Управление средствами индивидуальной защиты (СИЗ) на крупном горно-металлургическом предприятии – это та зона ответственности, которая незаметна, пока работает, и становится головной болью для всего руководства, когда ломается. В моей практике было так: на каждом совещании, независимо от повестки, всплывала тема СИЗ:
- То зимнюю одежду не довезли, хотя морозы уже ударили.
- То лето началось, а на склад только пришла зимняя поставка.
- То нет нужных размеров.
- То антропометрия персонала изменилась, а нормы выдачи не пересматривались годами.
Сбои в обеспечении мгновенно превращаются в производственные риски и кадровое недовольство. А если добавить к этому административную ответственность (штрафы по КоАП РФ за невыдачу положенных СИЗ достигают 150-200 тыс. рублей на юридическое лицо, плюс персональная ответственность должностных лиц), становится очевидно: эту историю нельзя пускать на самотек.
В этой статье я хочу поделиться реальным опытом перехода с классической модели самозакупа на аутсорсинговую модель склада-магазина СИЗ. Расскажу, какие ожидания были, с чем столкнулись на практике, почему затраты выросли на 50% и почему я, как CFO, считаю это приемлемой платой за управляемость.
Недостатки модели самозакупа
До перехода на новую модель мы работали по классической схеме: самостоятельно закупали СИЗ, держали собственный склад, штатные кладовщики распределяли и выдавали товар. На первый взгляд, экономика выглядела привлекательно. В наших климатических условиях (суровая Сибирь, вахтовый поселок, экстремальные температуры) затраты на обеспечение одного сотрудника составляли 35-45 тыс. рублей в год. Для горно-металлургического предприятия со штатом в несколько тысяч человек это ощутимые, но прогнозируемые цифры. Однако за этой кажущейся эффективностью стоял целый ворох системных проблем.
1. Склад-кладбище
Наш склад СИЗ представлял собой типичную картину: остатки на 40-50 млн руб., из которых примерно половина – неликвиды. Огромные запасы накапливались годами. Причины стандартные: менялись поставщики, менялись модели, менялись размерные сетки, менялась численность персонала, менялись сезоны. В результате на складе оседали товары, которые никто не носил, но которые числились в учете и занимали место.
Парадокс заключался в том, что при таком огромном складе реально нужных позиций в нужный момент не было. Потому что прогнозирование спроса в условиях текучести персонала, разнообразия профессий и утвержденных норм выдачи – задача, близкая к искусству. Антропометрия меняется, люди приходят и уходят, сезонные потребности сдвигаются.
2. Штрафные риски
Законодательство в области охраны труда жесткое и формализованное. Нормы выдачи утверждены по каждой профессии. Если сотруднику не выдали что-то из утвержденного перечня – это нарушение. Если выдали, но нет отметки в личной карточке учета – тоже нарушение. Штрафы приходят регулярно, особенно в периоды плановых и внеплановых проверок. При этом наша система учета была разрозненной. Кладовщики вели карточки вручную или в простейших Excel-таблицах. Контроль за сроками носки, своевременностью замены, полнотой выдачи оставлял желать лучшего.
3. Качество спецодежды и своевременность
Вахтовый поселок в Сибири – это не Москва, где поставка на следующий день. Сроки закупок и доставки были длинными. Прогнозировать потребности на полгода вперед в условиях меняющейся численности и сезонности – задача с высокой погрешностью. Результат: морозы наступили, а зимней одежды еще нет. Лето началось, а зимние поставки только пришли.
4. Человеческий фактор на складе
Система выдачи через штатных кладовщиков порождала множество локальных злоупотреблений. Где-то выдавали больше положенного «своим», где-то недодавали «чужим». Где-то списывали потери, которых не было. Контролировать этот процесс на удаленном предприятии сложно и дорого.
В совокупности эти факторы создавали устойчивое ощущение, что модель самозакупа исчерпала себя. Нужно было что-то менять.
