Завершение любого периода в бизнесе связано не только с подведением итогов, но и с планированием светлого будущего. Команды управленцев сначала закрываются в своих кабинетах по отдельности. Затем вместе в комнатах переговоров часами, а иногда и днями, согласовывают цели на следующий отчетный период. Казалось бы, что может пойти не так?
Какие значимые риски игнорируют при планировании
На практике время на процесс планирования если и не тратится впустую, то крайне редко является инвестицией в то самое светлое будущее. Отсюда формируются невынужденные затраты и убытки. Рассмотрим основные моменты, почему так происходит.
Риск завышенных ожиданий
В базовом понимании люди открывают бизнес исключительно для извлечения прибыли. Да, бывают более благозвучные словосочетания, но их смысл не отличается принципиально. Сама же по себе прибыль является следствием простейшего математического действия, когда из выручки вычитаются все виды затрат и выплачиваются налоги. Но важно не это.
Существуют «явления», которые в особо жаркие периоды планирования являются объяснением, что выручка растет сама по себе: «рост рынка» или «инфляционные ожидания». Далее включаются новые экономические вводные о том, что стратегическое конкурентное преимущество строится или на издержках или уникальности продукта. Получается гениальная формула, когда выручка и прибыль растут чуть ли не сами по себе, а вот с издержками надо бороться и снижать. Иные факторы, вроде курсов валют или технологий, считаю упоминать излишним, поскольку такая ситуация знакома и понятна большинству управленцев. Остается только оплакивать тех, кто не может добиться роста производительности и эффективности своих сотрудников на уровне ниже значений «роста рынка». Все растут, и мы растем.
Правило первое. Поставьте себя на место исполнителя. Изучите план, оцените ресурсы, не отмахивайтесь. Выявите самые узкие места, укрепите их. Скорректируйте свои ожидания: цели должны быть обеспечены ресурсами до их утверждения в плане. Если этого не сделано – забываем о целях и переходим к пожеланиям.
Риск стабильности достигнутого результата
На протяжении предыдущего периода внимательно собираются результаты по всем более или менее значимым направлениям. До этого ставились задачи для достижения желаемых значений. Руководители изучали отчеты о проделанной работе и подключались в проблемных ситуациях. Собирались команды, проектные группы, проводились встречи, разрабатывались материалы и вот цель близко. Кто-то из сотрудников совершал настоящие трудовые подвиги или технологические прорывы, кто-то, не выдерживая гонки, сдавался и уходил.
Все усилия в лучшем случае попали в набор статистических данных, в худшем – остались просто цифрами в отчете о прибылях и убытках. Чуть позже все эти значения стали базой для расчета будущего периода, и превратились в какое-то среднее и лишенное жизни «оно само».
Для визуализации этого явления нагляднее всего рассматривать текучесть персонала. Первый месяц – в соответствии со штатным периодом, второй – аналогичная ситуация, далее – без изменений. Уверены, что внутри не кроется замена нескольких опытных работников на стажеров и подвиги самого руководителя или сотрудника с яркими симптомами будущей системной аномалии (ключевого сотрудника)?
Правило второе. Фиксируйте все значимые события, когда достижения предыдущих результатов являлись не следствием отлаженной работы механизма, а подвигами конкретных сотрудников. Планируйте результаты, учитывая необходимость усиления системы. Плановые показатели должны раскладываться на ключевые процессы, подвиги – на формирование новых обучающих материалов и резервирование.
Риск в оценке реальных возможностей
Планирование в самом разгаре. В корпоративный мессенджер регулярно поступают запросы на согласование. Клиенты уже не звонят, а начинают писать SMS. Несколько раз просчитано, когда закончится очередная итерация и будет пауза ответить на все накопившиеся вопросы. Все стараются одновременно удержать в голове события прошлого, проконтролировать рабочие процессы настоящего и «спроектировать» светлое будущее.
Подходит момент, когда тщательно обдуманный план начинает корректироваться с учетом целей компании. Видно, как эффективность в будущем периоде резко пошла вверх, подчиненные резко перестали болеть, ходить в отпуск и вообще ходить куда-либо, а сложность всех ежедневных задач свелась к простейшему школьному примеру про «два плюс два».
