Управленческая задача: вытяжка в цехе не работала три дня, люди задыхаются, сырье портится, качество продукции «плывет». Никто не паниковал. Рабочий процесс, бывает. Паника началась, когда директор спросил: «Кто виноват?». И тут открылась страшная тайна: виноватых нет.
- Энергетик за ремонт не отвечает.
- Механик за вентиляцию не отвечает.
- Начальник цеха даже не знает о поломке.
Все при делах, все молодцы, а брак сам собой образовался. Если в этой истории вы узнали свою компанию, не спешите писать приказы об увольнениях. Давайте лучше разберемся, как устроены процессы, в которых штампуется брак, но нет виноватых.
Как работают процессы в живой организации
Сломалось вспомогательное оборудование. Не станок, не конвейер, допустим, вентиляция в цехе. Сама по себе она продукцию не делает, но без нее работать невозможно. Что делать? Оборудование числится за энергетиком, но людей на ремонт у него нет, только на эксплуатацию. Механик говорит: «Мы бы рады, но своя рубаха ближе к телу, поможем, когда со своими задачами закончим». Итого: энергетик не ремонтирует – не его функция. Механик не спешит – не его оборудование. Для производства объем важнее качества. А продукция тем временем идет в брак.
Дальше начинается игра «Кто виноват?». Кто плохо обслуживал? Кто медленно чинил? Кто не остановил процесс? Кто пропустил брак? И вишенка на торте: кто не сообщил о поломке? Ответ один: виноват тот, кто спроектировал эту систему. Предстоит разобраться, что в конструкции не так. Начнем с главного инструмента здоровой организации – с процессов.
Руководители не любят слово «процессы». Слишком пахнет бюрократией, и расходами на консультантов. Но история с вентиляцией, где каждый действовал правильно, а вместе угробили продукции на миллионы, – это история ровно про процессы. Давайте посмотрим на компанию как на живой организм:
- Структура организации – это скелет. Она определяется целями. Жирафу нужна длинная шея, чтобы доставать листья. Кошачий позвоночник гибкий, потому что кошка охотится на юрких мышей. А оргструктура должна быть такой, чтобы достигать целей, а не делать вид, что к ним стремятся. Иначе бизнес просто вымрет.
- Процессы – это мышцы. Они приводят скелет в движение. Мышцы сокращаются, расслабляются, перемещают сырье, выдают продукт, ремонтируют, снабжают, согласовывают. Нет прописанных отработанных процессов – нет предсказуемых движений.
- Кровеносная система – это логистика и информация. По артериям бежит сырье, по венам – отчеты и заявки. Закупорка сосуда, и орган отмирает.
- Культура – это нервная система. Это скорость и характер реакции на раздражители. Если вы ударились мизинцем, нервная система не ждет указаний, а мгновенно дергает ногу. Хорошая культура – это когда нужные, но незапланированные действия происходят без команды, потому что «у нас так принято».
Важно понимать: нервная система может управлять мышцами напрямую. В небольших компаниях или в экстренных ситуациях культура действительно способна заменить отсутствующие регламенты – люди договариваются, помогают друг другу, закрывают дыры. Но у этого управления есть ограничения.
Многие руководители хотят видеть живую организацию, но отказываются описывать движения мышц. «Бумажки не делают работу» – верно. Но без мышечного каркаса скелет бессилен. Представьте, что человеку, чтобы сделать шаг, нужно мысленно приказать каждой мышце сократиться и расслабиться. Как быстро такой человек будет перемещаться? Регламент – это и есть тот самый «мышечный автоматизм», который превращает костную структуру в живое, рабочее тело, способное действовать без постоянного контроля сознания.
Итак, процессы нужны – если с ними что-то не так, начинаются проблемы. Разберем четыре типичных диагноза и попробуем понять, какой подходит нашей истории.
Когда не работают процессы: четыре сценария
1. Атрофия мышц
Приходите вы в компанию, спрашиваете: «А как у вас чинят оборудование, если оно ломается?» Вам отвечают: «Ну, как обычно. Петрович бежит, зовет слесаря, если слесарь пьян, то бежит к начальнику цеха, начальник цеха кричит на механика, механик посылает всех, потом идет и сам чинит, приходит замдиректора и всех материт».
Это мир без процессов. Здесь все держится на личных связях, героизме и умении договариваться. Пока компания маленькая, это работает. Петрович знает, к кому бежать, замдиректора знает, с кого спросить. Но как только людей становится больше трехсот, а оборудования – больше тысячи единиц, начинается вакханалия.
