Виноватых нет: как работают процессы, которые штампуют брак

Управленческая задача: вытяжка в цехе не работала три дня, люди задыхаются, сырье портится, качество продукции «плывет». Никто не паниковал. Рабочий процесс, бывает. Паника началась, когда директор спросил: «Кто виноват?». И тут открылась страшная тайна: виноватых нет.

• Энергетик за ремонт не отвечает.
• Механик за вентиляцию не отвечает.
• Начальник цеха даже не знает о поломке.

Все при делах, все молодцы, а брак сам собой образовался. Если в этой истории вы узнали свою компанию, не спешите писать приказы об увольнениях. Давайте лучше разберемся, как устроены процессы, в которых штампуется брак, но нет виноватых.

Как работают процессы в живой организации

Сломалось вспомогательное оборудование. Не станок, не конвейер, допустим, вентиляция в цехе. Сама по себе она продукцию не делает, но без нее работать невозможно. Что делать? Оборудование числится за энергетиком, но людей на ремонт у него нет, только на эксплуатацию. Механик говорит: «Мы бы рады, но своя рубаха ближе к телу, поможем, когда со своими задачами закончим». Итого: энергетик не ремонтирует – не его функция. Механик не спешит – не его оборудование. Для производства объем важнее качества. А продукция тем временем идет в брак.

Дальше начинается игра «Кто виноват?». Кто плохо обслуживал? Кто медленно чинил? Кто не остановил процесс? Кто пропустил брак? И вишенка на торте: кто не сообщил о поломке? Ответ один: виноват тот, кто спроектировал эту систему. Предстоит разобраться, что в конструкции не так. Начнем с главного инструмента здоровой организации – с процессов.

Руководители не любят слово «процессы». Слишком пахнет бюрократией, и расходами на консультантов. Но история с вентиляцией, где каждый действовал правильно, а вместе угробили продукции на миллионы, – это история ровно про процессы. Давайте посмотрим на компанию как на живой организм:

• Структура организации – это скелет. Она определяется целями. Жирафу нужна длинная шея, чтобы доставать листья. Кошачий позвоночник гибкий, потому что кошка охотится на юрких мышей. А оргструктура должна быть такой, чтобы достигать целей, а не делать вид, что к ним стремятся. Иначе бизнес просто вымрет.
• Процессы – это мышцы. Они приводят скелет в движение. Мышцы сокращаются, расслабляются, перемещают сырье, выдают продукт, ремонтируют, снабжают, согласовывают. Нет прописанных отработанных процессов – нет предсказуемых движений.
• Кровеносная система – это логистика и информация. По артериям бежит сырье, по венам – отчеты и заявки. Закупорка сосуда, и орган отмирает.
• Культура – это нервная система. Это скорость и характер реакции на раздражители. Если вы ударились мизинцем, нервная система не ждет указаний, а мгновенно дергает ногу. Хорошая культура – это когда нужные, но незапланированные действия происходят без команды, потому что «у нас так принято».

Важно понимать: нервная система может управлять мышцами напрямую. В небольших компаниях или в экстренных ситуациях культура действительно способна заменить отсутствующие регламенты – люди договариваются, помогают друг другу, закрывают дыры. Но у этого управления есть ограничения.

Многие руководители хотят видеть живую организацию, но отказываются описывать движения мышц. «Бумажки не делают работу» – верно. Но без мышечного каркаса скелет бессилен. Представьте, что человеку, чтобы сделать шаг, нужно мысленно приказать каждой мышце сократиться и расслабиться. Как быстро такой человек будет перемещаться? Регламент – это и есть тот самый «мышечный автоматизм», который превращает костную структуру в живое, рабочее тело, способное действовать без постоянного контроля сознания.

Итак, процессы нужны – если с ними что-то не так, начинаются проблемы. Разберем четыре типичных диагноза и попробуем понять, какой подходит нашей истории.

Когда не работают процессы: четыре сценария

1. Атрофия мышц

Приходите вы в компанию, спрашиваете: «А как у вас чинят оборудование, если оно ломается?» Вам отвечают: «Ну, как обычно. Петрович бежит, зовет слесаря, если слесарь пьян, то бежит к начальнику цеха, начальник цеха кричит на механика, механик посылает всех, потом идет и сам чинит, приходит замдиректора и всех материт».

Это мир без процессов. Здесь все держится на личных связях, героизме и умении договариваться. Пока компания маленькая, это работает. Петрович знает, к кому бежать, замдиректора знает, с кого спросить. Но как только людей становится больше трехсот, а оборудования – больше тысячи единиц, начинается вакханалия.

Симптомы:

• Каждая поломка – отдельное расследование и отдельные переговоры.
• Новые сотрудники учатся методом тыка и шишек.
• Результат зависит не от системы, а от того, кто сегодня на смене и в каком он настроении.
• Если ключевой человек увольняется, знание уходит вместе с ним.

