Завершение любого периода в бизнесе связано не только с подведением итогов, но и с планированием светлого будущего. Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период. Казалось бы, что может пойти не так?
Какие значимые риски игнорируют при планировании
На практике время на процесс планирования если и не тратится впустую, то крайне редко является инвестицией в то самое светлое будущее. Отсюда формируются невынужденные затраты и убытки. Рассмотрим основные моменты, почему так происходит.
Риск завышенных ожиданий
В базовом понимании люди открывают бизнес исключительно для извлечения прибыли. Да, бывают более благозвучные словосочетания, но их смысл не отличается принципиально. Сама же по себе прибыль является следствием простейшего математического действия, когда из выручки вычитаются все виды затрат и выплачиваются налоги. Но важно не это.
Существуют «явления», которые в особо жаркие периоды планирования являются объяснением, что выручка растет сама по себе: «рост рынка» или «инфляционные ожидания». Далее включаются новые экономические вводные о том, что стратегическое конкурентное преимущество строится или на издержках или уникальности продукта. Получается гениальная формула, когда выручка и прибыль растут чуть ли не сами по себе, а вот с издержками надо бороться и снижать. Иные факторы, вроде курсов валют или технологий, считаю упоминать излишним, поскольку такая ситуация знакома и понятна большинству управленцев. Остается только оплакивать тех, кто не может добиться роста производительности и эффективности своих сотрудников на уровне ниже значений «роста рынка». Все растут, и мы растем.
Правило первое. Поставьте себя на место исполнителя. Изучите план, оцените ресурсы, не отмахивайтесь. Выявите самые узкие места, укрепите их. Скорректируйте свои ожидания: цели должны быть обеспечены ресурсами до их утверждения в плане. Если этого не сделано – забываем о целях и переходим к пожеланиям.
Риск стабильности достигнутого результата
На протяжении предыдущего периода внимательно собираются результаты по всем более или менее значимым направлениям. До этого ставились задачи для достижения желаемых значений. Руководители изучали отчеты о проделанной работе и подключались в проблемных ситуациях. Собирались команды, проектные группы, проводились встречи, разрабатывались материалы и вот цель близко. Кто-то из сотрудников совершал настоящие трудовые подвиги или технологические прорывы, кто-то, не выдерживая гонки, сдавался и уходил.
Все усилия в лучшем случае попали в набор статистических данных, в худшем – остались просто цифрами в отчете о прибылях и убытках. Чуть позже все эти значения стали базой для расчета будущего периода, и превратились в какое-то среднее и лишенное жизни «оно само».
Для визуализации этого явления нагляднее всего рассматривать текучесть персонала. Первый месяц – в соответствии со штатным периодом, второй – аналогичная ситуация, далее – без изменений. Уверены, что внутри не кроется замена нескольких опытных работников на стажеров и подвиги самого руководителя или сотрудника с яркими симптомами будущей системной аномалии (ключевого сотрудника)?
Правило второе. Фиксируйте все значимые события, когда достижения предыдущих результатов являлись не следствием отлаженной работы механизма, а подвигами конкретных сотрудников. Планируйте результаты, учитывая необходимость усиления системы. Плановые показатели должны раскладываться на ключевые процессы, подвиги – на формирование новых обучающих материалов и резервирование.
Риск в оценке реальных возможностей
Планирование в самом разгаре. В корпоративный мессенджер регулярно поступают запросы на согласование. Клиенты уже не звонят, а начинают писать SMS. Несколько раз просчитано, когда закончится очередная итерация и будет пауза ответить на все накопившиеся вопросы. Все стараются одновременно удержать в голове события прошлого, проконтролировать рабочие процессы настоящего и «спроектировать» светлое будущее.
Подходит момент, когда тщательно обдуманный план начинает корректироваться с учетом целей компании. Видно, как эффективность в будущем периоде резко пошла вверх, подчиненные резко перестали болеть, ходить в отпуск и вообще ходить куда-либо, а сложность всех ежедневных задач свелась к простейшему школьному примеру про «два плюс два».
Планирование завершено. Коллеги с нервной улыбкой обмениваются реакцией на озвученные цели и пытаются разобраться, а все ли в порядке у тех, кто их составлял. В мессенджер продолжают поступать запросы, подчиненные интересуются, когда руководителей можно будет застать на рабочем месте. Те продолжают о чем-то думать.
Правило третье. Если хотите, чтобы подчиненные достигали нужных целей, ставьте действительно выполнимые задачи. Это уважение их как профессионалов. Ответственность за результат у исполнителя, ответственность за обеспечение условий для этого результата – у руководителя, утверждающего цель.
Как избежать ошибок при планировании
Планирование – это процесс определения целей компании и разработки этапности действий для их достижения. Обязательно включите в него:
- Оценку степени «усталости» системы. Не «сделать любой ценой», а здравая и взвешенная оценка текущего положения дел как точки начала отсчета.
- Сроки и контрольные точки. Не «когда-нибудь в следующем году», а конкретные даты проверки – движется или нет.
- Ресурсы на каждую задачу. Если на бумаге рост на 30%, а ресурсов всего +5%, это не план, а фантазия.
- Преемственность между стратегическими целями и ежедневными задачами. Стратегия должна превращаться в конкретные действия для каждого отдела. Если непонятно, что делать в понедельник, план не сработает.
- Понятные средства измерения результата. Не «стать лучше», а конкретные цифры: сколько, к какому числу, с каким качеством.
- Механизмы обратной связи и корректировки. Если реальность пошла не по плану, должны быть правила, как менять курс, а не героически тонуть вместе с первоначальной задумкой.
В противном случае планирование – это просто обычай, когда топ-менеджеры компании собираются на несколько дней в одном месте, и предаются совместному мечтанию.
Если вы действительно хотите, чтобы процесс приводил к нужному результату, важно руководствоваться следующими правилами:
- Планирование – не математика, будьте готовы к отклонениям, но сохраняйте заданное направление. Будьте последовательны.
- Достижение планируемых целей – ответственность руководителя, а не исполнителя.
- Цели или способы их достижения необязательно должны содержать в себе заботу о тех, кто будет делать работу «руками».
- «Рабочих рук» должно быть достаточно для достижения целей, иначе результат невозможен.
- «Руками» управляют «головы», убедитесь, что в мозговых центрах существуют резервы для новых задач.
Выводы
Помимо бизнес-моделей, динамики рынка, уникальных технологий, закупки нового оборудования и прочих экономических факторов существует обычный человек. Как ни планируй, сколько сил и времени не трать, какие технологии не используй, все упирается исключительно в него. Планируя результаты без учета «износа», «усталости» и «пропускной способности» ваших сотрудников, вы впустую тратите время. Не игнорируйте этот фактор. Именно команда достигает поставленных целей. Но только руководитель отвечает за результат.
Также читайте:
Конечно, только одна из характеристик. Просто может быть деградация самой организации, как это описывают последние стадии модели Хофера-Шенделя, но даже там усталости не возникает. Людей как физических лиц и организацию гораздо правильно рассматривать раздельно.
Синоним - дополнительное к имеющемуся: "не нужно множить сущности без необходимости". Если синомим добавляет смыслы - это уже не синоним, если не добавляет - он не нужен.
А призма социальных аспектов, как и "бороздящие просторы корабли", может выплывать в совершенно разных социальных науках: политологии, социологии, культурологии...
Мы здесь обсуждаем вопросы управления, менеджмента, и в менеджменте не существует организационной усталости. Например, в XIX веке было известно высказывание материалиста Канабиса: "Мозг выделяет мысли, как печень - желчь". Современная медицина развеяла эти убеждения. Мысль мозгом не выделяется, как у организации не возникает усталось.
Нет.
Как раз потому и указывал Богданова: эмерджентность (от англ. emergent — "возникающий, неожиданно появляющийся") означает, что в системе возникают новые свойства или поведение, не характерные для отдельных ее компонентов.
Я указывал не на то, что и акционеры, и организация могут вернуться к нормальному состоянию после легких шоков - это определяется еще одним свойством систем - гомеостазом. Он означает саморегуляцию, то есть способность системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия.
Мой тезис был о том, что эффекты, воздействующие на организацию и на людей различны. Так, если зеркало начинает "транслировать" изображения с задержками, оно перестает быть зеркалом. В нашем случае организация никогда и не была зеркалом акционеров, а в силу той же эмерджентности составляла более ценную сущность.
Безусловно, будет. Пример - пополнение воинских подразделений в время войны. Причем будет и юридически (что вообще здесь вторично), и с точки зрения менеджмента как науки (что мы и обсуждаем). Если у участников не изменяется цель, организация продолжает работу. И примеры этому есть - наследуемые в поколениях компании: бизнес продолжается веками.
Людей как физических лиц и организации как юридические лица это действительно с юридической точки зрения раздельные понятия. А люди как личности и группа, как общность людей это очень связанные понятия. Вы выше писали, что согласны, что организация это все-таки группа, состоящая из людей.
