Обычно руководители заседают на планерках, анализируют метрики, переговаривают с инвесторами. Но не понимают, что на самом деле происходит в бизнесе, потому что сидят в кабинете. Это проблема не российская и не новая. Это проблема управления как такового, когда расстояние между отчетами и реальностью становится километровым. Японцы придумали решение – называется «пойти в Гемба».
Что такое Гемба в контексте менеджмента
В японском языке это слово означает «место события» или «место действия». Для менеджера это прямой источник информации о том, что происходит в компании. Не отчеты, не презентации, не цифры на крутом дашборде. А реальное место, где создается ценность: цех, склад, магазин, точка обслуживания, производственная линия, автопарк.
Концепция Гемба выросла из Кайдзена, философии непрерывного совершенствования. Если кратко: Кайдзен – это убеждение, что компания улучшается не революционными скачками, а постоянными маленькими шагами. Каждый день, каждый час. Но чтобы улучшаться, надо знать, что улучшать. Отсюда и Гемба. Родоначальник Toyota Production System Таичи Оно сформулировал это просто: «Пойди на место. Посмотри процесс. Поговори с людьми. Сам поработай. Потом говори об улучшениях». Звучит как очевидность. Но именно эту очевидность игнорирует большинство менеджеров.
Почему кабинетное управление не работает
Когда руководитель управляет бизнесом из офиса, он работает с абстракциями:
- Отчеты говорят, что конверсия упала на 3%. Отлично, значит, надо поменять тактику маркетинга. Но отчет не покажет, что конверсия упала, потому что продавцы не знают толком про новую фичу и хлопают ресницами в лицо покупателям.
- Отчет скажет, что текучка кадров в магазинах выросла. HR-менеджер будет искать проблему в системе мотивации. А на деле окажется, что менеджер смены каждый день орет на подчиненных, и люди сбегают от него, как крысы с корабля.
- Отчет покажет, что производство падает. И начнутся срочные встречи с технологом, планами оптимизации. Но в цеху выяснится, что оборудование вот-вот развалится, рабочие мастерили костыли, чтобы оно вообще работало, и весь этот кошмар длится уже три месяца, а написать об этом в отчет как-то неудобно.
Разрыв между картиной в отчетах и реальностью – это яма, в которой тонут неэффективные компании, даже крупные, даже с хорошими инвестициями. Но если руководство оторвано от Гембы, компания медленно умирает.
Как выход в Гембу влияет на продуктивность
Поход в «поля» – это получение информации, которую не достать другим способом:
- Руководитель видит реальные проблемы, а не их симптомы. Отчет говорит о проблеме, Гемба показывает ее причину. И это два совершенно разных уровня понимания.
- Слышит голос фронтлайна. Люди, которые работают на местах, видят проблемы задолго до того, как они всплывут в данных. Но в кабинете их не слушают, они же не стратеги, а просто рабочие. На месте руководитель наконец услышит, что механик знает, как сэкономить 20% времени на техобслуживании, если просто переставить инструменты в другом порядке.
- Создает доверие. Когда директор приходит в цех и сам берет в руки деталь, пытается что-то собрать, сам стоит за прилавком и слушает покупателей, люди видят, что он не отстраненный босс, а человек, который готов разбираться. Это меняет дело. Люди начинают делиться проблемами, идеями, предложениями. А это топливо для кайдзена.
- Допускает меньше ошибок. Руководитель принимает решения на основе реального опыта, а не предположений. И реализация становится быстрее, потому что фронтлайн уже знает, почему это решение правильное.
Если начать работать с реальностью, а не с ее тенью в отчетах, продуктивность растет.
История про декабрьскую практику в ритейле
Много лет я работала в сфере косметики и парфюмерии. В декабре мы всегда делали необычную вещь: выводили весь офис в магазины на три-четыре дня. Все, от бренд-менеджеров до директоров, работали обычными продавцами. Сначала была революция. Люди скандалили: «У меня же клиенты! У меня же стратегические проекты! Я не для этого училась в бизнес-школе! Это же унизительно, я директор!». Но потом происходило чудо:
- Бренд-менеджер, который месяц верстал презентацию про новую коллекцию, впервые видел, как клиентка берет баночку с полки. Видел, что ее цепляет в первую очередь не аромат (о котором было написано столько в презентации), а упаковка. Видел, как покупатель долго держал флакон в руках, проверял на ощупь и вес, и даже слушал аромат.