Симптомы:
- Каждая поломка – отдельное расследование и отдельные переговоры.
- Новые сотрудники учатся методом тыка и шишек.
- Результат зависит не от системы, а от того, кто сегодня на смене и в каком он настроении.
- Если ключевой человек увольняется, знание уходит вместе с ним.
Кто виноват? Тот, кто не описал процессы. Руководитель, надеющийся на «Петровича», обрекает компанию на вечное изобретение велосипеда.
Это наш диагноз? Нет. В нашей компании регламенты есть. У энергетика висит график ППР, механик оформляет работы в 1С, начальник цеха имеет должностную инструкцию. Документы в порядке, а брак идет. Значит, это не отсутствие процессов, а что-то другое. Едем дальше.
2. Фантомные боли
Бывает другая беда: процессы вроде бы есть, но им никто не следует. Лежат в папках, пылятся. Иногда их показывают новичкам: «Это у нас регламент, а работаем мы вот так».
Почему процессы отмирают в младенчестве?
- Их никто не тестировал. Нарисовали, утвердили, забыли. А на практике по бумажке закупить запчасти займет три дня, а по телефону – 15 минут.
- Их нарушение не имеет последствий. Если можно не выполнять регламент и ничего не будет, регламент умрет.
- Они противоречат другим процессам. Бухгалтерия требует пять подписей, а производство – сделать вчера. Люди выбирают, под кого прогибаться.
- Их не тренировали, не довели до привычки. Если люди не проделали последовательность десятки раз, в стрессовой ситуации процесс развалится. Процесс становится живым, когда въелся в подкорку.
Симптомы:
- Регламенты есть, но только директор знает, где они лежат.
- Новичкам показывают «как принято», а не «как написано». Обучение идет через наставников, а не через инструкции.
- В критической ситуации про процессы забывают даже самые ответственные.
- После авралов никто не разбирает ошибки и не меняет процессы.
Кто виноват? Тот, кто не внедрил процессы. Написать регламент – только первый шаг. Рассылка PDF-документа – не внедрение.
Это наш диагноз? Тоже нет. В нашей компании процессы более-менее работают: заявки подаются, планы согласуются. Просто результат – брак. Значит, дело не в том, что процессы мертвые. Едем дальше.
3. Мышечные спазмы
Такая ситуация случалась и раньше, но брака не было, а значит, либо обстоятельства отличались, либо кто-то в одинаковых ситуациях действует по-разному. Вероятно, дело в больных процессах – живых, но больных. Чтобы понять эту болезнь, вспомним градацию Владимира Тарасова:
- Порядок – когда все делается правильно. Правила понятны, ресурсы есть, зоны ответственности не пересекаются. Если кто-то оступился, сразу ясно, кто виноват.
- Беспорядок – правила нарушены, но нарушитель очевиден. Можно предъявлять, наказывать, исправлять.
- Дезорганизация – порядок нарушен, но невозможно понять, кто виноват. Границы размыты, ответственность распылена. Здесь происходит ужасное: страх и бесстрашие меняются местами. В дезорганизации страшно соблюдать порядок: сделаешь по правилам – сорвешь план, подведешь коллег, будешь крайним. А нарушать не страшно, все так делают.
Дезорганизация – это когда честный сотрудник думает: «А не дурак ли я, что работаю по регламенту?».
Симптомы:
- В одной и той же ситуации люди действуют по-разному: сегодня по инструкции, завтра в обход.
- Хвалят героев, которые нарушили правила, но сделали. Наказывают несчастных, которые действовали по инструкции и провалились.
- Результаты скачут как котировки биткоина: сегодня героический подвиг, завтра полный провал.
- Руководители мечутся: то требуют строго соблюдать регламенты, то орут «почему не проявили инициативу?».
Кто виноват? Тот, кто создал дезорганизацию. Это рукотворная конструкция, собранная тем, кто сидит в самом высоком кресле.
Это наш диагноз? Возможно. Чтобы определить, нужно быть уверенным, что в предыдущих ситуациях кто-то действовал не по регламенту. Конкретно в нашей ситуации люди не боятся соблюдать порядок, и соблюдают. Но получают брак. Едем дальше.
4. Когда нервная система перестала прикрывать
Вернемся к вентиляции. Энергетик чинит тем персоналом, что выделен. Механик не спешит – не его активы. Начальник цеха гонит план. Каждый действует рационально в рамках своих правил. Но продукция идет в брак, а виноватых нет.