Как выбрать подрядчика СИЗ
Решение созрело: перейти на аутсорсинговую модель склада-магазина СИЗ. Идея не нова, на рынке есть игроки, которые предлагают комплексное обслуживание: от закупки и хранения до выдачи и учета.
Мы провели тендер. Рынок оказался узким. В Российской Федерации реально способны реализовать такой проект на крупном промышленном предприятии три компании: «Восток Сервис», «Техноавиа» и «Меридиан». Остальные либо не имеют масштаба, либо не готовы работать в удаленных регионах с экстремальными условиями. Конкурентная борьба была жесткой. В итоге выбрали лидера – «Восток Сервис». Ключевыми факторами стали скорость реагирования, наличие готовых решений для автоматизации склада и опыт работы с крупными горно-металлургическими предприятиями.
В договоре мы сразу прописали несколько принципиальных условий:
- Приоритет выдачи наших остатков. У нас на складе лежало товаров на десятки миллионов рублей. Многие позиции были в удовлетворительном состоянии, просто требовалась системная выдача. Мы настояли, чтобы подрядчик в первую очередь использовал наши запасы. Это позволило минимизировать списания и не платить дважды за одно и то же.
- Прозрачность учета. Подрядчик установил свою систему учета и планирования, но мы сохранили возможность контролировать все операции. Ежемесячно получали детальные отчеты: кому, что, когда выдано, какие остатки, какие потребности на будущее.
- Обустройство места выдачи. Подрядчик за свой счет обустроил: кабинки для примерки, возможность подгонки одежды, рабочее место сотрудника с ПК. Для вахтового поселка это был принципиально новый уровень сервиса.
Инвентаризация перед стартом показала ожидаемую картину: половину остатков пришлось списать из-за неудовлетворительного состояния. Но это было честное признание того, что годами копилось на складе. Оставшуюся половину интегрировали в систему подрядчика.
Как работает склад-магазин СИЗ подрядчика
Первый год: эйфория и первые результаты
Первые месяцы работы принесли очевидные улучшения:
- Проблема с наличием нужных размеров одежды практически исчезла. Подрядчик вел аналитику по антропометрии, прогнозировал потребности, поддерживал необходимый запас. Если раньше сотрудник приходил за зимней одеждой и уходил ни с чем, потому что «размера нет», то теперь нужный вариант находился в 90% случаев.
- Система учета заработала как часы. Каждая выдача фиксировалась, карточки велись автоматически. Риски штрафов за отсутствие отметок ушли в прошлое.
- Сотрудники были довольны. Появилась возможность примерить одежду перед выдачей, подобрать оптимальный размер, в случае необходимости сделать подгонку. Для людей, которые работают в экстремальных условиях, комфорт – это вопрос безопасности и здоровья.
На оперативках перестали обсуждать СИЗ. Казалось, что проблема решена.
Второй год: шок от цифр
Через год я сел анализировать годовые затраты. Цифра, которую я увидел, заставила меня перепроверить данные трижды:
- Затраты на одного сотрудника выросли с 35-45 тыс. рублей до 75 тыс. Рост в два раза.
- Бюджет на СИЗ увеличился колоссально.
Как CFO, я не мог принять это как данность и решил разобраться. Взял расшифровку выдачи по каждому сотруднику, проанализировал номенклатуру, сравнил с предыдущими периодами. Выявил три системные причины, которые в совокупности дали такой рост.
- Гиперизобилие. Раньше, при самозакупе, на одного сотрудника в среднем выдавалось 20-25 единиц СИЗ в год. Почему так мало? Потому что часто «не было размера», «закончилось», «подожди до следующей поставки». Люди ходили в старой одежде дольше положенного, терпели, ждали. Когда подрядчик обеспечил постоянное наличие всего ассортимента, система начала работать ровно по нормам. И вышло, что на одного человека в год стали выдавать до 50 единиц. Формально – все по закону, все в рамках утвержденных норм. Реально – объем выдачи вырос в 2-2,5 раза. Это был первый звоночек: мы не понимали реальной потребности, потому что раньше система сама ее ограничивала через дефицит.