Планирование завершено. Коллеги с нервной улыбкой обмениваются реакцией на озвученные цели и пытаются разобраться, а все ли в порядке у тех, кто их составлял. В мессенджер продолжают поступать запросы, подчиненные интересуются, когда руководителей можно будет застать на рабочем месте. Те продолжают о чем-то думать.
Правило третье. Если хотите, чтобы подчиненные достигали нужных целей, ставьте действительно выполнимые задачи. Это уважение их как профессионалов. Ответственность за результат у исполнителя, ответственность за обеспечение условий для этого результата – у руководителя, утверждающего цель.
Как избежать ошибок при планировании
Планирование – это процесс определения целей компании и разработки этапности действий для их достижения. Обязательно включите в него:
- Оценку степени «усталости» системы. Не «сделать любой ценой», а здравая и взвешенная оценка текущего положения дел как точки начала отсчета.
- Сроки и контрольные точки. Не «когда-нибудь в следующем году», а конкретные даты проверки – движется или нет.
- Ресурсы на каждую задачу. Если на бумаге рост на 30%, а ресурсов всего +5%, это не план, а фантазия.
- Преемственность между стратегическими целями и ежедневными задачами. Стратегия должна превращаться в конкретные действия для каждого отдела. Если непонятно, что делать в понедельник, план не сработает.
- Понятные средства измерения результата. Не «стать лучше», а конкретные цифры: сколько, к какому числу, с каким качеством.
- Механизмы обратной связи и корректировки. Если реальность пошла не по плану, должны быть правила, как менять курс, а не героически тонуть вместе с первоначальной задумкой.
В противном случае планирование – это просто обычай, когда топ-менеджеры компании собираются на несколько дней в одном месте, и предаются совместному мечтанию.
Если вы действительно хотите, чтобы процесс приводил к нужному результату, важно руководствоваться следующими правилами:
- Планирование – не математика, будьте готовы к отклонениям, но сохраняйте заданное направление. Будьте последовательны.
- Достижение планируемых целей – ответственность руководителя, а не исполнителя.
- Цели или способы их достижения необязательно должны содержать в себе заботу о тех, кто будет делать работу «руками».
- «Рабочих рук» должно быть достаточно для достижения целей, иначе результат невозможен.
- «Руками» управляют «головы», убедитесь, что в мозговых центрах существуют резервы для новых задач.
Выводы
Помимо бизнес-моделей, динамики рынка, уникальных технологий, закупки нового оборудования и прочих экономических факторов существует обычный человек. Как ни планируй, сколько сил и времени не трать, какие технологии не используй, все упирается исключительно в него. Планируя результаты без учета «износа», «усталости» и «пропускной способности» ваших сотрудников, вы впустую тратите время. Не игнорируйте этот фактор. Именно команда достигает поставленных целей. Но только руководитель отвечает за результат.
Также читайте:
Я бы не сравнивал Маргарет Тэтчер и Волкера. Совсем разная работа.
И, если интересно, о Тэтчер можно почитать - для начала - мнения тех, кого её реформы касались напрямую. Она была во главе страны достаточно долго, в отличие от Волкера, результаты в хронологическом порядке в основном известны. Детали найти несложно.
Ирина, нет.
Чуть выше автор пояснил, что он имел в виду. Условно: пока мы разбирали, как и зачем купать поросят в море, оказалось, что речь вообще шла о морской свинке, которая ни к морю, ни к свиньям отношения не имеет.
Но нужно понять, что таксономия как учение не является результатом порочной связи профессуры в "бабочках" и философии науки как предмета - ее применение состоит в том, чтобы "имеющая много гитек" наука не порождала "глоких куздр", суть которых далее можно искать часами, прожигая время. Позиция автора понятна, я считаю ее методологически слабой, что обосновывал выше.
В отношении же организации - здесь мы попадаем в домен моей базовой специальности, поэтому вопросов у меня не возникает никаких. Все правовые формы собственности можно сразу оставить на обочине и сосредоточиться на понимании организации в менеджменте. Оно удивительно просто - одновременно следующие пункты:
1) совокупность двух и более людей
2) действующих совместно
3) в интересах достижения общих целей
Как только проявляется эта триада - мы говорим об организации, и здесь нет смысла наводить "тень на плетень" поиском иных смыслов - юристов ли, социологов ли, психологов...