- В другом fashion-бизнесе директор по маркетингу стоял в магазине и слышал от продавца: «Слушай, а почему ты не делаешь видео про то, как правильно ухаживать за этой тканью? Потому что половина клиентов стирают неправильно и жалуются, что вещь села». Это был инсайт, которому не было места в аналитике.
- А логист встал рядом с кассой и понял, что коробки, в которых упаковывается доставка, слишком большие. Покупатели ждут, пока продавец их упакует, визуально это выглядит как беспорядок. Мелкая деталь? Да. Но это портило впечатление от бренда. И это невозможно было увидеть из офиса.
После этой практики все изменилось. Презентации про новые коллекции стали содержать инсайты про то, как покупатель на самом деле выбирает. Маркетинговые кампании начали включать контент про уход за вещами. А логистика переделала упаковку. Ничего революционного, но это были реальные улучшения, которые пришли не из стратегических сессий, а из встречи с реальностью.
История о том, как «синие воротнички» стали источником идей
Производство: средний размер, несколько цехов, люди привыкли работать по инструкциям. Новый генеральный директор пришел из консалтинга, с идеями, и энтузиазмом. Первый месяц сидел в кабинете, перестраивал процессы, менял KPI, внедрял систему отчетности. Цифры не улучшились. Наоборот, накопилось больше жалоб, больше брака.
Тогда он пошел в цех. Просто стоял и смотрел, как работают. И увидел, что люди делают все совсем не так, как он представлял. Они иначе организовали рабочее место, совсем по-другому передают детали друг другу и проверяют качество. Это был результат трех лет проб и ошибок. Это был их Кайдзен.
Директор спросил: «Почему вы так делаете?», и работники рассказали про нюансы, о которых он не знал. Что если делать вот так, то брак меньше на 2%. А если расставить инструменты вот так, то рабочий экономит движение и устает меньше.
Директор осознал, что пытался внедрять процессы, которые разрушают эффективность, и начал спрашивать: «Как вы думаете, что надо изменить?». И люди начали предлагать идеи. За год это привело к увеличению производительности на 18%. Но главное, работники перестали быть в глазах руководителя «исполнителями инструкций», а стали партнерами в улучшении.
Что управленцам важно понимать о Гембе
- Гемба – это не контроль. Руководитель идет не «проверять на предмет косяков» и не «присматривать». Если он придет с этой энергией, люди закроются и начнут врать и юлить. Гемба – это понимание, слушание, обучение.
- Гемба требует смирения. Когда вы приходите на производство или в магазин и говорите: «Покажите мне, как это работает», вы признаете, что не все знаете. Что обычный продавец или слесарь может научить вас чему-то. Это трудно для больших эго, но это работает.
- Это не разовая вещь. Один визит это еще не гемба-менеджмент. Это должно быть регулярно. Когда руководитель проводит «в полях» определенное время каждый месяц, это становится привычкой и реально меняет динамику в компании.
- Гемба нужна на всех уровнях. Не только генеральный директор, но и каждый менеджер должен регулярно выходить «в народ». Менеджер маркетинга – к покупателям и продавцам. Менеджер по продуктам – к пользователям. HR-менеджер – в цехи и офисы, разговаривать с рядовыми сотрудниками.
Почему концепция Гемба особенно актуальна в мире алгоритмов
В мире искусственного интеллекта и большой аналитики, когда данные становятся все более точными и более выхолощенными, связь с реальностью особенно критична, потому что:
- Данные не покажут, как выглядит лицо нервного покупателя, которому хочется выместить все свое разочарование.
- Данные не передадут интонацию, когда рабочий жалуется на оборудование.
- Данные не дадут ощущение истинного состояния компании.
Как руководителю начать практиковать Гембу
Начать нужно было неделю назад, но лучше поздно, чем никогда.
- Выделите день или два. Выключите уведомления. Пойдите туда, где создается ценность. Не с целью «проверить», а чтобы понять процесс.