- Архаичные нормы выдачи. Наши нормы выдачи СИЗ утверждались много лет назад. В них были позиции, которые на практике никто не запрашивал: определенные виды мыла, перчатки на каждый день (хотя реально использовались другие модели), подшлемники, балаклавы, утепленные наколенники и т.д. Раньше эти позиции либо не закупались, либо закупались в минимальных объемах и лежали мертвым грузом. Подрядчик, руководствуясь утвержденными нормами и договором, начал отгружать в полном объеме тысячи единиц, которые никто не просил, но которые формально полагались. Итого, люди стали получать то, что им не нужно. Затраты росли, а реальной ценности для сотрудников это не добавляло.
- Эскалация качества. Здесь сыграл роль человеческий фактор. Сотрудники, видя, что теперь СИЗ выдает подрядчик, который заинтересован в их лояльности, начали запрашивать более дорогие позиции. «А можно мне эти ботинки, они теплее». «А можно куртку подороже, она удобнее». Подрядчик, стремясь обеспечить высокий уровень сервиса и получить положительные отзывы, пошел навстречу. На склад завезли импортные ботинки топ-уровня, дорогую зимнюю одежду премиальных брендов. Соотношение «цена-качество» было забыто. В документах, подтверждающих выдачу, я увидел, что сотрудники начали получать СИЗ, которые стоили в 2-3 раза дороже стандартных позиций. Контроль за номенклатурой был упущен. Мы делегировали подрядчику не только функцию выдачи, но и функцию выбора, а четких ограничений не установили.
В совокупности эти три фактора дали рост затрат, которые невозможно было списать на инфляцию или сезонные колебания.
Как обуздать затраты на СИЗ
Получив диагноз, мы начали наводить порядок. Процесс занял около трех месяцев и включал несколько этапов.
1. Пересмотр норм выдачи
Создали рабочую группу с участием специалистов по охране труда, представителей производственных подразделений и подрядчика. Перелопатили все утвержденные нормы по каждой профессии. Из норм исключили позиции, которые годами не были востребованы. Убрали дублирование. Сократили количество видов однотипной продукции. Вместо десяти видов перчаток оставили три, которые реально использовались. Вместо пяти видов мыла оставили два. По подшлемникам и балаклавам пересмотрели периодичность выдачи. Важно: мы не снижали качество защиты, мы убирали избыточность и формализм.
2. Формирование ограниченного перечня номенклатуры
Вместо открытого перечня «все, что есть в каталоге» мы утвердили ограниченный перечень разрешенных к выдаче позиций. По каждой позиции определили ценовой коридор и требования к качеству. Любое отклонение от этого перечня (выдача более дорогой модели, замена на другой бренд) теперь требует отдельного дополнительного соглашения и моего личного согласования. Сложная процедура, но она отсекает 99% необоснованных замен.
3. Настройка системы учета под контроль
Мы донастроили систему подрядчика так, чтобы любые выдачи, выходящие за рамки утвержденного перечня, блокировались автоматически или требовали ручного подтверждения. Теперь ни один сотрудник не может получить СИЗ дороже установленного лимита без соответствующих согласований.
4. Регулярный мониторинг
Мы ввели ежемесячный анализ отчетности. Смотрю не только общую сумму затрат, но и структуру выдачи, среднюю стоимость единицы, распределение по категориям. Любое отклонение – сигнал для разбирательства.
Почему с ростом затрат иногда стоит смириться
Увеличение расходов относительно исходного уровня (самозакуп) составило 50%. Да, это много. Да, это больно для бюджета. Но я принял это как осознанное решение. Почему?
- Люди действительно одеты. В условиях Сибири, где морозы достигают -40-50 градусов, качественная зимняя одежда – это вопрос безопасности и здоровья. Раньше мы выдавали меньше, и люди мерзли, болели, теряли работоспособность. Сейчас этого нет.