Организация, сформированная людьми, не тождественна им и не ограничивается их проблемами, и в этой связи усталость сотрудника никак не может проецироваться на структуру организации как совокупности элементов, обладающей эмерджентностью в понимании Богданова. Но в оригинальной концепции мы к такому уровню даже не приблизились - предложено просто анализировать ошибки, возникающие в среде, где их отсутствие недостижимо априорно - в силу дизайна самой задачи. Обезьянам банан хоть мог какую-то пользу принести, онтологически дефектная категория в этом существенно проигрывает банану. Впрочем, для себя я ясности в этом вопросе достиг и вопросов к автору уже не имею.
Согласен.
Даже "стихийно" некий клуб собрался.
Все верно. В период слабости машинной производительности это привело к появлению и расширению практик использования PERT-методологии в проектном менеджменте. Современные модели предполагают возможность использования стохастических (вероятностных) оценок в рамках задаваемых распределений - это достижимо даже в Excel.
Да, такое бывает. Расширением задачи моделирования является поиск оптимальных решений в нечетких условиях. Здесь мы перейдем в домен нечеткой логики, что не всем предприятиям будет доступно на уровне понимания сути концепции: функции-носителя, правил суперпозиции распределений.
Я же предлагал ограничиться максимально простыми моделями, которые можно внедрить за день, и наиболее сложной из которых являлся МАИ. Некоторое время назад я приводил иллюстрацию его использования для кадровой работы - здесь. Как по мне - средней школы для понимания метода хватит.
Как знать - может, еще дождемся.
(1) Выскажу альтернативную т.з. на задачу планирования операционной деятельности:
В текущих условиях турбулентной среды, которая характеризуется существенной/огромной непредсказуемой изменчивостью:
задача традиционного прогнозного вталкивающего планирования предана АНАФЕМЕ, т.к.такое решение сносно работало только в стационарной среде (прогнозы приемлемо точны, изменчивость минимальна).
Сейчас актуальным подходом является вытягивающее (реагирующее) планирование.
Поэтому:
- Дюбые попытки применять/улучшать прогнозное вталкивающее планирование - напрасная трата сил и времени (тупиковый путь, "дохлая лошадь" в соответствии с мудростью инднйцев Дакота), т.к. это попытка работать инструментом не в его области эффективного (стационарная среда, для которой он и был разработан) применения. Т.е. проблема не в инструменте (который надо найти как улучшить), а в среде (которую нельзя поменять, ей нужен другой инструмент).
- Действенный выход - уйти на соответствующий турбулентной среде инструмент (выиягивающее реагирующее планирование).
(2) И по обсуждению, мне показалось, что есть путаница в обсуждаемых задачах "стратегическое развитие" и "операционное управление" - это две очень разные задачи "стратегическая - какие новые возможности развивать" и "операционная - как эффективно эксплуатировать существующие возможности". Термин планирование, с моей т.з. корректно использовать только для решения задачи операционного управления.
К сожалению, замысел автора статьи/материала до конца он никому не стал понятен.
Коллеги, еще раз поблагодарю за обсуждение. Разделю два непересекающихся мнения:
Первое - о некой методологической чистоте, определениях, альтернативных моделях. Он важен для экспертного сообщества. Я не участник этого разговора. Мне неинтересно спорить о правильности подходов. Их множество, каждый работает в своём контексте и выбирает то, что ему больше нравится.
Второе - о человеческом ресурсе как о ключевом, зачастую перегруженном и самом узком месте в современных системах. Именно он является обязательным элементом любой организации.
Мой материал не предполагает выбор между «вталкивающим» и «вытягивающим» планированием. Он о том, что любая методика превращается в фантазирование, если игнорируется состояние этого самого «узкого места». Можно сколько угодно точно моделировать будущее, даже используя все методики разом, но если люди, которые должны реализовать задуманное, уже на пределе (что проявляется в росте «невынужденных» ошибок), то самый красивый план - просто шум.
Для меня эта дискуссия исчерпана. Её содержание лишь подтверждает главный тезис: пока одни совершенствуют маршрут, другие обязаны помнить о состоянии водителя. Забывать об этом - самая дорогая ошибка планирования.
