работы и лишь на пятом – заработная плата. Дейл Карнеги, используя истории успеха и примеры из жизни, также показывает, что похвала творит чудеса. В чем же секрет?

Похвала и признание заслуг – это повышение статуса. Во все времена статус значил много (дворцы, титулы, лучшая шконка), но в наше время статус это все. Еще Карнеги называл «оценку по достоинству» платежным средством. Почему же мы не пользуемся такой оплатой?

Дэвид Рок утверждает, что причина в низкой самооценке. Повышение статуса другого человека, особенно публичное, ощущается как понижение собственного статуса, что психологически некомфортно. Но вот в чем парадокс: на самом деле, если вы открыто и прилюдно хвалите подчиненных, растет не только их статус, но и ваш. Повышайте статус сотрудников.

6. Корректируйте поведение, поощряя верные действия

Когда работник перестает бояться ошибок, когда его правильные действия замечают и поощряют, у него появляется вера в себя. Он выходит на новый уровень. Он уже всегда попадает в мишень, но еще не всегда в десятку. На этом этапе пора включать методы коррекции поведения: поощрять только попадания в десятку. Поощрения должны быть небольшими, но моментальными. Важно не стимулировать, а вознаграждать и не останавливаться на достигнутом.

7. Грамотно мотивируйте, повышая концентрацию на задачах

Полностью искоренить ошибки невозможно. Хотя бы потому, что работник, поверивший в себя, будет чаще идти на риск и вновь ошибаться. Чтобы промахов стало меньше, человек должен быть сконцентрирован, а значит, мотивирован. Все известные теории мотивации имеют слабые места. В ХХI веке появилась новая теория мотивации, предложенная Дэниелом Пинком. Суть ее в том, что человека мотивируют три фактора: свобода выбора, вызов собственным силам и достижение целей. Если цель соответствует моим внутренним настройкам, я стану ее адептом.

Теория действительно рабочая. Если позволить работникам выбирать очередность решения задач, команду и способы движения к цели, то необходимость в контроле отпадает. Люди будут выполнять работу настолько хорошо, насколько грамотно перед ними поставлена цель и позволяет их мастерство. В задачу руководителя входит только найти работу тем, кто не попал в команду, и подбирать задачи работникам по уровню мастерства.

Но даже у применения такого подхода есть свои ограничения. Все хотят свободы, но не все могут ей воспользоваться. Все мнят себя мастерами, но не все ими являются (можно вспомнить эффект Даннинга-Крюгера). А с целеустремленностью проблем еще больше. И все эти трудности предстоит преодолевать руководителю: раздавать свободу порционно, ставить задачи только по уровню мастерства и совмещать в сознании работника цели организации, цели задачи и самого работника в единый результирующий вектор. Можно нанять нового работника с правильными целями, отношением к самоорганизации и уровнем мастерства. Но в любом случае останется проблема: как по мере роста мастерства сотрудника обеспечивать рост сложности задач?

Что я хотел всем этим сказать? Во-первых, главное в мотивации – это понимание своих сотрудников: их целей, мотивов, возможностей. Зная все это, можно предвидеть ошибки. Во-вторых, если ошибки допускаются, значит, задачи либо ниже уровня мастерства сотрудника – тогда ему скучно и он теряет концентрацию. А если задачи выше уровня мастерства – тогда ему трудно и не хватает навыков для правильного выполнения. Мотивируйте грамотно.

Почему я затронул эту тему

Во всех перечисленных выше книгах и многих неназванных говорится о необходимости акцентировать внимание работника на плюсах, давать позитивную обратную связь и хвалить, но на практике так никто не поступает. Я последние полгода пытаюсь изменить свои методы руководства. И все, о чем здесь пишу, применяю сам. Как результат, меньше ошибок, выше мастерство персонала, а значит меньше исправлений, меньше контроля и экономия на ресурсах. Как следствие, у меня больше свободного времени, что и было целью внедрения новых методов.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

1. Не так страшна "ошибка", как её повторение.

2. Скрывать "ошибки" = преступление перед компанией, находить "ошибки", анализировать и устранять их = приобретение нового опыта и рост мастерства компании.

Главный инженер, Тольятти
Павел Кузовников пишет:
1. Не так страшна "ошибка", как её повторение.
2. Скрывать "ошибки" = преступление перед компанией, находить "ошибки", анализировать и устранять их = приобретение нового опыта и рост мастерства компании.

Полностью согласен. А чтобы их не скрывали, не следует рубить головы тем, кто приносит плохие вести.

Преподаватель, Москва

Очень чётко перечислены нужные вещи. Спасибо, это мне пригодится при осмыслении методики преподавания английского.