- Риски штрафов обнулились. Система учета подрядчика гарантирует 100% фиксацию выдачи. Карточки ведутся автоматически. Любая проверка (прокуратура, трудовая инспекция) теперь проходит безболезненно. Мы готовы показать все документы в любой момент.
- Нет многомиллионного склада-кладбища. Нет неликвидных остатков. Запасы управляются подрядчиком, который заинтересован в их оптимальном уровне. Мы платим только за то, что реально выдали сотрудникам.
- Предсказуемость. Раньше бюджет на СИЗ был «плавающим». Мы никогда не знали, сколько реально потратим в следующем году. Теперь есть четкая модель: стоимость на одного сотрудника плюс корректировки на инфляцию и изменение численности. Можно прогнозировать и планировать.
Что надо учитывать при смене подрядчика
Если вы ищете поставщика СИЗ на аутсорсе, вот мои рекомендации, сформулированные на основе этого опыта:
- Готовьтесь к росту затрат. Модель самозакупа почти всегда занижает реальную потребность в спецодежде за счет дефицита и недодачи. Внешний подрядчик заинтересован в выполнении норм, и объем выдачи вырастет. Заложите в бюджет минимум +30-50% на первые годы.
- Пересмотрите нормы до подписания договора. Это критически важно. Не переносите старые нормы автоматически. Проведите аудит: что реально нужно, что выдается, но не используется, что можно объединить или исключить. Утвердите новые нормы до начала работы.
- Закрепите ограниченный перечень номенклатуры. Не давайте подрядчику carte blanche на выбор. Утвердите конкретные модели или четкие требования (класс защиты, материалы, характеристики) с ценовыми лимитами. Любые замены – только через процедуру согласования.
- Пропишите приоритет выдачи остатков. Если у вас есть накопленные запасы, включите в договор условие об их приоритетном использовании. Это позволит избежать двойных затрат и списать старые остатки без ущерба для бюджета.
- Сохраните контроль. Аутсорсинг – это не передача ответственности, а изменение формы контроля. Требуйте регулярной детальной отчетности, настройте систему уведомлений об отклонениях, проводите выборочные проверки. Делегировать выполнение можно, делегировать ответственность – нет.
- Примите новую экономику как плату за управляемость. Да, 50% роста затрат – это много. Но посчитайте, сколько вы теряли раньше на неэффективности склада, штрафах, простоях из-за отсутствия одежды, недовольстве персонала. Новая модель окупается не прямым сокращением затрат, а снижением косвенных потерь.
Выводы
Идеальной модели управления СИЗ не существует.
- Самозакуп дешевле в момент, но дороже в рисках и неэффективности.
- Аутсорсинг дороже в деньгах, но дает предсказуемость и спокойствие.
Я выбрал второе. И считаю, что дополнительные 50% затрат – это разумная плата за то, чтобы люди были одеты, а руководители не просыпались по ночам от мысли, что завтра придет проверка и выпишет штраф за отсутствие отметки в карточке учета. В конце концов, в горно-металлургической отрасли, где безопасность стоит на первом месте, экономия на рабочей форме – это ложная экономия. Лучше переплатить, но быть уверенным.
Фото в анонсе: нейросеть GigaChat
Также читайте:
Со стороны это выглядит не особо:
1. целый год целый директор по финансам занимался спецодеждой и по итогу увеличил затраты в 1,5раза;
2. получили непрозрачную систему контролировать махинации в которой невозможно;
3. Раньше кладовщики выдавали и они же списывали на основании карточек, сейчас они не видят этого и списание особенно по преждевременному износу превратилось в гемор;
4. От рисков проверяющих никуда не ушли - перенос функции на подрядчика не означает перенос юридической ответственности;
5. Если раньше не выдачу согласно норм можно было объяснить "на складе все есть - он сам не брал" сейчас такой маневр будет невозможен;
6. В случае несчастного случая или серьезного инцидента вы ответственность с начальника цеха(участка) перенесли на директора предприятия, потому что доказать обстоятельства возможности обеспечить спецодеждой и средствами индивидуальной защиты вы не сможете, то есть пока спецуха и СИЗ находились на складе цеха - любой инцидент это юр проблема начальника цеха (производства), если спецодежда не находиться на учетном балансе цеха - любой инцидент уголовная проблема директора предприятия.