Как же так вышло? Раньше-то работало. Раньше работало, потому что культура закрывала дыры в процессах:
- Механик иногда отвлекался от своего плана и чинил чужое оборудование.
- Энергетик лез в ремонт, хотя не должен был.
- Начальник цеха договаривался, а не тупо гнал продукцию.
- Люди выходили за рамки инструкций, и система дышала.
На культуру можно надеяться, но нельзя полагаться. Культура – это нервная система, может дернуть мышцы в экстренной ситуации. Но если мышцы (процессы) кривые, нервная система быстро истощается. Люди выгорают, героизм заканчивается, и все разваливается. Хороший руководитель проектирует процессы так, чтобы они работали без героизма. А плохой надеется, что культура все вывезет.
Симптомы:
- У каждого есть формальное доказательство своей невиновности.
- Люди перестают видеть общую цель, потому что их локальные задачи важнее.
- Периодически видно межфункциональные щели.
- Руководитель бессилен, потому что наказывать некого, каждый прикрыт должностной инструкцией.
Раньше брака не было только потому, что кто-то нарушал правила – договаривался, перерабатывал, закрывал дыры. Героизм маскировал системную ошибку.
Кто виноват? Руководитель, который годами строил процессы, не рассчитанные на нормальную работу. Он надеялся, что культура вытянет: люди будут перерабатывать, договариваться, закрывать дыры. А когда культура дала сбой, он удивляется: «Почему раньше работало, а теперь нет?». Потому что раньше люди были моложе, добрее и глупее.
Это наш диагноз. В нашей истории процессы есть и работают, люди их соблюдают. Но они спроектированы плохо. Раньше это скрывала культура – взаимопомощь, инициатива, героизм. Теперь культура сдала, и системные ошибки вылезли наружу. Значит, нужно менять не культуру (хотя и ее тоже), а в первую очередь процессы. Перепроектировать их так, чтобы они работали без надрыва, без героизма, без ежедневных подвигов. Чтобы правильный путь был самым легким, а неправильный наказуемым.
Почему поиск виноватых не лечит, а убивает систему
Что сделал директор? Нашел виноватых: оштрафовал энергетика, объявил выговор механику, лишил премии начальника цеха. Наказаны все, «чтоб неповадно».
Что изменилось:
- Энергетик по-прежнему без людей.
- Механик отвечает за свой план.
- Начальник – за выпуск.
- Границы не сдвинулись. Вырос только страх. Теперь энергетик будет прятаться за отписками, механик – открещиваться, начальник – останавливать производство из-за каждой мелочи.
Эдвардс Деминг показал простую вещь: пока вы ищете виноватого, система продолжает штамповать брак. Его знаменитый эксперимент с красными бусами – лучшее лекарство от иллюзии, что кнутом и пряником можно починить любой процесс. Рабочие черпают лопаткой из общей емкости, где 20% красных бусин (брак) и 80% белых (годные). Результаты каждый раз разные: от 4 до 14 красных. Лучших премируют, худших наказывают, но процесс остается неизменным. Разброс – не следствие усердия, а случайность, заложенная в системе. Руководитель наказывает и премирует не людей, а случайную вариацию. Наш директор, штрафуя сотрудников, повторяет ту же ошибку. Проблема не в людях, а в конструкции: закреплении оборудования, распределении ресурсов и системе KPI.
Пока процесс стабилен (пусть даже плох), результаты предсказуемы. Если не устраивают результаты – меняйте процесс, а не людей. Наказывать, не меняя конструкцию, – это ритуал, а не управление. Это способ успокоить собственную нервную систему, а не починить вентиляцию.
Как реабилитировать систему управления
Если возникают поломка и брак, а наказать некого – пройдите по пунктам.
Этап 1. Спроектировать:
- Опишите процессы. Превратите «Петровича» в инструкцию.
- Полномочия и ресурсы совпадают? У энергетика есть люди? Если обязанность есть, а ресурсов нет – это заложник.
- Описан ли порядок в нештатной ситуации? Короткая инструкция: кто, кому, как сообщает, кто решает, кто делает.
Этап 2. Проверить, что процесс работает:
- Процесс проверен и не противоречит другим? Не просят ли бухгалтерия и производство разного?
- Процесс не создает дезорганизацию? Не выгоднее ли нарушать, чем соблюдать? Не боятся ли люди действовать по инструкции?
