Начну с определения. Анализ бизнес-процессов – это систематический, регулярный подход к исследованию, моделированию и улучшению процессов в компании. Он позволяет установить неэффективные или избыточные участки процесса, выявить проблемы, оптимизировать работу компании и повысить ее эффективность.
Как видят бизнес-процесс разные стороны
Каждый участник смотрит на анализ бизнес-процессов по-своему:
- CEO думает, что это способ за один раз решить все проблемы компании.
- Для руководителей среднего звена это что-то мешающее им работать или угроза увольнения в будущем.
- Аналитик смотрит на бизнес-процессы как на множество действий сотрудников компании, работы технологического оборудования и информационных систем, которые в совокупности приводят к конкретному реальному результату.
Каждый видит процесс только со своей стороны, озвучивает мероприятия, выгодные только ему и его подразделению. В связи с этим, главная задача бизнес-анализа – быть «над схваткой», не быть на чьей-то стороне, видеть все процессы сразу в их взаимодействии от начала до конца. Это позволит выстроить реально работающие процессы, удобные и понятные всем участникам, управляемые и результативные с точки зрения руководителей.
Когда и где можно использовать анализ бизнес-процессов
Анализ бизнес-процессов применим во всех сферах жизни: от семейных отношений до работы мега-корпораций, от выпечки булочек до космических полетов. Приведу несколько примеров, когда анализ и последующее выстраивание процессов показало свою эффективность.
1. Настройка работы учетно-операционной группы бухгалтерии
В подразделении постоянно стоял крик, все ненавидели друг друга, каждый день делались ошибки, ни один процесс нормально не функционировал, сотрудники постоянно задерживались после работы.
Что сделали, чтобы исправить ситуацию:
- Построили схему работы подразделения.
- Создали четкое и прозрачное описание обязанностей, распределили их между сотрудниками.
- Настроили связи с внешними подразделениями.
- Назначили ответственных за подпроцессы.
Все эти действия позволили за несколько месяцев наладить работу. Конфликты ушли, среди сотрудников появился позитив, все стали работать четко и уходить домой вовремя. Количество ошибок сведено к минимуму, эффект от мероприятий видимый, ощутимый и измеримый.
2. Повышение контроля за сборкой и вывозом заказов
Благодаря описанию и визуализации процесса бизнес увидел точки сбоя работы, места образования брака и потери товара. Четкое распределение обязанностей, настройка учета ключевых операций сначала в бумажных журналах, а потом и в IT-системе, выделение точек контроля для владельца процесса, позволили исключить потерю товара при сборке и доставке, ошибки при комплектации и быстро получить экономический эффект.
3. Внедрение различных IT-решений и устройств
Одними из основных инструментов бизнес-аналитика являются описание и визуализация бизнес-процессов в виде блок-схем, таблиц. Помимо прямой помощи при выстраивании процессов такие документы позволяют быстро оценить возможность цифровизации и автоматизации процессов, увидеть точки применения различных устройств.
Таким способом удалось внедрить в нескольких подразделениях сканеры qr-кодов. Это позволило упростить и автоматизировать не только процесс контроля за сборкой заказов, что достаточно привычно, но и обработку документации.
Из каких этапов состоит анализ бизнес-процессов
1. Определение процесса
Часто это самая сложная задача, особенно когда все или почти все идет не так и рассыпается на глазах. Главное правило – определить процесс, исправление которого даст наиболее быстрый реальный эффект: повысит производительность, увеличит продажи или сократит какие-либо явные издержки. Если даже это сделать сложно, начинать надо с той проблемы, что лежит ближе всего, или наиболее понятна с учетом опыта команды.
2. Сбор информации о процессе
На этом этапе используют все доступные источники информации: интервью участников процесса, анализ цифровых показателей и баз данных, мнение соседних подразделений и даже слухи коллег во время обеда. Задача получить как можно больше информации, пусть даже заведомо лишней или искаженной, об изучаемой проблеме. Затем сформировать описание процесса «as is», используя только нужные данные.
3. Анализ возможностей процесса по его улучшению
Задача аналитика – понять слабые места процесса и точки приложения усилий всей команды. На этом этапе формируется видение процесса «to be». Идеально, когда можно кардинально улучшить процесс, перенастроив его работу, внедрив понятные и эффективные IT-продукты.
Несмотря на это, зачастую добиться существенных улучшений процесса не получается. Все сотрудники достаточно эффективны, мотивированы. Контрольные метрики определены и настроены. Владелец бизнес-процесса его поддерживает. Но сам процесс работает плохо. Вот здесь и приходит на выручку аналитику инструменты «мягкой силы».
В таких случаях недостаточно качественно описать и визуализировать процесс, провести обучение, разослать инструкции. Желательно провести общую демонстрацию для всех участников процесса, заставить их посмотреть в глаза друг другу, показать, что все мы живые люди, устаем, ошибаемся, переживаем сложности дома и так далее. Это позволяет добавить человечности в процесс взаимодействия сотрудников. Стоит опираться не только на жесткий контроль KPI, но и на систему мягких напоминаний об ответственности, дедлайнах.
Подобные «мягкие» инструменты хоть и могут выглядеть непрофессионально, особенно в глазах жестких руководителей, но являются достаточно эффективными, особенно, когда коллектив еще не привык работать в режиме регламентированных бизнес-процессов. Все чаще в компаниях можно встретить такие инструменты управления: встречи «one-to-one», совместные ревью программного кода (для ИТ-команд), открытые встречи с топ-менеджерами.
На данном этапе также важно понять, насколько глубоко нужно и можно оптимизировать рассматриваемый процесс, а на какие методы и инструменты лучше сделать акцент.
4. Реализация выработанных решений
Помимо реализации технических решений по настройке бизнес-процессов, где работают типовые принципы и инструменты, более важным является перенастройка человеческого опыта и действий. Здесь приходится подходить к решению творчески, учитывая личностные особенности каждой группы сотрудников и стейкхолдеров. Сюда включают подготовку инструкций, обучающих материалов и сессий, решение конкретных примеров, тестирование.
Технологии позволяют быстро готовить не только презентации и текстовые инструкции, но качественные видеоматериалы, которые можно записать прямо на рабочем месте хоть на телефон. Как показывает практика, сотрудникам проще посмотреть видеоролик, чем прочитать инструкцию, и этим надо пользоваться.
Часто проведения однократного обучения бывает недостаточно, поэтому я практикую школьные методы работы. Когда группа сотрудников просто слушает новый материал, как правило, в своей работе что-то изменяет только 10% из них. Даже контрольное тестирование не мотивирует на изучение новых правил или подходов в работе. А вот когда начинаешь по-школьному вызывать сотрудников по одному «к доске» и задавать вопросы, тогда у них включается восприятие и усвоение новой информации. Причем, приходится повторять этот процесс несколько раз, пока все участники процесса не понимают и не принимают новый порядок работы.
5. Контроль и мониторинг процесса
Любой оптимизированный процесс, оставленный без внимания со стороны его владельца и команды внедрения, обречен на неэффективность и/или возвращение к старой системе работы. В результате описания процесса в формате «to be» должны быть определены ключевые метрики его эффективности: например, конверсия лидов, количество ошибок при оформлении заказов, сроки поставки, процент брака, время взаиморасчетов с клиентами, предельный размер ПДЗ...
Помимо измеряемых показателей, владельцу процесса и команде внедрения важно поддерживать процесс своим вниманием, обозначением целей, сбором обратной связи от участников бизнес-процесса, периодическим проведением ревью.
Выводы
Управлять бизнес-процессом на интуитивном точечном уровне или выстраивать цельную профессиональную систему – каждый управленец решает сам. Важно помнить, что анализ бизнес-процессов – это постоянное и непрерывное действие. Пока оптимизируем что-то одно, устаревают процессы в соседних подразделениях, появляются новые связи между ними, кроме того выходят новые инструменты, частично или полностью меняющие работу организации.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Хорошо написано ! В теории. Какие бывают бизнес процессы, кто их хозяева,
описание и настройка этих бизнес процессов. А потом
А на практике обычно так. Руководство описывает и пытается внедрить важные
для него бизнес-процессы, а линейный персонал всеми силами,
аргументированно, пытается сохранить выгодные ему, имеющиеся "теневые"
бизнес-процессы.
И увы. В этой битве зачастую рушится бизнес.
Согласен. Хотя многое теоретизировано, местами - подогнано под целевой результат, но проблематика поднимается важная. Процессами заниматься можно и нужно, однако - с пониманием возможностей и ограничений этого.
Анализ бизнес-процессов - лишь один из инструментов структурно-системного анализа, который - в свою очередь - является одной из прикладных практик тактической реализации стратегического планирования.
CEO же отвечает за достижение стратегической цели бизнеса, и на этом пути может применять крайне широкий спектр управленческих воздействий, в рамках которых может найтись место и аналитике бизнес-процессов. Но профессиональному CEO даже в самой странной ситуации не привидится считать процедурную технику описания процесса AS-IS способом решения проблемы эффективности бизнеса, притом единственным.
Более того - опытные руководители достаточно неплохо знают не просто подходы к структурно-системному анализу, но и нотации, в которых бизнес-процессы отрисовываются. Соответственно, в них в явном виде указываются цель моделирования и точка зрения аналитика. Один и тот же процесс (скажем, продажи) с позиции директора и РОПа будут выглядеть совсем иначе: для первого это будет способ конвертирования запасов в дебиторскую задолженность, для второго - цепь коммуникаций с клиентом. И диаграммы процессов могут получаться по этой причине совершенно непохожими.
Анализ бизнес-процессов пригоден для понимания текущей реализации процедур в организации или для проектирования их целевой конфигурации, но он всегда является вторичным (если не третичным) по отношению к стратегическому менеджменту и формированию конкурентных преимуществ. Если приводить образ - "старший помощник младшего дворника", и подняться "над схваткой" ему будет не только не по рангу, но и не по способностям.
