Когда бизнес-планирование превращается в фантазии

Завершение любого периода в бизнесе связано не только с подведением итогов, но и с планированием светлого будущего. Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период. Казалось бы, что может пойти не так?

Какие значимые риски игнорируют при планировании

На практике время на процесс планирования если и не тратится впустую, то крайне редко является инвестицией в то самое светлое будущее. Отсюда формируются невынужденные затраты и убытки. Рассмотрим основные моменты, почему так происходит.

Риск завышенных ожиданий

В базовом понимании люди открывают бизнес исключительно для извлечения прибыли. Да, бывают более благозвучные словосочетания, но их смысл не отличается принципиально. Сама же по себе прибыль является следствием простейшего математического действия, когда из выручки вычитаются все виды затрат и выплачиваются налоги. Но важно не это.

Существуют «явления», которые в особо жаркие периоды планирования являются объяснением, что выручка растет сама по себе: «рост рынка» или «инфляционные ожидания». Далее включаются новые экономические вводные о том, что стратегическое конкурентное преимущество строится или на издержках или уникальности продукта. Получается гениальная формула, когда выручка и прибыль растут чуть ли не сами по себе, а вот с издержками надо бороться и снижать. Иные факторы, вроде курсов валют или технологий, считаю упоминать излишним, поскольку такая ситуация знакома и понятна большинству управленцев. Остается только оплакивать тех, кто не может добиться роста производительности и эффективности своих сотрудников на уровне ниже значений «роста рынка». Все растут, и мы растем.

Правило первое. Поставьте себя на место исполнителя. Изучите план, оцените ресурсы, не отмахивайтесь. Выявите самые узкие места, укрепите их. Скорректируйте свои ожидания: цели должны быть обеспечены ресурсами до их утверждения в плане. Если этого не сделано – забываем о целях и переходим к пожеланиям.

Риск стабильности достигнутого результата

На протяжении предыдущего периода внимательно собираются результаты по всем более или менее значимым направлениям. До этого ставились задачи для достижения желаемых значений. Руководители изучали отчеты о проделанной работе и подключались в проблемных ситуациях. Собирались команды, проектные группы, проводились встречи, разрабатывались материалы и вот цель близко. Кто-то из сотрудников совершал настоящие трудовые подвиги или технологические прорывы, кто-то, не выдерживая гонки, сдавался и уходил.

Все усилия в лучшем случае попали в набор статистических данных, в худшем – остались просто цифрами в отчете о прибылях и убытках. Чуть позже все эти значения стали базой для расчета будущего периода, и превратились в какое-то среднее и лишенное жизни «оно само».

Для визуализации этого явления нагляднее всего рассматривать текучесть персонала. Первый месяц – в соответствии со штатным периодом, второй – аналогичная ситуация, далее – без изменений. Уверены, что внутри не кроется замена нескольких опытных работников на стажеров и подвиги самого руководителя или сотрудника с яркими симптомами будущей системной аномалии (ключевого сотрудника)?

Правило второе. Фиксируйте все значимые события, когда достижения предыдущих результатов являлись не следствием отлаженной работы механизма, а подвигами конкретных сотрудников. Планируйте результаты, учитывая необходимость усиления системы. Плановые показатели должны раскладываться на ключевые процессы, подвиги – на формирование новых обучающих материалов и резервирование.

Риск в оценке реальных возможностей

Планирование в самом разгаре. В корпоративный мессенджер регулярно поступают запросы на согласование. Клиенты уже не звонят, а начинают писать SMS. Несколько раз просчитано, когда закончится очередная итерация и будет пауза ответить на все накопившиеся вопросы. Все стараются одновременно удержать в голове события прошлого, проконтролировать рабочие процессы настоящего и «спроектировать» светлое будущее.

Подходит момент, когда тщательно обдуманный план начинает корректироваться с учетом целей компании. Видно, как эффективность в будущем периоде резко пошла вверх, подчиненные резко перестали болеть, ходить в отпуск и вообще ходить куда-либо, а сложность всех ежедневных задач свелась к простейшему школьному примеру про «два плюс два».

Планирование завершено. Коллеги с нервной улыбкой обмениваются реакцией на озвученные цели и пытаются разобраться, а все ли в порядке у тех, кто их составлял. В мессенджер продолжают поступать запросы, подчиненные интересуются, когда руководителей можно будет застать на рабочем месте. Те продолжают о чем-то думать.

Правило третье. Если хотите, чтобы подчиненные достигали нужных целей, ставьте действительно выполнимые задачи. Это уважение их как профессионалов. Ответственность за результат у исполнителя, ответственность за обеспечение условий для этого результата – у руководителя, утверждающего цель.

Как избежать ошибок при планировании

Планирование – это процесс определения целей компании и разработки этапности действий для их достижения. Обязательно включите в него:

Оценку степени «усталости» системы. Не «сделать любой ценой», а здравая и взвешенная оценка текущего положения дел как точки начала отсчета.
Сроки и контрольные точки. Не «когда-нибудь в следующем году», а конкретные даты проверки – движется или нет.
Ресурсы на каждую задачу. Если на бумаге рост на 30%, а ресурсов всего +5%, это не план, а фантазия.
Преемственность между стратегическими целями и ежедневными задачами. Стратегия должна превращаться в конкретные действия для каждого отдела. Если непонятно, что делать в понедельник, план не сработает.
Понятные средства измерения результата. Не «стать лучше», а конкретные цифры: сколько, к какому числу, с каким качеством.
Механизмы обратной связи и корректировки. Если реальность пошла не по плану, должны быть правила, как менять курс, а не героически тонуть вместе с первоначальной задумкой.

В противном случае планирование – это просто обычай, когда топ-менеджеры компании собираются на несколько дней в одном месте, и предаются совместному мечтанию.

Если вы действительно хотите, чтобы процесс приводил к нужному результату, важно руководствоваться следующими правилами:

Планирование – не математика, будьте готовы к отклонениям, но сохраняйте заданное направление. Будьте последовательны.
Достижение планируемых целей – ответственность руководителя, а не исполнителя.
Цели или способы их достижения необязательно должны содержать в себе заботу о тех, кто будет делать работу «руками».
«Рабочих рук» должно быть достаточно для достижения целей, иначе результат невозможен.
«Руками» управляют «головы», убедитесь, что в мозговых центрах существуют резервы для новых задач.

Выводы

Помимо бизнес-моделей, динамики рынка, уникальных технологий, закупки нового оборудования и прочих экономических факторов существует обычный человек. Как ни планируй, сколько сил и времени не трать, какие технологии не используй, все упирается исключительно в него. Планируя результаты без учета «износа», «усталости» и «пропускной способности» ваших сотрудников, вы впустую тратите время. Не игнорируйте этот фактор. Именно команда достигает поставленных целей. Но только руководитель отвечает за результат.

Также читайте:

+5691 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 21 декабря 2025, 21:52

Артем Морозов пишет:

Ошибки можно разделить на невынужденные (процесс правильный, результат – нет) и вынужденные (процесс неправильный или отсутствует);

Превышение среднего значения невынужденных ошибок есть сигнал о разбалансированности системы;

Игнорирование разбалансированности системы при планировании неминуемо приводит к проблемам в достижении запланированного.

Следовательно, в моем понимании усталость организации - это устойчивое превышение среднего значения невынужденных ошибок, где под организацией я имею в виду группу людей, объединенных между собой для достижения одинаково трактуемой и разделяемой всеми участниками цели.

Пусть тезис А: вынужденные ошибки - те, где процесс - "неправильный" или отсутствует

Тезис В: Превышение среднего значения невынужденных ошибок

Тезис С: Игнорирование разбалансированности системы при планировании неминуемо приводит к проблемам в достижении запланированного

Выскажу лично свое мнение: из А не следует В, а С не является релевантным ни к А, ни к В.

Поясню: при отсутствии процесса ошибка в процессе невозможна. "На палубу вышел, а палубы нет". Если процесс "неправильный" (пусть под этим подразумевается не соответсвующий целевому), то получение успешного результата возможно только как отклонение от ожидаемого провала, и в этом случае именно он окажется запланированным в тезисе С, что противоречит тезису А.

В части самого определения - в теории качества существуют контрольные карты, которые позволяют оценивать стабильность процесса. Но ни разу мне не попадались инсайты по поводу названия "нестабильного" процесса "уставшим". В принципе, назвать что угодно можно как угодно, но это сильно усложняет понимание сути.

Предложенные матмодели (если они, конечно, все являются математическими моделями). Не знаю, как остальным участникам дискуссии, у меня к ним (моделям) несколько практических вопросов:

Сколько времени требуется на внедрение (от обучения до использования) хотя бы первого пункта?

Сколько стоит такое внедрение и каковы регулярные затраты на обновление данных в модели?

Каков период окупаемости и экономический эффект ожидает потенциального пользователя данного решения?

Математизировать можно практически любую модель с заданной точностью, предложенные модели являются количественно оцениваемыми. По вопросам:
1) до 1 дня
2) в пределах дневного ФОТ всех участников
3) в пределах первого решения, приведшего к экономии суммы, большей дневного ФОТ участников в период обучения

Ну и самый главный вопрос, который лично мне не дает покоя. Вы всерьез считаете, что применение этих моделей убедит лицо, принимающее решения, отказаться от своих целей? Я вижу несколько вариантов, когда ему это действительно нужно:

если он выходит на уровень, где этот подход - норма;

если он уже ведет бизнес, где такой подход является стандартом;

если от этого зависит финансирование или страхование его бизнеса.

Это никогда не является целью моделей. Есть курильщики, которые принимают на себя риск рака - они просто умирают. ЛПР, упорствующее в неэффективных процедурах, просто будет заменено на рынке более готовыми к использованию моделей конкурентами - как то случилось, например, с Kodak.

Это не значит, что такой подход к риск-менеджменту ошибочен, это значит, что в большинстве случаев он избыточен. Моя статья - именно об этой пропасти между теоретически возможным планом и практически осуществимым фантазированием в условиях ограниченного времени, внимания и ресурсов.

Здесь требуются конкретные оценки сумм бюджета и целей. В текущем виде все выглядит "наклеиванием ярлыков" без конкретного понимания сути предложенных методологий и моделей. В риск-менедменте есть "модельный риск" - риск получения убытков от использования некорректных моделей, модели управления также могут быть неадекватными. Никто не мешает оставлять такой риск на собственном удержании и сокращать прибыль на величину принимаемого риска - на то и есть буферная функция капитала.

Благодарю вас, что своими комментариями вы эту пропасть так ярко обозначили. Будем считать, что материал посвящен именно A в мериле эффективности современного менеджера SMART.

И здесь возникает второй парадокс: если цели сформулированы как реально достижимые (А), это с неизбежностью приведет к оценке всех остальных литер. А если SMART реализован, то без внешних причин и внутренних операционных сбоев (не связанных со SMART), функция планирования отработает безошибочно. А это противоречит сути материала. Misterioso...