Начну с определения. Анализ бизнес-процессов – это систематический, регулярный подход к исследованию, моделированию и улучшению процессов в компании. Он позволяет установить неэффективные или избыточные участки процесса, выявить проблемы, оптимизировать работу компании и повысить ее эффективность.
Как видят бизнес-процесс разные стороны
Каждый участник смотрит на анализ бизнес-процессов по-своему:
- CEO думает, что это способ за один раз решить все проблемы компании.
- Для руководителей среднего звена это что-то мешающее им работать или угроза увольнения в будущем.
- Аналитик смотрит на бизнес-процессы как на множество действий сотрудников компании, работы технологического оборудования и информационных систем, которые в совокупности приводят к конкретному реальному результату.
Каждый видит процесс только со своей стороны, озвучивает мероприятия, выгодные только ему и его подразделению. В связи с этим, главная задача бизнес-анализа – быть «над схваткой», не быть на чьей-то стороне, видеть все процессы сразу в их взаимодействии от начала до конца. Это позволит выстроить реально работающие процессы, удобные и понятные всем участникам, управляемые и результативные с точки зрения руководителей.
Когда и где можно использовать анализ бизнес-процессов
Анализ бизнес-процессов применим во всех сферах жизни: от семейных отношений до работы мега-корпораций, от выпечки булочек до космических полетов. Приведу несколько примеров, когда анализ и последующее выстраивание процессов показало свою эффективность.
1. Настройка работы учетно-операционной группы бухгалтерии
В подразделении постоянно стоял крик, все ненавидели друг друга, каждый день делались ошибки, ни один процесс нормально не функционировал, сотрудники постоянно задерживались после работы.
Что сделали, чтобы исправить ситуацию:
- Построили схему работы подразделения.
- Создали четкое и прозрачное описание обязанностей, распределили их между сотрудниками.
- Настроили связи с внешними подразделениями.
- Назначили ответственных за подпроцессы.
Все эти действия позволили за несколько месяцев наладить работу. Конфликты ушли, среди сотрудников появился позитив, все стали работать четко и уходить домой вовремя. Количество ошибок сведено к минимуму, эффект от мероприятий видимый, ощутимый и измеримый.
2. Повышение контроля за сборкой и вывозом заказов
Благодаря описанию и визуализации процесса бизнес увидел точки сбоя работы, места образования брака и потери товара. Четкое распределение обязанностей, настройка учета ключевых операций сначала в бумажных журналах, а потом и в IT-системе, выделение точек контроля для владельца процесса, позволили исключить потерю товара при сборке и доставке, ошибки при комплектации и быстро получить экономический эффект.
3. Внедрение различных IT-решений и устройств
Одними из основных инструментов бизнес-аналитика являются описание и визуализация бизнес-процессов в виде блок-схем, таблиц. Помимо прямой помощи при выстраивании процессов такие документы позволяют быстро оценить возможность цифровизации и автоматизации процессов, увидеть точки применения различных устройств.
Таким способом удалось внедрить в нескольких подразделениях сканеры qr-кодов. Это позволило упростить и автоматизировать не только процесс контроля за сборкой заказов, что достаточно привычно, но и обработку документации.
Из каких этапов состоит анализ бизнес-процессов
1. Определение процесса
Часто это самая сложная задача, особенно когда все или почти все идет не так и рассыпается на глазах. Главное правило – определить процесс, исправление которого даст наиболее быстрый реальный эффект: повысит производительность, увеличит продажи или сократит какие-либо явные издержки. Если даже это сделать сложно, начинать надо с той проблемы, что лежит ближе всего, или наиболее понятна с учетом опыта команды.
2. Сбор информации о процессе
На этом этапе используют все доступные источники информации: интервью участников процесса, анализ цифровых показателей и баз данных, мнение соседних подразделений и даже слухи коллег во время обеда. Задача получить как можно больше информации, пусть даже заведомо лишней или искаженной, об изучаемой проблеме. Затем сформировать описание процесса «as is», используя только нужные данные.
3. Анализ возможностей процесса по его улучшению
Задача аналитика – понять слабые места процесса и точки приложения усилий всей команды. На этом этапе формируется видение процесса «to be». Идеально, когда можно кардинально улучшить процесс, перенастроив его работу, внедрив понятные и эффективные IT-продукты.