- Процесс ведет к нужному результату? Не заставляете работать против общей цели? Достигается ли результат, если каждый выполняет свою локальную задачу?
Этап 3. Внедрить и натренировать:
- Удобно ли делать правильно? Если по регламенту три дня, а по телефону 5 минут – проблема в регламенте. Сделайте правильный путь самым коротким.
- Процесс натренирован? Люди должны проделать его десятки раз, чтобы в стрессе не импровизировать.
- Нарушение имеет последствия? Если можно не выполнять и ничего не будет, процесс умрет.
Этап 4. Контролировать и пересматривать:
- Процесс актуален? Пересматривайте регламенты. То, что работало год назад, сегодня может быть тормозом.
Выводы
Поиски виноватого в поломке вентиляции вывели на кривые процессы, уставшую культуру и руководителя, который надеялся на героизм вместо здравого смысла. Хорошая новость: виноватых нет. Плохая новость: чинить придется систему.
Всегда есть выбор: каждый раз при сбое собирать «политбюро» и искать крайнего или один раз сесть и прописать нормальные процессы. Искать виноватых – это лечить симптомы. Чинить процессы – это лечить болезнь. Первое – привычнее и веселее, второе – эффективнее.
Также читайте:
Это уже никак не связано с регламентами и БП, из области "живу на два процента" скорее.
На первый взгляд - никто конкретно. Именно этим и был вызван вопрос. В чью зону ответственности входит эксплуатация и ремонт, запасные части по списку и организация работы аварийных и сервисные служб, включая регламентные и плановые работы со сроками устранения?
Но процессы - это не регламенты. Ни по содержанию, ни по собственнику, ни по истории появления и изменений.
Это разное. Возможно, именно с этим и связаны какие-то из описываемых проблем.
Инструкция - это не процесс. Тем более - нерабочая от слова совсем.
Я бы предложил немного сузить тему.
За производство отвечает зам. по производству (название условное), который обеспечивает эксплуатацию установленного оборудования в штатном режиме. Выход оборудования из строя запускает цепочку ремонтных работ и замену в случае необходимости.
Само себя неисправное оборудование не починит, и потери могут быть как угодно велики. Дело не только в браке. Намного хуже, если при этом нарушаются правила ТБ со всеми вытекающими.
Представим на минуту, что из строя выходит высоковольтное оборудование, к которому имеют допуск очень специальные люди - свои или внешние. Или в горячем цехе в очередной раз начинает подтекать труба, из которой льётся кислота, используемая в технологическом процессе. Всё нужно сделать правильно и как можно быстрее, пока никто не пострадал.
Производственники и технологи - люди достаточно опытные, чтобы подумать об этом заранее.
В целом все коллеги согласны,как мне кажется, что не регламентом единым... Да и Максим тоже. Хотя удивила фраза регламент и процесс - это синонимы. Или я что-то не понял.
Регламенты есть во всех организациях. Куда не придёшь, тебе всегда служба персонала дает пачку бумаг для ознакомления, регламенты. Потом периодически ты знакомишься с приказами директора по инициативе того, или другого начотдела. Периодичски тебя включают в ту, или иную группу, или комиссию. Ну дали - подписал, и дальше работаешь, как работал.
В ИТ-командах придумали чуть попроще и стали везде использовать всякие планировщики. Пока задач не очень много, все прекрасно и даже программисты довольны. Их- никто не отвлекает, они вегда знают количество работы. Но только со временем подобные системы превращаются в обычную довольно липовую отчетную систему: сроки горят, нам уже не до планирования. Вопрос один: "Когда закончишь?". И тут регламен не поможет.
На мой взгляд. заботой руководителя чаще должно являться не организация бизнес-процессов (еси это не новое производство) и даже не написание регламентов. Никто их читать все равно не будет. А создание простой и нагладной схемы/схем взаимодействия. За всю практику я только дважды сталкивался с прекрасными схемами воркфлоу. Одна фирма - чисто коммерческая, айтишная, а вторая - государственная с довольно сложной системой принятия решений.
И эти схемы (вркфлоу) работали. И начальство следило за ними, периодически корректировали.
Так и есть.
Концепции и системы WorkFlow Management (WFM) - абсолютно рабочий, хорошо развитый и интуитивно понятный инструмент для самых разных отраслей. Могут быть и другие названия. Хотя, насколько я видел, чаще применяется для максимально быстрого решения сквозных стандартных задач на уровне одного или нескольких департаментов.