Кто виноват? Тот, кто не описал процессы. Руководитель, надеющийся на «Петровича», обрекает компанию на вечное изобретение велосипеда.

Это наш диагноз? Нет. В нашей компании регламенты есть. У энергетика висит график ППР, механик оформляет работы в 1С, начальник цеха имеет должностную инструкцию. Документы в порядке, а брак идет. Значит, это не отсутствие процессов, а что-то другое. Едем дальше.

2. Фантомные боли

Бывает другая беда: процессы вроде бы есть, но им никто не следует. Лежат в папках, пылятся. Иногда их показывают новичкам: «Это у нас регламент, а работаем мы вот так».

Почему процессы отмирают в младенчестве?

• Их никто не тестировал. Нарисовали, утвердили, забыли. А на практике по бумажке закупить запчасти займет три дня, а по телефону – 15 минут.
• Их нарушение не имеет последствий. Если можно не выполнять регламент и ничего не будет, регламент умрет.
• Они противоречат другим процессам. Бухгалтерия требует пять подписей, а производство – сделать вчера. Люди выбирают, под кого прогибаться.
• Их не тренировали, не довели до привычки. Если люди не проделали последовательность десятки раз, в стрессовой ситуации процесс развалится. Процесс становится живым, когда въелся в подкорку.

Симптомы:

• Регламенты есть, но только директор знает, где они лежат.
• Новичкам показывают «как принято», а не «как написано». Обучение идет через наставников, а не через инструкции.
• В критической ситуации про процессы забывают даже самые ответственные.
• После авралов никто не разбирает ошибки и не меняет процессы.

Кто виноват? Тот, кто не внедрил процессы. Написать регламент – только первый шаг. Рассылка PDF-документа – не внедрение.

Это наш диагноз? Тоже нет. В нашей компании процессы более-менее работают: заявки подаются, планы согласуются. Просто результат – брак. Значит, дело не в том, что процессы мертвые. Едем дальше.

3. Мышечные спазмы

Такая ситуация случалась и раньше, но брака не было, а значит, либо обстоятельства отличались, либо кто-то в одинаковых ситуациях действует по-разному. Вероятно, дело в больных процессах – живых, но больных. Чтобы понять эту болезнь, вспомним градацию Владимира Тарасова:

• Порядок – когда все делается правильно. Правила понятны, ресурсы есть, зоны ответственности не пересекаются. Если кто-то оступился, сразу ясно, кто виноват.
• Беспорядок – правила нарушены, но нарушитель очевиден. Можно предъявлять, наказывать, исправлять.
• Дезорганизация – порядок нарушен, но невозможно понять, кто виноват. Границы размыты, ответственность распылена. Здесь происходит ужасное: страх и бесстрашие меняются местами. В дезорганизации страшно соблюдать порядок: сделаешь по правилам – сорвешь план, подведешь коллег, будешь крайним. А нарушать не страшно, все так делают.

Дезорганизация – это когда честный сотрудник думает: «А не дурак ли я, что работаю по регламенту?».

Симптомы:

• В одной и той же ситуации люди действуют по-разному: сегодня по инструкции, завтра в обход.
• Хвалят героев, которые нарушили правила, но сделали. Наказывают несчастных, которые действовали по инструкции и провалились.
• Результаты скачут как котировки биткоина: сегодня героический подвиг, завтра полный провал.
• Руководители мечутся: то требуют строго соблюдать регламенты, то орут «почему не проявили инициативу?».

Кто виноват? Тот, кто создал дезорганизацию. Это рукотворная конструкция, собранная тем, кто сидит в самом высоком кресле.

Это наш диагноз? Возможно. Чтобы определить, нужно быть уверенным, что в предыдущих ситуациях кто-то действовал не по регламенту. Конкретно в нашей ситуации люди не боятся соблюдать порядок, и соблюдают. Но получают брак. Едем дальше.

4. Когда нервная система перестала прикрывать

Вернемся к вентиляции. Энергетик чинит тем персоналом, что выделен. Механик не спешит – не его активы. Начальник цеха гонит план. Каждый действует рационально в рамках своих правил. Но продукция идет в брак, а виноватых нет.

Как же так вышло? Раньше-то работало. Раньше работало, потому что культура закрывала дыры в процессах:

• Механик иногда отвлекался от своего плана и чинил чужое оборудование.
• Энергетик лез в ремонт, хотя не должен был.
• Начальник цеха договаривался, а не тупо гнал продукцию.
• Люди выходили за рамки инструкций, и система дышала.

На культуру можно надеяться, но нельзя полагаться. Культура – это нервная система, может дернуть мышцы в экстренной ситуации. Но если мышцы (процессы) кривые, нервная система быстро истощается. Люди выгорают, героизм заканчивается, и все разваливается. Хороший руководитель проектирует процессы так, чтобы они работали без героизма. А плохой надеется, что культура все вывезет.