- Спросите: «Как это работает? Что вам мешает? Что можно улучшить? О чем вы мне не рассказали, потому что это не в отчетах и не в презентациях?».
- Просто слушайте.
- Потом вернитесь в кабинет и пересмотрите стратегию. Большинство ее, вероятно, нужно переделывать. Это будет бить по эго, но это единственный способ управлять компанией, которая растет на самом деле, а не в цифрах в Excel.
Гемба – это не японское модное словечко. Это лекарство от болезни, которой болеет 90% компаний, независимо от размера и индустрии. Кайдзен без Гембы – это улучшение вслепую, а вслепую ничего хорошего не улучшится.
Также читайте:
Если действующая система управления не работает, (отчеты - врут, специалисты не компетентны (Бренд-менеджер не понимает что он разрабатывает, Директор по маркетингу не знает, что клиентам оказывается надо как-то стирать купленные вещи, а Логист первый раз увидел свою коробку в работе)), то надо работать с причинами (менять систему управления и поднимать уровень компетентности специалистов), а не бороться со следствиями (директору выходить в гемба и "броситься на амбразуру", чтобы самому разобраться в бардаке, раз, оказывается, не кому).
Ответственность Директора - работающая система управления и компетентные специалисты, а не задача "в одну каску" все знать и все за всех решать!
Да в Японии в империи Тойота есть такой инструмент, но "Заставь дурака богу молится, он лоб разобьет", "Услышали звон, да не знаем где он" - у него свое скромное назначение, и совсем не такое, какое ему пытаются навязать местные пропогандисты!
Аналог японского "выхода в гемба" - это, в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000, внутренние аудиты. Вы где нибудь слышали, чтобы так яростно и с таким агрессивным маркетингом, кто-то говорил об исключительной важности внутренних аудитов, и требовать, чтобы в них непрерывно участвовали первые лица!? Внутрений аудит - обязательный, но одним из многих инструментов, которые должна применять организация! (и можно, при необходимости, запланировать их проведение с участием первых лиц, НО ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ, а НЕ ВСЕГДА). Как всегда, свое (внутренние аудиты) - обесцениваем, аналогичное, но японское (выход в гемба) - превозносим до небес и 100кратно преувеличиваем его значение (даже в империи Тойота это не так)!
Не побоюсь такой оценки для таких пропогандистов, как ИНФОЦИГАНЕ, которые, не приходя в сознание "разгоняют чудодейственную силу японского "выхода в гемба первых лиц"! Ну надо же пользоваться критическим мышлением и жить своим умом!?
Вы правы.
Гемба может помочь директору несколько приблизиться к реальности, пообщаться с людьми.
Но оно не решит значимых проблем управления.
По крайней мере, в крупных организациях.
Думаю, что руководители сами могут определить, насколько им нужно идти в народ.
Анатолий, я абсолютно серьезно. Возможно мне помогает базовое советское образование (я инженер - радиофизик).
думаю, мы понимаем одно и то же, под словом проект...
Лично я всегда применяю методику PMBoK. Она предполагает в команде управления проектом иметь т.н. Project Matter Experts. В Вашем предыдущем примере эту роль выполнял "очень профессиональный прораб". Такой же сильный носитель специальных компетенций должен быть (по модели PMBoK) в каждой специальной предметной области проекта: комплектации, финансам, налогам, юрисдикции, во всех областях, с которыми так или иначе соприкасается проект. Если выполнить эту рекомендацию, т.е. собрать все требуемые компетенции под свое управление, то и очевидно становится как этим распорядиться.
У Вас очень интересный проект, я люблю такие комплексные проекты (не только капитальное строительство и не только автоматизация...). В таких проектах я начинаю изучение с Пояснительной Записки, затем Проект Организации Строительства, далее Проект Производства Работ и т.д. до Технологических Карт. Все становится ясным "как Божий день". А дополнительно я получаю бонус в виде хорошего настроения от уверенности в принимаемых управленческих решениях. Если Вы еще не прочли эти разделы ПСД по своему проекту, то прочтите их. Вы получите огромное удовольствие, ведь там расписано все до мелочей, например, в каких случаях требуется составлять Акты Освидетельствования Скрытых Работ и сколько их должно быть в составе Исполнительной Документации. Если Вы умеете читать, понимать прочитанное и имеете правильный комплект ПСД, то Вы сможете наравных конкурировать с "очень профессиональным прорабом". Разница будет только в том, что прораб состоит в реестре НОСТРОЙ, а Вы нет. И поэтому у прораба компетенции шире, чем предусматривает текущий проект. А нужды текущего проекта охвачены правильным комплектом ПСД, который Вы уже изучили и лишних знаний сейчас Вам не нужно.