ТК РФ - обязывает работодателя выдавать спецодежду и оформлять карточки учета выдачи, в установленном законе порядке перенести эту обязанность на другое юр лицо нельзя. Выдавать спецодежду по закону может только кладовщик - это законодательная норма.
Вы разломали работающую установленную законодательством систему. Вашу статью на экзе можно прямо в прокуратуру отправлять - привлекут директора 100%.
Интересную тему подняли. Из статьи можно сделать вывод, что в любом бизнесе решают цифры. Всё нужно считать и просчитывать. Возможно, вам стоило модернизировать (+ автоматизировать) учёт, и не пришлось бы привлекать стороннюю организацию.
Там и еще моменты есть:
1. Потому что часто «не было размера», «закончилось», «подожди до следующей поставки». Люди ходили в старой одежде дольше положенного, терпели, ждали.
2. То зимнюю одежду не довезли, хотя морозы уже ударили.
Здесь уже фактура вырисовывается для Госинспекции труда и переаттестации рабочих мест. Если зимой в Сибири люди вынуждены с нарушениями нормативов работать без СИЗ, это создает риски обморожения, повышает аварийность и в пределе может окончиться катастрофой. Опасная история.
Интересно даже стало - а директор Е-хе читает?
Алексей, спасибо за развёрнутый комментарий. Разберём ваши пункты по существу.
1. **Затраты выросли на 50%**
Да, выросли. Но раньше мы экономили на бумаге, а на деле имели постоянный неликвид на 20–25 млн, хронические жалобы, сбои по сезонам и риски штрафов. Сейчас люди одеты по факту, а не «в среднем». Для меня как CFO это приемлемая цена за предсказуемость и снижение операционных рисков.
2–3. **Контроль и списание**
Система у подрядчика прозрачная: полная история выдачи в электронной карточке, фотофиксация, отчёты в реальном времени. Мы видим каждую позицию. Преждевременный износ теперь оформляется актами с фото — это даже проще, чем раньше «на глаз» через кладовщика. Проблемы возникали именно при старой схеме.
4–6. **Юридическая ответственность**
Здесь главное уточнение.
**Работодатель** (юридическое лицо) по ст. 212 и 221 ТК РФ **несёт полную ответственность** за обеспечение работников СИЗ в любом случае — передача процесса на аутсорсинг эту обязанность не снимает.
Мы не «перенесли» ответственность, а **делегировали операционку** (выдачу, учёт, хранение) при сохранении полного контроля и документального оформления. Карточки учёта выдачи ведутся корректно, отметки есть, нормы актуализированы. При проверке или инциденте мы предоставляем полный пакет документов, включая договор с подрядчиком и отчёты системы.
Утверждение, что «выдавать может только кладовщик» — это практика, а не жёсткая законодательная норма, запрещающая другие модели. Многие крупные предприятия успешно работают по схеме склад-магазин уже годы, и надзорные органы это принимают при должном документальном сопровождении.
Мы не «разломали» систему, а заменили неэффективную ручную модель на более современную, с лучшим учётом и меньшим количеством человеческих ошибок. Да, это потребовало доработки процессов и жёсткого контроля за подрядчиком — без этого действительно можно получить проблемы.
Если у вас на участке работает классическая схема без серьёзных сбоев — отлично, держитесь за неё. В наших условиях (вахта, Сибирь, большая численность и текучесть) старая модель регулярно давала сбои.
Готов обсудить детали оффлайн — возможно, у вас есть рабочие решения, которые мы не учли.
Уважение к вашей позиции.
Антон, именно эти ситуации («не было размера», «закончилось», «зимку не довезли при −45») и были главной проблемой старой модели.
Люди работали без положенной одежды, что создавало реальные риски для здоровья и прямые нарушения охраны труда.