Позволю привести определение менеджмента из большой российской энциклопедии: "Ме́неджмент (англ. management, от manage – руководить, управлять), деятельность, связанная с воздействием на социально-экономические и технические системы для перевода их из данного состояния в заданное". Т.е. у менеджмента все-таки есть социальная направленность? К сожалению, этот аспект многие действительно не любят обсуждать. Но не признание этого аспекта в менеджменте не убирает его из реальности. Не знаю насколько вы признаете Тейлора, как представителя менеджмента, но его принципы научной организации труда были вполне социальной направленности.
Т.е. вы полагаете, что то, что воздействует на организацию, никак не отражается на людях, которые в ней работают?
Согласна, что есть свойства системы, которые не передаются отдельным людям. НО правильно ли я понимаю, что ни одно свойство системы не идентично никаким свойствам людей, входящих в состав организации? Т.е. говоря об эффективности организации, мы не должны связывать ее с эффективностью работников, эффективность работников не обязательна?
Но вы же сами писали определение организации, с которым я согласна:
1. совокупность двух и более людей; 2. действующих совместно; 3. в интересах достижения общих целей. Согласны ли вы что все 3 пункта определяют организацию, а не только пункт 3? И если вдруг учредитель меняет весь состав людей организации, то похоже что там что-то не так было с совместными действиями в интересах общих целей. Возможно не было достигнуто либо совместное действие либо общность целей. И с этой точки зрения если с новым составом людей появится совместность и общность целей, то это будет новая организация.
Бизнес продолжается веками, но организации, обслуживающие этот бизнес разные. И в рамках одной организации этот бизнес бы не выжил. Бизнес это деятельность, а организация это группа людей, осуществляющих эту дейтельность. Социально-экономические условия общества меняются и для ведения деятельности организации тоже претерпевают изменения.
Я опиралась на определение Антона. С приводимой цитатой Антона согласна. И при этом если организация это группа, но законы групповой динамики на нее тоже распространяются.
Организация с неизбежностью является группой людей, которых объединяет общая цель, которую они активно преследуют. Люди и группа - понятия близкие, люди, группа и организация - нет: организация получает качественно новое наполнение, чего лишено собрание индивидов в группу.
С Вашего позволения, я не стану принимать ссылки на БРЭ: к формальной науке она имеет такое же отношение как "Калина" - к автомобилям, а Макс - к мессенджерам. Кстати, к ее советской предшественнице в свое время даже инструкции выпускали, как с помощью лезвия или бритвы привести текст в состояние, актуальное спущенной в моменте методичке.
Поскольку наука управления зародилась совсем не в России, будет обоснованным посмотреть на "родные" формулировки:
Britannica:
Wiki:
Как можно видеть, никакой "диалектики переходного периода из ниоткуда в никуда" не наблюдается. Социальная направленность не прослеживается вовсе, более того - в первом определении указано на то, что и психология, и социология могут выступать ресурсом для менеджмента: он "изымает" из них нужные концепции, а не заигрывает с ними "на равных".
Вся "мишура" с социальными аспектами - придумки исключительно локального рынка, для локального же потребителя. Так лучше "заходит" в контексте исторической озабоченности классовыми проблемами рабочих и капитала.
Тейлор - один из классиков менеджмента, стоявший у истоков научной организации труда, как и супруги Гилбреты.
Эксперименты Тейлора, действительно, носили в чем-то социальный характер: в них были использованы люди. При выборе оптимальной лопаты угольщикам по секундомеру говорили, когда копать, а когда отдыхать. Крайне сомневаюсь, что сейчас кто-то может считать такой опыт проявлением передового управления, хотя с формальной точки зрения рабочие подчинялись бригадиру.
Разумеется воздействует, и на разных уровнях по-разному. Только для самой организации в рамках менеджмента беды-печали отдельных ее участников часто имеет значение, меньшее чем сложности индейцев для шерифа.
Организация не обладает фрактальностью: нельзя декомпозировать ее до уровня работников, чтобы сохранить все черты организации "в миниатюре".
В отношении работников - разумеется, обеспечивается эффективность. Как-то мы уже обсуждали факторы производства и труд как их представителя.
Да, это - формальное определение в менеджменте, не я его автор.
Нет, не обязательно. Пример: корпоративный конфликт или рейдерский захват. Организация продолжает делать, что и делала, но с другими людьми.
Более сложный пример: организация сохраняется, но модернизирует цели - Toyota, IBM, McDonalds и проч.