Мне статья понравилась. В кои веки кто-то обратил внимание на бизнес-анализ, на бизнес-аналитиков. А-то у нас часть колег до сих пор не знает, а чем же занимается анавлитик. Даже дискуссии инициировались, даже спорили.
Но Вы совершенно правы - бизнес-анализ не панацея, не подмена для регулярного управления. Смутил пример с бухгалтерией - предполагаю, что дело там не в анализе процессов, а в распределении обязанностей, это довольно типичная болезнь бухгалтерий. У них непростая работа, опытный главбух часто спасает ситуацию, а не имеющий опыта просто грузит самых усидчивых. И тогда скандалы неизбежны.
Поддерживаю Тимура в теме рисования блок-схем, но надо бы более шире смотреть на это. Всё-таки блок схемы по ГОСТу чаще упоминаются в программировании, там они уместны. Я бы рекомендовал, да и сам использую IDEF0 - очень удобный инструмент. Хоть для организации взаимодействия подразделений, хоть для понимания текущего "бардака". ))) Часто позволяет сходу определить узкие места.
Шграфических инструментов много, есть из чего выбрать - просты и сложные. Очень удобны для пользователей, например, Swim lane.
Подберите себе такие граф инструменты - этотполовина успеха.
Согласен с предыдущими комментаторами. Один из инструментов, а не единственный, как это "намекается" статьей.
"Настройте бизнес-процессы и вас снова возьмут на работу, вернется жена, кот перестанет гадить в тапки..." Не вернется жена! Она ушла не из-за несовершенных бизнес-процессов, а из-за вашего нудного желания сделать все "правильно" )))
Анекдот в тему:
Эксперт по анализу и оптимизации бизнес-процессов закончил свою лекцию словами:
— Только не пробуйте эти методы дома.
— Почему же нет? — спросил кто-то из аудитории.
— Я наблюдал установившуюся практику моей жены во время приготовления завтрака в течение нескольких лет, — объяснил эксперт, — Она делала большое количество движений между холодильником, микроволновкой и столом, часто неся в руках один — единственный предмет. Однажды я сказал ей: Ты тратишь впустую слишком много времени. Почему ты не пробуешь нести несколько вещей сразу?
— Это сэкономило время? — спросил парень из аудитории.
— Фактически, да, — ответил эксперт. — Обычно она готовила завтрак за 20 минут. Теперь я делаю это за десять.
Хотя статья посвящена вроде "зачем нужен анализ бизнес-процессов", большая ее часть совсем о другом - идентификация, структурирование самих бизнес-процессов. Самые важные управленческий моменты здесь - не описание самих процессов в разных нотациях, а определение их владельцев и метрик. Именно в этом суть дела, остальное - вторично. Если в организации нет реестра основных бизнес-процессов, где, в частности, не определены их владельцы, то вся эта работа становится хаотичной. С чего начать работу в условиях ограниченности ресурсов? Где приоритетность процессов? Или "потом выясним"? А будущие владельцы процессов (менеджеры) будут делать все, чтобы не становиться владельцами процессов с четкими метриками. Им это зачем? Ведь неплохо выживали и до этого. А тут - метрики, ответственность за процессы и т.д.
Ну а где же столь любимая здесь "кадровая симфония"? Ведь утвержденные процессы - основа нормировки как по загрузке, так и по...(фанфары!) штатам в соответствии с бизнес-планами. И многое другое.
В таком случая я бы порекомендовал книгу Д. Марка "SADT" - она как раз четко описывает и задачи аналитика, и инструментарий работы.
Полностью согласен.
IDEF проектировали военные (кстати - до сих пор скачать оригиналы стандартов официально из РФ нельзя: продукция двойного назначения), мусора там нет, да и четкость сильно выше, чем в BPMN. Сам применяю IDEF0/IDEF3, а также EPC в работе, использовал их на большом числе проектов в топ-10 компаний по РФ.
Кстати, развивая анекдот Сергея про завтрак - один из самых грамотных роликов на русском про IDEF0 сделала девушка как раз на примере варки борща - здесь. Наглядно видно, что бизнес анализ и борщ сочетаются.
В 90-е было много достаточно качественного софта именно под задачи IDEF. Так, программа bpWin позволяла одновременно моделировать IDEF0, IDEF3, DFD сразу в контексте декомпозиций, а потом - с разбиением на АВС-анализ затрат. Дальше программу переименовали в ER process modeller, но все осталось по функционалу тем же.
В России были попытки разработать аналоги (Business Studio), но лично мне оригинал кажется более успешным и удобным.
Прекрасный ролик! Я б только добавил сверху (Контроль) вкус мужа, а в серезных проектах приказы, законы, инструкции...
Коллеги, спасибо обратную связь и дельные советы.
Безусловно анализ БП не волшебная таблетка, а один из инструментов управления. Очевидно, что тема важная и интересная. Попробуем развить ее и обмен мнениями в дальнейшем.
спасибо за рекомендацию, Антон