Несмотря на это, зачастую добиться существенных улучшений процесса не получается. Все сотрудники достаточно эффективны, мотивированы. Контрольные метрики определены и настроены. Владелец бизнес-процесса его поддерживает. Но сам процесс работает плохо. Вот здесь и приходит на выручку аналитику инструменты «мягкой силы».
В таких случаях недостаточно качественно описать и визуализировать процесс, провести обучение, разослать инструкции. Желательно провести общую демонстрацию для всех участников процесса, заставить их посмотреть в глаза друг другу, показать, что все мы живые люди, устаем, ошибаемся, переживаем сложности дома и так далее. Это позволяет добавить человечности в процесс взаимодействия сотрудников. Стоит опираться не только на жесткий контроль KPI, но и на систему мягких напоминаний об ответственности, дедлайнах.
Подобные «мягкие» инструменты хоть и могут выглядеть непрофессионально, особенно в глазах жестких руководителей, но являются достаточно эффективными, особенно, когда коллектив еще не привык работать в режиме регламентированных бизнес-процессов. Все чаще в компаниях можно встретить такие инструменты управления: встречи «one-to-one», совместные ревью программного кода (для ИТ-команд), открытые встречи с топ-менеджерами.
На данном этапе также важно понять, насколько глубоко нужно и можно оптимизировать рассматриваемый процесс, а на какие методы и инструменты лучше сделать акцент.
4. Реализация выработанных решений
Помимо реализации технических решений по настройке бизнес-процессов, где работают типовые принципы и инструменты, более важным является перенастройка человеческого опыта и действий. Здесь приходится подходить к решению творчески, учитывая личностные особенности каждой группы сотрудников и стейкхолдеров. Сюда включают подготовку инструкций, обучающих материалов и сессий, решение конкретных примеров, тестирование.
Технологии позволяют быстро готовить не только презентации и текстовые инструкции, но качественные видеоматериалы, которые можно записать прямо на рабочем месте хоть на телефон. Как показывает практика, сотрудникам проще посмотреть видеоролик, чем прочитать инструкцию, и этим надо пользоваться.
Часто проведения однократного обучения бывает недостаточно, поэтому я практикую школьные методы работы. Когда группа сотрудников просто слушает новый материал, как правило, в своей работе что-то изменяет только 10% из них. Даже контрольное тестирование не мотивирует на изучение новых правил или подходов в работе. А вот когда начинаешь по-школьному вызывать сотрудников по одному «к доске» и задавать вопросы, тогда у них включается восприятие и усвоение новой информации. Причем, приходится повторять этот процесс несколько раз, пока все участники процесса не понимают и не принимают новый порядок работы.
5. Контроль и мониторинг процесса
Любой оптимизированный процесс, оставленный без внимания со стороны его владельца и команды внедрения, обречен на неэффективность и/или возвращение к старой системе работы. В результате описания процесса в формате «to be» должны быть определены ключевые метрики его эффективности: например, конверсия лидов, количество ошибок при оформлении заказов, сроки поставки, процент брака, время взаиморасчетов с клиентами, предельный размер ПДЗ...
Помимо измеряемых показателей, владельцу процесса и команде внедрения важно поддерживать процесс своим вниманием, обозначением целей, сбором обратной связи от участников бизнес-процесса, периодическим проведением ревью.
Выводы
Управлять бизнес-процессом на интуитивном точечном уровне или выстраивать цельную профессиональную систему – каждый управленец решает сам. Важно помнить, что анализ бизнес-процессов – это постоянное и непрерывное действие. Пока оптимизируем что-то одно, устаревают процессы в соседних подразделениях, появляются новые связи между ними, кроме того выходят новые инструменты, частично или полностью меняющие работу организации.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Хорошо написано ! В теории. Какие бывают бизнес процессы, кто их хозяева,
описание и настройка этих бизнес процессов. А потом
А на практике обычно так. Руководство описывает и пытается внедрить важные
для него бизнес-процессы, а линейный персонал всеми силами,
аргументированно, пытается сохранить выгодные ему, имеющиеся "теневые"
бизнес-процессы.
И увы. В этой битве зачастую рушится бизнес.