Католическая церковь - пример организации, которую приводит в своей работе Mescon et al. Разве она умерла? А Banca Monte dei Paschi di Siena, работающий с 1472 года? Или ресторан, о котором я писал вчера - La Tour D'Argent, ведущий отсчет времени с 1582?
Нет, нет и нет. Организации могут жить очень долго (в теории - бесконечно), а обеспечить соответствие их работы изменяющимся социально-экономическим условиям общества - это и есть первейшая и основная задача корпоративного менеджмента.
Поддерживаю вашу позицию и согласна что каждый имеет право на собственный подход.
Наши взгляды разнятся кардинально. В менеджменте существует масса разных подходов и Друкер не единственный, с кем можно ассоциировать менеджмент как науку (тем более что Друкер считал ее практикой, но крайне негативно относился к поведенческим наукам). Спасибо что поделились вашими взглядами, но это только один из вариантов взгляда на менеджмент. Вот здесь приводится вариант взгляда на историю менеджмента, где начиная пожалуй с Майо социалогическая направленность этого раздела знаний прослеживается все больше и больше
https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%AD%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8E%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%86%D0%B8%D0%B9_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0_%D0%B2_XX_%D0%B2%D0%B5%D0%BA%D0%B5
Совершенно верно.
Достаточно вспомнить, что в организации могут одновременно быть и группы - большие и малые, и команды. Зависит от целей и операционной деятельности организации. Динамика при этом может быть любая, поэтому можно говорить о структуре и прочих особенностях организации на данный момент и за какой-то исторический период.
Надеюсь, что буквально все с этим согласны. Действительно - история длинная, подходов много, и Друкер - точно далеко не первый и не единственный, кто говорил о менеджменте как деятельности особого рода. А науки (самой разной) в менеджменте с каждым днём всё больше, это нормально. Решение задач менеджмента требуют постоянно обновляемой научной базы из многих дисциплин.
В начале 20в., когда практически одновременно появилось несколько относительно новых и намного более формальных подходов к управлению, большие организации постепенно стали строиться на других принципах. Многое актуально до сего дня.
Дело не в словах, названиях или чьих-то дефинициях на момент первой публикации. Великий Альфред Слоун в середине 1920-х ввёл в практику очень многие концепции маркетинга за десятилетия до того, как этот термин получил широкое распространение, и успешно перестроил огромную организацию. Результаты были действительно впечатляющими. Так General Motors надолго стала лидером американского и мирового автопрома.
Ирина, я Друкера вообще не упоминал, тем более, что он появился сильно позже тех временных периодов, о которых мы говорим.
Из того же Мескона:
И человеческие отношения были, и поведенческие науки разбирались, но менеджмент этим уже "переболел" и ушел в парадигму прагматизма еще в конце 80-х.
Он взял из социологии и психологии то, что помогает формировать стоимость для акционеров, но менеджмент не зацикливается на вопросах: "А этот бизнес-план - он сейчас с нами, в этой комнате?" Никто из практиков управления не бегает по компании, выискивая всюду "психологизм" на манер "животного магнетизма", как было популярно в начале прошлого века. Все сильно проще и эффективнее.
Во многом менеджмент является ремеслом (не наукой и не искусством), включающим в себя конкретные практики, а не разговоры "за жизнь", хотя и беседы с сотрудниками руководство проводит. Доля науки растет по мере накопления знаний.
То, о чем мы с Вами говорим, было еще в 1985 году покрыто работой Robert R. Blake и Jane Srygley Mouton - The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. В русской версии это будет так:
Управление в духе "загородного клуба" было изучено, оценено и признано неэффективным. Современные компании целятся в "ускользающий горизонт" сегмент (9,9), но часто оказываются в (и весьма рады ее получению) сбалансированной системе на уровне сегмента (5,5).
А разница наших взглядов на менеджмент вполне понятна: у меня это - основная специальность (подкрепленная профильными бумагами в разных областях менеджмента), у Вас - трактование известных практик с позиций психологического бэграунда. Это не плохо и не хорошо, просто данность.
Но я излагаю не свои взгляды, а официальное состояние концепций науки управления в том виде, в каком оно является принятым среди специалистов индустрии. То есть описываю нормативный подход к управлению. С ним можно не соглашаться - как и писать слово "жизнь" через "ы", и это всегда будет частным делом пишущего, да и смысл поймут. Обращать же "в свою веру" я никого не стремлюсь. В любом случае, был рад побеседовать.