В каких-то ситуациях может работать и в (полу)автоматическом режиме, если данные нужно передавать (в рамках процесса) из подсистемы в подсистему для поэтапной обработки и каких-то заранее определённых действий. Ручная обработка при этом минимизируется, количество ошибок обычно снижается, качество - по сравнению с ручной обработкой - растёт, а необходимые регламенты, правила и проверки можно заложить непосредственно в логику системы.
Интересные примеры с физиологией и отличные примеры про "кто виноват"!
С одной стороны можно рекомендовать сместить акцент на "Что делать" в той или иной ситуации.
Но сказать легко, а сделать может оказаться затруднительно, если все начнут умничать и обьясняь свою ответственность за свои локальные показатели эффективности.
Например все кто был на экскурсиях в Тойоте удивлялись огромным и необычным для других компаний полномочиям инженеров Тойоты!
То есть они могли командовать что и кому в каких ситуациях можно и нужно делать!
А чтобы меньше командовать вводили канбаны - если случилось определенное событие, то определенные лица должны делать определенные действия!
В случае если и здесь возникали затруднения, то вызывали помошь в виде вышестоящих руководителей и инженеров.
На практике - да, отвечать будет зам. по производству, но он физически должен быть в наличии. Я исхожу из подхода, в рамках которого должна реализовываться скалярная цепь Файоля, т.е. вся цепь команд должна иметь первооснову, и для меня это - директор. Если он действует эффективно, он наймет зама, который будет разбираться как чинить высоковольтное оборудование или будет знать, где таких людей взять. А вот если директор оказывается номинальным, то у компании могут возникнуть сильные проблемы.
Также важен и жизненный цикл предприятия: устойчиво работающий бизнес (с опытными производственниками и проч.) похож на юлу во вращении - его крайне сложно отклонить от центральной оси, даже при ошибках на стороне директора. Если же этап цикла начальный - требования к расторопности директора кратно возрастают, и задача формирования команды под конкретные цели зачастую попадает в разряд первоочередных.
А у автора есть ответ - и культуру тоже менять. Это же культура - лучше будем прикрывать, чем закреплять ответственность. И это такая бессознательно выгодная культура умалчивания, что есть недостаточные процессы и зоны без ответственности.
И то что директор сам берется процессы прописывать это тоже проблема культуры, которую он же создает и он же поддерживает. И назначение виновами всех (видимо кроме себя, любимого руководителя) это тоже культура. А процесс принятия решений - будь то изменение производственных процессов, будь то изменение культуры это разве не ответственность нервной системы, не результат высшей нервной деятельности? Так что еще вопрос - "хотя и культуру тоже" или "культуру в первую очередь".
Тогда давайте определимся, кто такой директор.
Для меня это функционал с полномочиями принятия решения высшего в организации уровня и соответствующей ответственностью. Номинальные персоны, за которых решают другие, изначально не обсуждаются - нет смысла.
Он может быть сфокусирован на финансах и росте, делегируя часть (или все) полномочий заму по производству. Или наоборот, в зависимости от его склонностей и подготовки. Может быть и многоборцем. Или юристом. Или чемпионом маркетинга. Кем угодно, важны только уровень понимания им проблем, умение работать с людьми хорошего калибра и качество решений - индивидуальных и коллективных. Всё остальное видно в отчётности.
А при построении им организации не должно быть серых зон и белых пятен. Если необходимость ремонта оборудования очевидна даже нам со стороны, как об этом могут не знать в обсуждаемой организации - и немедленно не показать пальцем на или срочно найти того, кто будет профессионально делать эту работу.
Для меня директор - единоличный исполнительный орган, ответственный перед владельцами бизнеса за эффективное достижение целей организации.
Согласен. В рамках реализации стратегии развития директор должен формировать и укомплектовывать штатную расстановку, которая ему будет помогать. То есть технически он может и вообще сам все делать, но именно для того, чтобы качество исполнения не падало, ему приходится мириться с делегированием полномочий. При этом делегирования ответственности не происходит, поэтому в случае любой проблемы конечным "крайним" будет директор.
Если же необходимость ремонта стала очевидна даже со стороны - следует очень тщательно понять, в какой именно степени работа директора максимизирует стоимость бизнеса для акционеров, а потом посмотреть, в какой именно степени директор лично был заинтересован в таком развитии событий. Большая вина часто оказывается злым умыслом.