Мы перешли на склад-магазин, чтобы исключить такие случаи. Да, дороже на 50%, но риски обморожений, аварийности и претензий ГИТ существенно снизились.
Директор в курсе и поддержал решение.
Спасибо за комментарий.
Как кажется, руководство не смогло организовать нормальную работу склада, что привело к многомиллионным убыткам, нарушениям КЗОТ и т.д. и решили переложить свою ответственность на иное юр. лицо. Типа, это уже не мы, а все они. Да еще и увеличили затраты в 2 раза. Интересно, собственник наверно государство. Не проще ли, заказывать в Москве и с вертолета сбрасывать. Быстро и за те же деньги, да и склад практически не нужен.
грамотная статья в плане принятия решений, поиск ошибок и их исправлений и контроль. Итерация в решениях пристутствует, это хороший уровень.
У меня отец в советское время работал сталеваром на металлургическом заводе. Короче, образовалась молодая советская семья и ей была положена отдельная жилплощадь. Были предложены два варианта от завода. Оба не очень подошли. Чтобы решить вопорос, отец записался на прием к Зам. Директора завода по персоналу, который как раз курировал вопросы, связанные с жилплощадью. На приеме этот Зам. начал высказывать отцу, что мол, ты кто такой, тебе два варианта предложили, а ты кобенишься, не хорошо. Отцу это не понравилось. Тем более, он был после смены, уставший. В итоге, батя закончил разговор с Замом на повышенных тонах, вдобавок, хлопнув кулаком по столу.
На следующий день начальник сталеплавильного цеха вызывал к себе в кабинет бригадира сталеваров. Мол, Петрович, у тебя работает сталевар К., так вот Зам. директора завода по персоналу сказал, что этот К. больше на заводе работать не будет, ты там подготовь ему замену. На что бригадир ответил: "Кто-кто сказал? Зам. директора по персоналу? Ну, а я сказал, что он будет работать!" И, вдобавок, хлопнул кулаком по столу. В результате, мой отец продолжил успешно работать на заводе. Подходящую жилплощадь вскоре дали. Через несколько лет Зам. директора завода по персоналу стал Директором завода. Но это уже другая история.
Я это все к чему.
Простой бригадир отстоял своего работника перед высоким начальством. И дело даже не в том, что бригадир сам по себе оказался немягкотелым и принципиальным: иных там и не держат, иначе они работать не смогут. А в том, что была попытка со стороны вмешаться в производственный процесс производства стали, за который отвечает, в первую очередь, бригадир сталеваров.
Всегда предостерегаю своих коллег-экономистов от прямого вмешательства в другие бизнес-процессы: производство, продажи и тд. Разумеется, можно анализировать, курировать, контролировать, что-то предлагать.
Но не надо лезть туда, так сказать, своими руками.
Во-первых, это проявление дилетантизма в чистом виде, ибо пироги печет пирожник, а сапоги шьет - сапожник.
Во-вторых, это развращает руководителей данных бизнес-процессов, снимая с них ответственность, превращая в "болванчиков на местах", тем самым парализуя систему управления предприятия в целом.
В-третьих, это отбирает время, необходимое для решения профильных задач.
В-четвертых, это нагружает излишней, чужой ответственностью.
Даже если вдруг ко мне приходит руководитель другого бизнес-процесса с словами "Константин, помоги!", предлагая мне руками залезть в непрофильную для меня область, то я говорю:"Хорошо, если ты заранее обязуешься выполнять все мои решения и нести за них ответственность. О доплате за несвою работу я сам договорюсь, тут можешь не переживать. В крайнем случае, с твоей ЗП чуть срежем, а к моей добавим. По рукам?" После этого обычно у человека появляются силы и возможности сделать все самому.
Теперь по конкретному случаю. Сам процесс обеспечения спецодеждой не входит в сферу деятельности специалиста финансово-экономического блока (экономиста). Этим занимаются производственно-технические службы. Однако вопросы учета, стоимости, оборота спецодежды, а также соответствующих финансовых санкций относятся к вопросам, которыми занимается экономист. Поэтому и предложения от экономиста должны были быть связаны с повышением эффективности в области учета, стоимости, оборота спецодежды и финансовых санкций за спецодежду.