Симптомы:

• У каждого есть формальное доказательство своей невиновности.
• Люди перестают видеть общую цель, потому что их локальные задачи важнее.
• Периодически видно межфункциональные щели.
• Руководитель бессилен, потому что наказывать некого, каждый прикрыт должностной инструкцией.

Раньше брака не было только потому, что кто-то нарушал правила – договаривался, перерабатывал, закрывал дыры. Героизм маскировал системную ошибку.

Кто виноват? Руководитель, который годами строил процессы, не рассчитанные на нормальную работу. Он надеялся, что культура вытянет: люди будут перерабатывать, договариваться, закрывать дыры. А когда культура дала сбой, он удивляется: «Почему раньше работало, а теперь нет?». Потому что раньше люди были моложе, добрее и глупее.

Это наш диагноз. В нашей истории процессы есть и работают, люди их соблюдают. Но они спроектированы плохо. Раньше это скрывала культура – взаимопомощь, инициатива, героизм. Теперь культура сдала, и системные ошибки вылезли наружу. Значит, нужно менять не культуру (хотя и ее тоже), а в первую очередь процессы. Перепроектировать их так, чтобы они работали без надрыва, без героизма, без ежедневных подвигов. Чтобы правильный путь был самым легким, а неправильный наказуемым.

Почему поиск виноватых не лечит, а убивает систему

Что сделал директор? Нашел виноватых: оштрафовал энергетика, объявил выговор механику, лишил премии начальника цеха. Наказаны все, «чтоб неповадно».

Что изменилось:

• Энергетик по-прежнему без людей.
• Механик отвечает за свой план.
• Начальник – за выпуск.
• Границы не сдвинулись. Вырос только страх. Теперь энергетик будет прятаться за отписками, механик – открещиваться, начальник – останавливать производство из-за каждой мелочи.

Эдвардс Деминг показал простую вещь: пока вы ищете виноватого, система продолжает штамповать брак. Его знаменитый эксперимент с красными бусами – лучшее лекарство от иллюзии, что кнутом и пряником можно починить любой процесс. Рабочие черпают лопаткой из общей емкости, где 20% красных бусин (брак) и 80% белых (годные). Результаты каждый раз разные: от 4 до 14 красных. Лучших премируют, худших наказывают, но процесс остается неизменным. Разброс – не следствие усердия, а случайность, заложенная в системе. Руководитель наказывает и премирует не людей, а случайную вариацию. Наш директор, штрафуя сотрудников, повторяет ту же ошибку. Проблема не в людях, а в конструкции: закреплении оборудования, распределении ресурсов и системе KPI.

Пока процесс стабилен (пусть даже плох), результаты предсказуемы. Если не устраивают результаты – меняйте процесс, а не людей. Наказывать, не меняя конструкцию, – это ритуал, а не управление. Это способ успокоить собственную нервную систему, а не починить вентиляцию.

Как реабилитировать систему управления

Если возникают поломка и брак, а наказать некого – пройдите по пунктам.

Этап 1. Спроектировать:

• Опишите процессы. Превратите «Петровича» в инструкцию.
• Полномочия и ресурсы совпадают? У энергетика есть люди? Если обязанность есть, а ресурсов нет – это заложник.
• Описан ли порядок в нештатной ситуации? Короткая инструкция: кто, кому, как сообщает, кто решает, кто делает.

Этап 2. Проверить, что процесс работает:

• Процесс проверен и не противоречит другим? Не просят ли бухгалтерия и производство разного?
• Процесс не создает дезорганизацию? Не выгоднее ли нарушать, чем соблюдать? Не боятся ли люди действовать по инструкции?
• Процесс ведет к нужному результату? Не заставляете работать против общей цели? Достигается ли результат, если каждый выполняет свою локальную задачу?

Этап 3. Внедрить и натренировать:

• Удобно ли делать правильно? Если по регламенту три дня, а по телефону 5 минут – проблема в регламенте. Сделайте правильный путь самым коротким.
• Процесс натренирован? Люди должны проделать его десятки раз, чтобы в стрессе не импровизировать.
• Нарушение имеет последствия? Если можно не выполнять и ничего не будет, процесс умрет.

Этап 4. Контролировать и пересматривать:

• Процесс актуален? Пересматривайте регламенты. То, что работало год назад, сегодня может быть тормозом.

Выводы

Поиски виноватого в поломке вентиляции вывели на кривые процессы, уставшую культуру и руководителя, который надеялся на героизм вместо здравого смысла. Хорошая новость: виноватых нет. Плохая новость: чинить придется систему.

Всегда есть выбор: каждый раз при сбое собирать «политбюро» и искать крайнего или один раз сесть и прописать нормальные процессы. Искать виноватых – это лечить симптомы. Чинить процессы – это лечить болезнь. Первое – привычнее и веселее, второе – эффективнее.

Также читайте: