Завершение любого периода в бизнесе связано не только с подведением итогов, но и с планированием светлого будущего. Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период. Казалось бы, что может пойти не так?
Какие значимые риски игнорируют при планировании
На практике время на процесс планирования если и не тратится впустую, то крайне редко является инвестицией в то самое светлое будущее. Отсюда формируются невынужденные затраты и убытки. Рассмотрим основные моменты, почему так происходит.
Риск завышенных ожиданий
В базовом понимании люди открывают бизнес исключительно для извлечения прибыли. Да, бывают более благозвучные словосочетания, но их смысл не отличается принципиально. Сама же по себе прибыль является следствием простейшего математического действия, когда из выручки вычитаются все виды затрат и выплачиваются налоги. Но важно не это.
Существуют «явления», которые в особо жаркие периоды планирования являются объяснением, что выручка растет сама по себе: «рост рынка» или «инфляционные ожидания». Далее включаются новые экономические вводные о том, что стратегическое конкурентное преимущество строится или на издержках или уникальности продукта. Получается гениальная формула, когда выручка и прибыль растут чуть ли не сами по себе, а вот с издержками надо бороться и снижать. Иные факторы, вроде курсов валют или технологий, считаю упоминать излишним, поскольку такая ситуация знакома и понятна большинству управленцев. Остается только оплакивать тех, кто не может добиться роста производительности и эффективности своих сотрудников на уровне ниже значений «роста рынка». Все растут, и мы растем.
Правило первое. Поставьте себя на место исполнителя. Изучите план, оцените ресурсы, не отмахивайтесь. Выявите самые узкие места, укрепите их. Скорректируйте свои ожидания: цели должны быть обеспечены ресурсами до их утверждения в плане. Если этого не сделано – забываем о целях и переходим к пожеланиям.
Риск стабильности достигнутого результата
На протяжении предыдущего периода внимательно собираются результаты по всем более или менее значимым направлениям. До этого ставились задачи для достижения желаемых значений. Руководители изучали отчеты о проделанной работе и подключались в проблемных ситуациях. Собирались команды, проектные группы, проводились встречи, разрабатывались материалы и вот цель близко. Кто-то из сотрудников совершал настоящие трудовые подвиги или технологические прорывы, кто-то, не выдерживая гонки, сдавался и уходил.
Все усилия в лучшем случае попали в набор статистических данных, в худшем – остались просто цифрами в отчете о прибылях и убытках. Чуть позже все эти значения стали базой для расчета будущего периода, и превратились в какое-то среднее и лишенное жизни «оно само».
Для визуализации этого явления нагляднее всего рассматривать текучесть персонала. Первый месяц – в соответствии со штатным периодом, второй – аналогичная ситуация, далее – без изменений. Уверены, что внутри не кроется замена нескольких опытных работников на стажеров и подвиги самого руководителя или сотрудника с яркими симптомами будущей системной аномалии (ключевого сотрудника)?
Правило второе. Фиксируйте все значимые события, когда достижения предыдущих результатов являлись не следствием отлаженной работы механизма, а подвигами конкретных сотрудников. Планируйте результаты, учитывая необходимость усиления системы. Плановые показатели должны раскладываться на ключевые процессы, подвиги – на формирование новых обучающих материалов и резервирование.
Риск в оценке реальных возможностей
Планирование в самом разгаре. В корпоративный мессенджер регулярно поступают запросы на согласование. Клиенты уже не звонят, а начинают писать SMS. Несколько раз просчитано, когда закончится очередная итерация и будет пауза ответить на все накопившиеся вопросы. Все стараются одновременно удержать в голове события прошлого, проконтролировать рабочие процессы настоящего и «спроектировать» светлое будущее.
Подходит момент, когда тщательно обдуманный план начинает корректироваться с учетом целей компании. Видно, как эффективность в будущем периоде резко пошла вверх, подчиненные резко перестали болеть, ходить в отпуск и вообще ходить куда-либо, а сложность всех ежедневных задач свелась к простейшему школьному примеру про «два плюс два».
Планирование завершено. Коллеги с нервной улыбкой обмениваются реакцией на озвученные цели и пытаются разобраться, а все ли в порядке у тех, кто их составлял. В мессенджер продолжают поступать запросы, подчиненные интересуются, когда руководителей можно будет застать на рабочем месте. Те продолжают о чем-то думать.
Правило третье. Если хотите, чтобы подчиненные достигали нужных целей, ставьте действительно выполнимые задачи. Это уважение их как профессионалов. Ответственность за результат у исполнителя, ответственность за обеспечение условий для этого результата – у руководителя, утверждающего цель.
Как избежать ошибок при планировании
Планирование – это процесс определения целей компании и разработки этапности действий для их достижения. Обязательно включите в него:
- Оценку степени «усталости» системы. Не «сделать любой ценой», а здравая и взвешенная оценка текущего положения дел как точки начала отсчета.
- Сроки и контрольные точки. Не «когда-нибудь в следующем году», а конкретные даты проверки – движется или нет.
- Ресурсы на каждую задачу. Если на бумаге рост на 30%, а ресурсов всего +5%, это не план, а фантазия.
- Преемственность между стратегическими целями и ежедневными задачами. Стратегия должна превращаться в конкретные действия для каждого отдела. Если непонятно, что делать в понедельник, план не сработает.
- Понятные средства измерения результата. Не «стать лучше», а конкретные цифры: сколько, к какому числу, с каким качеством.
- Механизмы обратной связи и корректировки. Если реальность пошла не по плану, должны быть правила, как менять курс, а не героически тонуть вместе с первоначальной задумкой.
В противном случае планирование – это просто обычай, когда топ-менеджеры компании собираются на несколько дней в одном месте, и предаются совместному мечтанию.
Если вы действительно хотите, чтобы процесс приводил к нужному результату, важно руководствоваться следующими правилами:
- Планирование – не математика, будьте готовы к отклонениям, но сохраняйте заданное направление. Будьте последовательны.
- Достижение планируемых целей – ответственность руководителя, а не исполнителя.
- Цели или способы их достижения необязательно должны содержать в себе заботу о тех, кто будет делать работу «руками».
- «Рабочих рук» должно быть достаточно для достижения целей, иначе результат невозможен.
- «Руками» управляют «головы», убедитесь, что в мозговых центрах существуют резервы для новых задач.
Выводы
Помимо бизнес-моделей, динамики рынка, уникальных технологий, закупки нового оборудования и прочих экономических факторов существует обычный человек. Как ни планируй, сколько сил и времени не трать, какие технологии не используй, все упирается исключительно в него. Планируя результаты без учета «износа», «усталости» и «пропускной способности» ваших сотрудников, вы впустую тратите время. Не игнорируйте этот фактор. Именно команда достигает поставленных целей. Но только руководитель отвечает за результат.
Также читайте:
То есть те или иные изменения в поведении?
Но организация - не единый живой организм, реагирующий на стимулы. Это нечто рукотворное с момента образования и до финала. Пример с обезьянами и их обучением вряд ли уместен.
Почему? Почему организацию нельзя назвать живым организмом и почему пример с обезьянами не уместен?
Ну, залезть в голову другому человеку невозможно, тем более, что сам Павел отвечает на какой-то своей волне :-)
Читатели справедливо пишут, что не до конца поняли замысел статьи.
Лично я со своих финансово-экономических позиций восприняла вопрос о "матмоделях" как апелляцию к сложности отображения различных сценариев развития бизнеса/компании в этих самых финансово-экономических моделях. Самый простой пример -- это пресловутые сценарии бизнес-плана: реалистичный (базовый), худший и лучший. Обычно все пропорции закладывают в базовую модель, а худший и лучший варианты получают, изменяя объем выпуска (в торговле это продажи, в производстве -- произведенная продукция). Но на практике эти пропорции с изменением объемов меняются: если продают больше, то нанимают новых продавцов/менеджеров, начинаются проблемы с обслуживанием и логистикой и т.д. В итоге прибыль по "лучшему" результату продаж может оказаться хуже, чем получалось в базовом варианте.
Если объемы падают (зудший вариант), то пропорции тоже меняются, причем совершенно непредсказуемо. Мне когда-то один топ-менеджер крупного завода по производству оборудования (не привожу деталей, завод опознаваем) рассказывал, как они начали внедрять бережливое производство в начале 2000-х. Проект был вынужденным -- упали в одночасье продажи. У них на страте было производство 7000 ед. при точке безубыточности 12 тыс., завод сидел в глубокой ...яме. Через 2 года у них были продажи 4 тыс., т.е. они потеряли еще 43%, но точка безубыточности к тому времени была уже 2,5 тыс. ед. Завод был прибыльным.
Вообще хотелось бы, чтобы Павел ответил, а не я :-)
Можно начать с целей её создания. Они всегда есть. Дальше - перечислить задачи, из-за необходимости решения которых она вообще еще существует. Посмотреть на систему управления и основные процессы (если они есть) вместе с результатами деятельности организации. И проверить, что нужно с точки зрения регулятора, чтобы её ликвидировать.
Такое ближе к жизненному циклу канавы, чем к живому существу. Кто-то канаву выкопал с определёнными целями, что-то в неё уложил (например, кабель или трубу), прокопал дальше, завернул за угол, заплатил рабочим, чтобы её закопали, поставил флажок "Не копать". А с течением времени решил, что она больше не нужна. Канава не может возражать, у неё нет собственного мнения.
Пример с обезьянами не говорит об усталости, тем более - о некой усталости организации. Это о стимулировании определённых действий и ограничении других. Дрессировщики имеют с этим дело каждый день. Спросите у любого кинолога, как именно он добивается от конкретной собаки желаемого поведения.
Лучше быть очень аккуратным с точки зрения терминологии.
С точки зрения социальной психологии (в частности, в работах А. В.
С точки зрения социальной психологии (в частности, в работах А. В. Петровского и Г. М. Андреевой) предложенная вами логика выстраивается в психологическую типологию групп, где основным критерием является уровень социально-психологической зрелости и характер межличностных отношений.
Вот более детальная структура развития объединений (от низшего к высшему):
Это «группа только на бумаге». Люди объединены формальным признаком (например, список пассажиров рейса или абитуриентов), но не осознают общности и не взаимодействуют друг с другом.
Объединение на основе случайных или кратковременных факторов.
Участники осознают общую задачу и распределяют роли.
Группа начинает замыкаться в себе.
Высшая стадия взаимодействия в малых группах.
В отечественной психологии это высший уровень развития группы.
Это сложная социальная система, включающая в себя все вышеперечисленные элементы.
Итоговая шкала зрелости:
Конгломерат → Толпа → Ассоциация → Кооперация (Рабочая группа) → Команда → Коллектив → Организация (как мета-структура).
+++
Очень часто мы под меняем терминологию или включаем туда свой смысл, в итоге меняются смысл, А упрощению часто приводит к потере смысла дополнительно, Хотя автор дал свое понимание смысл термина "усталось организации", с которым можно соглашаться или не соглашаться, но это право выбора.
Но лично я согласен с точкой зрения Антона Соболева, который увидел логически противоречия в самом понятии\ определение который дал автор.
Более того, к сожалению в рамках этого материала я не видел логики, а только набор тезисов, хотя тема очень сложная и многоуровневая. Я высказываю свою личную оценку с которой не надо соглашаться.
Как именно всё написанное связано с риск-менеджментом? И каким из?
С этим сложно согласиться.
Можно попросить привести пример ошибки вместе с конкретными причинами её появления и тем(и), кто её допустил.
Ошибок может быть много и самых разных, процессы в организации могут быть более или менее формальными, включая ручное управление, системы принятия решений - выберите из списка.
Возьмите, если интересно, любую хорошую статью, написанную по итогам её очередного периода у власти. Переизбирали её дважды, что удивительно даже само по себе. Или посмотрите её главные речи в парламенте о предлагаемых реформах.
Дело не в финтах. Это вопросы долговременной стратегии на национальном уровне в не самых благоприятных условиях, которые нужно решить одновременно с миллионами менее масштабных, но срочных и важных дел.
Правиьно ли я понимаю, что люди в организации не могут возражать, у них нет собственного мнения? Не допускаете, что стартап не вздетит, потому что не найдется людей, готовых "вздлетать" на предложенных условиях?
Люди могут возражать, предлагать, покидать организацию, выбирать новую, создавать собственную и т.п.. Они люди со своими правами, этот статус не меняется. Хотя в некоторых организациях возражения в каких-то ситуациях не допускаются, и на это есть свои причины. Регулируется правилами организации.
Но всегда есть члены организации на данный момент, те, кто принимают в ней решения, и те, кто говорят от её имени и несут за это ответственность.
Успех или неудача стартапа, на мой взгляд, с этим никак не связан.
Артем, нет это не единственный способ планирования.Чтобы качественно заниматься процессом необходимо иметь профессиональный менеджмент,имеющий все признаки сплоченной нацеленной на достижение целей команды,обладающий критическим мышлением с развитыми аналитическими компетенциями с противоположной стороны. В описываемой мною группе компаний,(участвую в качестве ментора)управление осуществляется "одной ручкой",отсюда и растут корни сопротивления,управленцам хочется иметь гарантированную жирную синицу в руках,в отличие от собственника-драйвера,нацеленного на масштабирование. А так, конечно процесс планирования состоит из ряда этапов;аналитика,прогноз,моделирование и SMART соответственно,кроме того финальный план может быть скорректирован в процессе выполнения в ту,или иную сторону.