Достаточно давно, в эпоху массового строительства футбольных стадионов по всей стране, мы с одним из генподрядчиков обсуждали конкретные условия работы и потенциальные возможности. Так вот его главный тезис звучал так: «Вы не сможете осуществить дополнительные поставки в наш адрес, т.к. на вас уже очень широкая номенклатура. Если мы отдадим вам еще один стадион, вы сначала перегрузите своих людей, потом начнете делать ошибки и сорвете нам сроки. Мы не будем так рисковать».
На этом всё. Экспертам - успехов в совершенствовании моделей. Практикам - точности в оценке сил команды. Контролируйте состояние самого дефицитного ресурса.
А я не писала про проекцию усталости какого-то сотрудника на состояние организации. Сценарная реакция это не проекция отдельных людей на группу. Это состояние группы, которое переживается отдельными людьми, которые являются частью группы, как свое. Причем переживается ровно в то время, когда человек чувствует себя членом группы. НО здесь важно не то, что происходит с отдельным человеком, а то, что происходит с организацией как с группой. Я согласна что свойства группы больше, чем набор свойств конкретного человека. Уже потому что люди разные и объединяясь в группу в процессе адаптации им приходится ради пребывания в группе отказываться от чего-то своего и присваивать/учить что-то новое. Это законы групповой динамики. Я писала о допустимости использования термина усталость организации как симптома организационного состояния, проявлемого в состояниях людей. Состояние организации можно описать в цифровых метриках, а можно в состояниях людей, как части системы.
Вообще употребление термина усталость как процесса накопления результатов разрушения применяют и к материалам и к оборудованию. Усталость металла это же название симптома разрушительного процесса из-за длительного или чрезмерного напряжения системы, в которую входит этот материал.
Проведем мысленный эксперимент.
1. Берем акционеров и сажаем в кабриолет.
2. Берем ведро воды и сверху выливаем на сидящих в кабриолете.
Итого: мокрые акционеры - каждый по отдельности и все вместе как группа. Организация как их объединение изменений не претерпела: состав не поменялся, цели не изменились, мотивация сохранилась.
Я понимаю желание спроецировать групповую динамику на работу организации, но не всякая группа есть организация, хотя любая организация - это группа людей (по определению).
Так никто же не возражал, что недопустимо. Если мы свинину наречем рыбой, халяльным мясо от этого не станет. И состояние людей в организации не тождественно состоянию организации. Но такие упражнения в казуистике хорошо развивают логику, чем и полезны. "Бритва Оккама" выступает предохранителем от излишков такой активности.
Организация вообще может потерять людей "вчистую", и при этом продолжить работать. Пример - катастрофы футбольных клубов, смены составов поп-групп и аналогичные события: новый состав участников может никакого отношения не иметь к старому, но при том выполнять функции в организации.
И уж если совсем "нырять в точность" - усталось есть результат процесса (деградация свойств по его причине), но никогда - сам процесс.
Я ничего не говорила про тождество. Но как будто все возражения по поводу связи состояния организации и состояния людей (прошу обратить внимание на порядок - я именно этот порядок имею в иду) сводятся именно к абсолютному равенству. Но даже используя вашу терминологию, усталость как деградация свойств это одна их характеристик, а не исчерпывающее описание объекта - не не весь набор переменных ни для организации ни для сотрудников.
Бритва Оккамы допускает наличие синонимов? Одна из функций синонимов - смысловое уточнение. Например, употребяя выражение "усталость" в отношении организации можно обратить внимание что это состоянии группы рассматривается через призму социальных аспектов, а не аспектов менеджмента, экономики или чего-то еще.
С точки зрения логики обладает ли частное свойствами общего?
Безусловно
Изменение состояния акционеров временное и неустойчивое, а также не масштабное (глобальное). Акционеры могут поменять костюм или просто перетерпеть свое состояние "мокрости". Таким же кратковременным и неустойчивым, и ограниченным по своему влиянию может оказаться состояние организации - пока акционеры будут менять костюмы менеджмент поменяет свои планы, что может создать небольшой хаос, дискомфорт и растерянность. Масштабы этого дискомфорта будут столь же незначительны, что и масштабы изменения состояния акционеров.
И это вопрос - будет ли новый набор людей все той же организацией? Юридически да. А если вернуться к определению организации?