По итогу, по решению экономиста сам бизнес-процесс был упразднен путем передачи на аутсорсинг. Стоимость закономерно выросла: это же теперь сторонняя услуга, к которой плюсуется маржа, причем, возможно, дважды: как к стоимости отдельной выставляемой услуги, так и к стоимости самой спецодежды. Вопросы учета вообще переданы на сторону. Оборот увеличился, но это может быть как плюсом, так и минусом: люди точно ходят в полученной спецодежде, тем более, что уже привыкли обходиться до этого, или же несут ее на ближаший рынок и там продают? Соответственно, по штрафам тоже не все однозначно. Я уже не говорю про то, что сам факт передачи такого важного процесса на аусторсинг с его последующим существенным удорожанием может трактоваться фискальными органами как уход от налогов и/или нанесение ущерба предприятию со всеми вытекающими последствиями.
Потому от проекта, описанного в статье, я вижу больше минусов, чем плюсов. Вполне возможно, что предприятию нанесен серьезный ущерб.
Уважаемый Алексей,
я не увидел главного признака сломанной системы - "работающей". Автор честно описал все ея проблемы - пересортица в размерах, неликвид с омертвлением остатков, запоздавшие поставки, несвоевременная замена изношенного из-за дефицита и пр.
Другое дело, что перед началом выбора аутсорсера просто напрашивался подготовительный период, в котором стоило пересмотреть нормы обеспечения, инвентаризовать складские остатки и выполнить оценки как имевшего место уровня прямых расходов на СИЗ с одной стороны так и связанных затрат на штрафы, потери и всякие иные расходы ввиду отсутствия нормативного обеспечения персонала СИЗ (больничные, травматизм и пр.). Это позволило бы более точно оценить эффект от внедрения новой системы.
Немного удивила неаккуратность в схеме определения номенклатуры СИЗ (разрешили заказывать всё то, что есть в каталоге аутсорсера). Сумок для переноски инструмента от Hermès Birkin там в каталогах не было часом?
В целом странное ощущение от статьи - на 30+ году с момента смены экономической формации и обретения эффективных собственников в стране на крупных предприятиях остаются островки безалаберного многомиллионного расхода, грозящего штрафами в том числе (кстати, а где были ранее контролирующие органы? не говоря про профсоюз?).
Поневоле вспоминается старинный анекдот... про причину нашей непобедимости...
Абсолютно Верно. Бизнес - система, это значит решения системны и экономист видя финансовые показатели может не видеть иных аспектов: отраслевых, юридических, технико-технологических и прочих. Поэтому даже искреннее желание сделать "хорошо" может заложить системные риски или накопление системных противоречий в иных аспектах. Поэтому самый лучший вариант не навредить - без серьезного понуждения сверху не лезть в нефункциональные вопросы.
Ваш пример со спец одеждой на рынке актуален для преждней системы, в указанном кейсе спецодежду за порог Восток Сервиса выносить не будут, просто подпишут акты и деньги получат из кассы этого магазина.
В чем я вижу проблему со спецодеждой на всех предприятиях. Стоимость спецодежды висит годами на учете на складах подразделений. Условно закупили 220 комплектов по 50 000р и они 3-4 года (а неходовые размеры еще дольше) висят ухудшая фин показатели хозяйственных подразделений и загромождая слад изношенной, но еще не списанной. Поэтому сразу после выдачи СИЗ нужно списывать 99% ее стоимости что бы кладовщик не боялся выбрасывать старый хлам, а должностные лица ответственные за списание не задумываясь подписывали акты.
А так 1000 комплектов по 50 000рублей + недосписанная на складах которую не имеют право выбросить. Итогом 20% стоимости старого предприятия с частично амортизированными ОС будет составлять спецодежда, и видя такую сумму на складах каждая закупка новой = неравный бой за бюджет.