И похожая ситуация с комплектацией, финансами (например, возврат НДС для реинвестирования) и т.д., в соответствующих разделах РД дана исчерпывающая информация.
И мне было бы интересно обсудить графики работ, закупок, финансирования и пр. активностей с "СШП (специалистом широкого профиля)" на основе упомянутых документов. Многое о нем бы узнал...
В прежнее время очень популярным, и по-моему, очень уместным было сравнение РП с дирижерем симфонического оркестра. Ведь ему все равно - дирижировать симфонию или оперу или балет или марш... При этом он в дудку не дудит, в барабан не стучит (и никто этого от него не требует), но без дирижера оркестр не завучит!
Ну вот! Это именно то, о чем я и писал. Чтоб руководить проектом, нужно иметь огромный предметный опыт, о чем вы и пишете. Но просто скромно умолчали об это вашем опыте. Спора нет.
PMBoK безусловно сосредоточил отличные рекомендации. Но я не встречал случаев в жизни, когда приходил человек с улицы ("мне безразницы, чем руководить"), не имеющий опыта строительства, допустим, жилого дома и на основании только теоретического знания PMBoK этот дом построил. Он, безусловно, может требовать добавить в проект разного рода экспертов (хорошо бы, если бы он знал, кто ему нужен), привлекать доп ресурсы. Кто-то, наверное, согласится принять на работу такого РП. Я бы не стал.
Единственное уточнение. Вы пишете не о нулевом проекте. У вас уже есть пояснительная записка хотя бы. В нашем случае все работы, включая изыскательске работы, производились с полного нуля, с подписании договора о намерениях. В вашем примере уже даже есть ПСД (я так понял, проектно-строительная документация). Это ж другой коленкор.
Все верно! Но и я о том же. Если человек без соответствующего опыта начинает вести проект, то его или обучают, или меняют. Чем вам не понравилась моя точка зрения, не понимаю.))))
Кто вам сказал что она не понравилось, я просто уточнил информацию и всё.
и мне тоже нечего возразить. Во всем нужна сноровка, заказка, тренировка! Я речь веду о том, что все проекты одинаковы своими управленческими процессами, но могут отличаться технологическими процессами. Это PMBoK, как раз и подчеркивает и прямо указывает: PMBoK охватывает ТОЛЬКО управленческие процессы для ЛЮБОГО проекта...
В PMBoK упоминается метод управления по освоенному объему. По легенде этот метод разрабатывался для управления проектами без погружения в предметную область проекта. Там тоже много интересных и полезных инструментов описано...
Да, сейчас есть ПСД (Проектно - Сметная Документация), но она появлялась по ходу движения проекта. А в самом начале были лишь Требования Научных Задач, исходя из которых формулировались частные требования к зданию, к научному оборудованию, а те, в свою очередь, формулировали требования к содержанию и объему изысканий, НИОКР и т.д. Я хочу подчеркнуть, что все упомянутые здесь элементы не самостоятельные и самодостаточные сущности, а находящиеся в системной связи друг с другом. И главная задача РП эту системную связь сущностей регулярно подтверждать, исключая противоречия, дублирования или пропуски. И это делается одинаковыми приемами в разных проектах. Т.е. РП не должен разбираться в несущей способности балки с защемленным концом, это задача проектировщика/конструктора, не должен разбираться каким оборудованием эту балку установить на стройплощадке, это задача строителей и т.д., это делается разными приемами в разных проектах.
И такое сможет сделать, а затем развивать далеко не каждый.
В чём у Вас наибольший опыт - на данный момент?
И, если Вы практикующий менеджер проекта, кто готовит план проекта, согласовывает и утверждает его с заказчиком?