Researcher, Москва

Автор как-то по кухонно-бытовому относится к термину "ошибка".

Не ясно, что он понимает под этим термином.

Отсюда для меня несколько странно выглядят некоторые фразы.

Например,
".…эффективно исправлять ошибки…". Что такое ИСПРАВЛЯТЬ?? Если сотрудник нарушил инструкцию по пользованию газовыми приборами и в результате этой ЕГО ошибки взорвался дом и погибли 10 человек, то ЧТО ПРЕДПОЛАГАЕТСЯ ИСПРАВЛЯТЬ ???

Можно еще
а) токарь "запорол" деталь. Что исправлять? Детали нет!

в) Стропальщик плохо закрепил плиту. Упала. Развалила этаж. Что исправлять?

Вполне возможно, что я не то понимаю под термином "ошибка". Но тогда скажите, ЧТО я должен понимать иначе получается смешно. Особенно рекомендация - "Воздержитесь от критики".

Ни хрена себе - воздержитесь!!. А погибшие люди? А разрушенный дом? А …

Директор по развитию, Москва
Валерий Овсий пишет:
".…эффективно исправлять ошибки…". Что такое ИСПРАВЛЯТЬ?? Если сотрудник нарушил инструкцию по пользованию газовыми приборами и в результате этой ЕГО ошибки взорвался дом и погибли 10

Эффективно исправлять ошибки, это когда при повторе этого процесса - погибнет меньше.

Researcher, Москва

Мне кажется, что процессный подход легко объясняет/проясняет тему ошибки.

При процессном подходе ошибка - это исполнение процесса, не предусмотренного в данном бизнес процесс, который привел к нежелательному или непредусмотренному РЕЗУЛЬТАТУ. (Определение мое. Деминга, Друкера и Минцберга прошу не беспокоить ;-))

Исполненный процесс (ошибку) нельзя исправить, вернуть назад. Она , ошибка, уже выполна, произошла. Возможно только

а) устранить нежелательный результат и его последствия

б) выполнить "правильный процесс".

в) выполнить корректирующие действия. Анализ причин выполнения сотрудником/сотрудниками "не того процесса" и организационными, а возможно и технологическими методами, сделать повторение НЕВОЗМОЖНЫМ.

Конечно, за ужином с рюмкой чая, можно действия а), б), в) - назвать исправление ошибки...


Партнер, Украина

А может быть все еще проще? Если руководитель не озаботился формализацией бизнес - процессов и регламентацией работы персонала, то сотрудник, совершивший ошибку ,и не виноват вовсе? В этом случае ошибка сотрудника на совести руководителя, который не выполнил свои обязанности.

Researcher, Москва
Юрий Петров пишет:
Если руководитель не озаботился формализацией бизнес - процессов и регламентацией работы персонала, то сотрудник, совершивший ошибку ,и не виноват вовсе?

Не все так просто! Не все функции/роли сотрудников могут быть жестко регламентированы даже при хорошо организованном процессном подходе.

Есть роли/должности с ЗОНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Где, понятно, сотруднику предоставляется определенная свобода деятельности по достижения некоторых, не всегда четко определенных, целевых показателей. Как пример account-manager.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет:
При процессном подходе ошибка - это исполнение процесса, не предусмотренного в данном бизнес процесс, который привел к нежелательному или непредусмотренному РЕЗУЛЬТАТУ. (Определение мое. Деминга, Друкера и Минцберга прошу не беспокоить ;-))

Разобраться с ошибкой в терминологическом смысле стоит, прежде, чем двигаться далее. Спасибо Валерию за открытие подтемы.

У меня иное мнение на этот термин, далее использую определение В.О.:

1. Отсылку к процессному подходу считаю излишней.

2. Предусмотренный или непредусмотренный результат - это последствия ошибки, потому к самому термину относить не следует (отдельно вынося последствия).

3. Считаю более верным использовать вместо термина ошибка - классический подход описания функции контроля, где вводятся понятия стандарта (его соблюдение или нет) и отклонения от стандарта (превышение или в пределах допустимого отклонения).

4. И тогда привычное слово ошибка можно трактовать в рамках терминов - соблюдение/не соблюдение стандарта.

Особая тема - когда нет четкого регламента (стандартов).

К примеру, если "непредусмотренный результат" - получение лучших результатов, то такая ошибка - это уже положительная инициатива, слово же ошибка всегда имеет негативную окраску.

Короче говоря, предлагаю обсудить тему до того, как двигаться дальше.



Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Как правильно, знают не все, но, как неправильно, знает каждый.

Хотелось бы от автора пояснений - слишком неоднозначно (для меня, например) читается эта глубокая мысль. Лучше с примерами.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег/

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.