Опишу типичную ситуацию. Регламент разработан специальной группой, согласован со всеми сторонами, подписан приказом и выложен на корпоративный портал. Казалось бы, порядок, все готово, можно работать по правилам. Но проходит три месяца, и реальность, мягко говоря, не совпадает с задумкой. Сотрудники продолжают жить по своим старым правилам: старожилы делают «как привыкли», новички – учатся на устных подсказках, а руководители в самый критический момент аккуратно обходят формальности, потому что «сейчас некогда». Жизнь компании продолжается, будто никакого регламента и не было. Проблема здесь не в дисциплине персонала и не в корпоративной культуре, а в самой модели управления, где рабочий регламент считается инструментом контроля, хотя давно перестал им быть.
Почему регламенты не работают: причины саботажа
Первое объяснение, которое приходит в голову руководству: «люди не хотят». Второе: «люди не умеют». Оба варианта удобны: ответственность можно переложить на исполнителей и запустить еще один цикл обучения или контроля. На практике же саботаж регламентов – это рациональное поведение в ответ на управленческие ошибки. Перечислю ключевые причины, которые к «лени» и «некомпетентности» не имеют отношения.
1. Регламент не встроен в работу
Регламент чаще всего существует отдельно от реального процесса. Лежит в базе знаний, в папке «Нормативные документы» или где-то еще. Чтобы работать по регламенту, сотруднику сначала нужно вспомнить, что такой документ вообще существует, потом прервать текущие дела, найти нужную версию и понять, как применять инструкции в конкретной ситуации. В течение загруженного рабочего дня на это просто нет времени. В результате сотрудники делают «как привычнее и быстрее», а регламент становится справочным материалом на случай проверок, а не рабочим инструментом.
2. Нет обратной связи
В большинстве компаний соблюдение регламента никак не ощущается. Нарушил – ничего не произошло. Сделал все правильно – тоже. Ни сигнала, ни последствий, ни положительного подкрепления. В такой системе человек быстро усваивает простое правило: ориентироваться нужно на реакцию руководителя. Если за результат похвалили, значит, все сделано правильно, независимо от того, что написано в документе. Регламент превращается в фон.
3. Регламент устаревает быстрее, чем обновляется
Бизнес меняется быстрее, чем регламенты успевают переписываться. Процессы адаптируются «на ходу», временные решения становятся постоянными, а документ остается прежним. Сотрудники видят это несоответствие первыми и делают логичный вывод: часть регламента не работает, значит, доверять ему полностью нельзя. Далее включается выборочное соблюдение: каждый решает, какие правила «живые», а какие – формальность.
4. Управленческое лицемерие
Самый болезненный пункт. Руководители требуют соблюдения регламентов ровно до первого кризиса. Как только возникает «срочно», «клиент важный» или «ситуация нестандартная», правила откладываются в сторону. Решения принимаются вручную, в обход процедур. Сотрудники считывают этот сигнал мгновенно: регламент обязателен, пока не мешает. После этого требовать его строгого исполнения от линейного персонала бессмысленно – доверие разрушено на уровне примера.
Вывод, который редко нравится, но многое объясняет: сотрудники не саботируют регламенты. Они саботируют неработающую управленческую конструкцию, где правила существуют отдельно от реальной работы и ответственности.
Почему ужесточение управленческого контроля не работает
Когда становится понятно, что регламенты не исполняются, руководители почти всегда идут по одному и тому же пути:
- Появляется новый приказ или уточненная версия регламента.
- Назначается дополнительный контроллер.
- Заводится еще одна таблица для отчетности.
На короткой дистанции это создает ощущение порядка. На длинной – запускает обратный процесс. Чем больше формального контроля, тем больше обходных путей. Сотрудники тратят энергию не на работу, а на то, чтобы выглядеть формально правильно: заполнить форму, поставить галочку, отчитаться в срок. Реальное исполнение уходит на второй план.
Руководитель видит отчеты, но теряет из виду процесс. Ключевая проблема здесь не в строгости или количестве проверок: если правило не живет в повседневных задачах, оно остается формальностью – как ни усиливай контроль.
Регламент, который работает, а не лежит в базе знаний
Регламент нужен не для хранения правил и не для проверок, а чтобы работа выполнялась предсказуемо. При этом большинство регламентов – это инструкции. Хорошо написанные, согласованные, но работают только тогда, когда человек сознательно решает следовать им и находит время их прочитать. Но этого недостаточно. Решения в бизнесе принимаются в задачах, сроках, уведомлениях и очередях дел. Если регламент существует вне этой реальности, он проигрывает конкуренцию за внимание.
Поэтому подход меняется. Рабочий регламент – это механизм, который:
- Автоматически превращает правила в конкретные задачи.
- Встроен в рабочий день, а не лежит «где-то отдельно».
- Сам напоминает о необходимых действиях.
- Фиксирует исполнение без ручных отчетов и проверок.
В таком формате следовать регламенту становится естественно: сотрудникам не нужно помнить правила или проверять документ – они просто выполняют задачи, которые уже встроены в процесс.
Один из способов упростить соблюдение регламентов – использовать системы управления задачами и процессами, которые помогают:
- Превращать формальные правила в конкретные задачи.
- Контролировать процессы без давления на сотрудников.
- Поддерживать актуальность инструкций и их интеграцию в повседневные действия.
- Согласовывать нагрузку между командой и обеспечивать выполнение правил «по умолчанию».
При этом цифровые инструменты не заменяют управленческих решений. Без пересмотра процессов, ролей и ответственности даже самая продвинутая платформа останется лишь еще одной формой формализации.
Выводы
- Регламенты не саботируют. Саботируют попытку управлять бизнесом XXI века инструментами XX.
- Если регламент требует усилий, внимания и героизма, его будут нарушать. Не из злого умысла, а потому что реальная работа всегда побеждает формальные правила.
- Если же регламент встроен в процесс, он перестает быть проблемой, и исполняется «по умолчанию», в один клик, без лишних усилий.
Цифровые инструменты здесь играют важную роль. И речь не про автоматизацию ради автоматизации, а про зрелое управление, в котором правила работают не на бумаге, а в реальной жизни компании.
Также читайте:
