Я часто наблюдаю один и тот же сценарий: компания внешне уверенно растет, есть команда, продукт, планы, амбиции. Но стоит заглянуть внутрь, и становится видно, что управление как система отсутствует. Все держится на одном человеке – на собственнике. И не потому, что он так хочет, а потому что иначе бизнес просто разваливается.
Признаки, что в компании не работает тактический уровень управления
Большинство собственников даже не замечают, что глубоко погружены в операционку. Снаружи кажется: все нормально, все работает. Но если честно посмотреть на процессы изнутри, картина всегда одна и та же. Собственник искренне считает, что:
- «Я стратег».
- «Я не занимаюсь операционкой».
- «У меня сильные топы».
- «Команда все закрывает».
- «У нас есть планерки».
Но когда вскрываются реальные управленческие паттерны, выясняется следующее:
- Все ключевые решения проходят через собственника.
- Топ-менеджеры работают как ведущие исполнители, а не управленцы.
- Планерки превращаются в хаотичные обсуждения.
- Решения не фиксируются.
- Задачи не доводятся до результата.
- Ответственность размыта.
- Команда живет в авралах и пожаротушении.
Это и есть микроменеджмент. Только не грубый и не авторитарный, а скрытый, интеллигентный, упакованный в красивые слова о стратегии.
Планерки умирают как формат
«Мы начали делать планерки, но через месяц отказались» – эту фразу я слышу в каждом третьем проекте. Планерки не выживают в среде, где отсутствует тактический слой управления.
Планерки умирают, потому что существуют в вакууме: без структуры, без правил, без ритма, без анализа блокеров, без план-факта, без системы задач, без инструмента, который удерживает процессы, без подготовительных материалов, без единых стандартов отчетности. Вместо того чтобы стать инструментом синхронизации, планерка превращается в еженедельное совещание по обсуждению хаоса. Команда перестает видеть смысл, и формат умирает.
Все тушат пожары – никто не ищет причины
Это главный симптом отсутствия тактики. В компаниях, где тактический уровень не выстроен, происходит следующее:
- Никто не делает root-cause analysis.
- Ошибки повторяются из месяца в месяц.
- Решения принимаются под давлением эмоций.
- Нет истории управленческих решений.
- Нет анализа повторяющихся провалов.
- Ответственность размыта.
- Менеджеры не учатся на ошибках.
Жизнь компании проходит по циклу: пожар → собрались → потушили → выдохнули → забыли → повторилось. Бесконечный круг пожаротушения создает иллюзию работы, но не дает развиваться совсем.
Когда появляется минимальная системность, появляются результаты
Приведу пример из практики. Компания с выручкой около 20 млн рублей в месяц. Увеличили выручку через три месяца до 28 млн рублей, не трогая маркетинг и продажи. Что сделали:
- Описали оргструктуру «как есть».
- Определили роли и зоны ответственности.
- Внедрили ритм управления.
- Запустили систему задач.
- Ввели протоколы решений.
- Создали единый формат отчетности.
- Сформировали минимальную тактическую архитектуру.
Рост дал не маркетинг – рост прибыли дала тактика. То, что почти не видно со стороны, но резко меняет управляемость бизнесом.
Почему собственники саботируют развитие системы
Реальный кейс. Финтех-компания: 150 человек, оборот – 50+ млрд в год, сильный рынок, сильный продукт, сильная экспертиза, но отсутствует системное управление. Анализ выявил следующие узкие места:
- Не хватает пяти топ-менеджеров.
- Не хватает пяти руководителей среднего звена.
- За год сменилось пятеро HR-специалистов.
- Решения принимаются вручную.
- Стратегия не приземляется.
- Операционка захватывает всех.
Корень проблемы лежал на поверхности:
- Собственник выбирал «удобных», а не компетентных сотрудников.
- Страх потерять контроль блокировал найм сильных руководителей.
- Тактический слой отсутствовал полностью.
- Стратегия жила только в голове собственника.
Мы приняли решение зайти глубже: я вошел в операционный контур работы с командой управленцев. Мы внедрили:
- Еженедельные тактические планерки.
- Единый формат отчетов.
- Синхронизацию между отделами.
- Протоколы решений.
- Персональную ответственность.
- Фиксацию блокеров и рисков.
- Прозрачную систему задач.
И уже через месяц всплыло на поверхность то, что система много лет скрывала: кадровые дыры, провалы в управлении, отсутствие роли COO, невозможность масштабировать продукт, хаос в коммуникациях, просрочки по ключевым проектам, отсутствие хора из руководителей – только соло собственника. Когда правда стала очевидной, произошло типичное для бизнеса без тактической зрелости – собственник начал саботировать процесс. Причин этому несколько:
- Стало страшно отпускать контроль.
- Вскрылись темы, которые давно откладывались.
- Стало видно, кто из топ-менеджеров не справляется.
- Система начала требовать реальных решений.
- Привычная модель власти начала меняться.
Как только я вышел из операционного контура, команда вернулась в прежний бег по кругу: пожары → совещание → временное решение → забыли → снова пожар. Это не про слабость людей, а про отсутствие тактического каркаса, без которого компания неизбежно проваливается назад в хаос.
Почему так важен тактический слой управления
Собственник живет стратегиями, масштабированием, идеями. Топ-менеджеры живут в текучке, задачах, авралах и операционке. А тактического слоя между ними не существует.
Как работает бизнес без тактики? Стратегия не приземляется. Операционка засасывает всех. Решения принимаются хаотично. Команда работает несинхронно. Изменения буксуют. Компания стоит на месте.
Тактика – это мост: куда идем → что делаем → кто отвечает → как двигаемся → что корректируем. И если моста нет, весь бизнес стоит на ощущениях, а не на управлении.
Отсутствие тактического уровня – главный блокатор роста компаний. Не маркетинг. Не продукт. Не продажи. Не финансы. Именно тактика отвечает за управляемость, согласованность действий, скорость решений, прозрачность, ответственность, внедрение изменений, зрелость менеджмента, преобразование стратегии в результат.
Когда появляется тактический уровень управления, компания меняется за 2-8 недель. Уходит хаос. Появляется ясность. Система начинает работать, а не «держаться на лучших». Собственник, наконец, выходит из операционки. Команда перестает «тушить пожары», а начинает управлять. Тактика – это фундамент, без которого рост бизнеса невозможен.
Также читайте:
Жаль! Уверен, что Ваше мнение как эксперта отрасли было бы интересно не только мне. Начиная с системы управления, как предлагается автором статьи, и далее со всеми остановками.
Уважаемый Евгений,
экспертам обычно неинтересно всерьез обсуждать сплетни, слухи и дворовые легенды.
Система управления и методы ея изменения, предлагаемая автором статьи, может быть актуальна для небольшой компании, в которой между владельцем и рядовым сотрудником два, максимум три уровня управления.
"Урра, собственник наконец выходит из операционки!".(С). Применимо ли сие для компании типа АВТОВАЗа? Мой ответ сугубо отрицательный.
Ну и нельзя забывать, что современный автопром действует в своей основной деятельности по процедурам и регламентам, соответствующим актуальным версиям стандартов управления качеством (на текущий момент это IATF 16949 и ГОСТ Р 58139-2024), а они куда как более консервативны и менее зависят от личностей и их тактических намерений.
Какими бы благими они ни были.
Уважаемый Борис,
я под промышленным роботом понимаю то, что показано на этом видео (начиная с 45 секунды).
Да, все роботы на видео похожи - они окрашены в оранжевый цвет.
Уважаемый Юрий, как выглядят и как окрашены роботы меня мало интересует, меня больше интересует что и как они умеют делать.
В соседней ветке сейчас обсуждается, что сотрудники АВТОВАЗа живут в паралельной реальности, так как считают что все делают правильно, в то время как проблем вокруг много.
Возможно, Вы сможете высказать свою точку зрения, чтобы отделить "мух от котлет"?
Какие перспективы, какие проблемы и что мешает чтобы развитие АВТОВАЗа шло успешнее?
Я например, лично считаю что АВТОВАЗ может и должен стать флагманом мирового автомобилестроения, благодаря наличию инженеров и технических специалистов!
Каково Ваше мнение?
Конечно.
Мы знаем, кто собственник ВАЗ. К нему эта часть статьи не относится. Вы безусловно правы.
Вот именно это и интересно, учитывая Ваше мнение о смежниках выше в ветке. Для покупателях вряд ли дело в намерениях и поиске виноватых на стороне. Ему нужен качественный продукт, за который он заплатил указанную производителем цену.
Извините, что влез :)
Но Вы посмотрите видео Амирана про Автоваз :)
Там главного конструктора спрашивают "А можно ли делать свою АКПП, а не покупать у китайцев? " Он отвечает "Можно, а зачем?"
И таких мемов там - ...
В Автовазе только отдел дизайна - 150 человек в Тольятти и два офиса, в Москве и в Санкт-Петербурге.
Про туже АКПП... Амиран говорит конструктору "Я недавно продал порш и мне дали потестировать Ладу на два месяца.... Скажите, а можно сделать нормальную АКПП?"
Ему конструктор говорит "А что не так с АКПП? Понимаете, просто у Вас был порш и Вы можете сравнить. Но обычно покупатели Лады не имеют возможности сравнивать и для них АКПП Лады работает нормально"
То есть он вот такое на полном серьезе говорит! Как Вам? :)))
Уважаемый Борис,
АВТОВАЗ изначально создан был в парадигме плановой советской экономики и царившего в те поры "хуторского" метода производства. Это когда чем больше комплектующих предприятие делает на своей площадке - тем лучше. Тем меньше зависимость от поставщиков и второй русской беды (дорог).
Само собой, что не получилось все стянуть на промплощадку ВАЗа, многие предприятия были построены/модернизированы в других местах, но мотив был такой.
Вторая особенность тогдашнего ВАЗа - особо массовый объем производства. Выпускалось до 720 тысяч автомобилей в год плюс запчасти и чутка позже - еще и машинокомплекты.
Мало кто в состоянии оценить такой масштаб выпуска сложнейшего изделия, каковым являлся и является автомобиль. Малейшее изменение материала/технологии изготовления любой детали проводилось месяцами, а некоторые узлы не модернизировали годами, ибо заменить автоматическую линию например производства блока цилиндров (длиной в несколько сотен метров, набитых обрабатывающими центрами и узлами транспортировки заготовок) было просто нереально, из-за чего умерли куча проектов моторов с рабочим объемом более 1600 куб.см.
Третья особенность связана с жутким дефицитом автомобилей в то время и жесткой необходимостью выполнять планы по их производству. Невзирая. Ни на что невзирая.
Оттого ключевой задачей ТОП-менеджмента ВАЗа долгое время был Его Величество ПЛАН и основа его - работающий конвейер. Каждая остановка конвейера немедленно становилась известной генеральному директору. Какое там развитие? Какие новые модели? ПЛАН горит... Всем интересующимся тогдашней кухней принятия решений в автопроме рекомендую почтитать книгу "Высокой мысли пламень". Там в приложениях есть стенограмма заседания коллегии минавтопрома по поводу постановки на производство семейства Самары .
Все эти особенности были запрограммированы изначально, так как экономика была плановая и задачи стояли государственные. Ну и как обычно на содержании ВАЗа был крупнейший жилой район страны (ок. 400 тысяч жителей), включая объекты культуры, медицины, спорта и детские сады.
И в эти задачи первенство в мировом автопроме не входило даже намеком. Да, надо было продавать автомобили за рубежом, чтобы получать СКВ для закупки нужного оборудования и выплаты всяких займов, но этим ресурсом распоряжался не ВАЗ, а более другие учреждения.
Вот все эти родовые травмы до сих пор не преодолены в полной мере. Даже перестройка не помогла, создание НТЦ было завершающим штрихом хуторской системы - ВАЗ получил комплекс НТЦ и автополигон для разработки и испытания новой автотехники всей страны. Вот только через короткое время этой самой страны не оказалось, а в ея осколках до разработок и испытаний новой автотехники дело не дошло и дойти не могло. АВТОВАЗ после акционирования смог выволочь проект семейства 2110 и хоть как-то, но сберечь ключевой коллектив, сбросив с себя социалку и ряд непрофильных активов, в частности выведя с промплощадки десятки производств компонентов в отдельные юрлица. Это был весьма непростой период 90-х годов и тогдашний топ-менеджмент еще будет оценен по заслугам.
Начало 2000-х годов ознаменовалось созданием СП с ДжиЭм (новая Нива) и постановкой на производство Калины - первого авто, которое было спроектировано и доведено до производства на весьма приличном для того состояния мирового автопрома уровне.
Это был большой и реальный успех, кроме того завод заложил основу будущего развития с выходом выпускаемого автомобиля в класс С.
Дальше начались чудеса, про которые нативные вазовцы высказываются в большей степени сквозь зубы и обсценно.
Предприятие бросало "как осенний листок" и это метание не закончилось до сих пор.
Более-менее ситуация стабилизировалась при сказочнике, но и он допустил десятки странных решений (один только перевод Весты в Ижевск чего стоил). Французам завод был нужен в качестве дойной коровы и потребителя комплектующих от выбранных ими поставщиков для снижения совокупных затрат концерна Рено-Ниссан. А с их вынужденным уходом проблема ряда ключевых комплектующих стала предельно острой.
И то, что её таки решают - заслуга нынешнего менеджмента предприятия.
Мировой автопром сдвинулся в своем пути развития в кооперацию, притом международную и идеология хутора (пусть даже и в размере некоей 1/9 части суши) очевидно устарела. Я не жду от импортозамещения в массовых производственных сегментах каких-то знаковых прорывов (кроме прорывов в освоении бюджетных средств) и стратегически сия линия поведения ведет в современный аналог чучхэ.
Что касается лидерства - никогда ни один завод. выпускающий бюджетные авто, не станет ни флагманом мирового автомобилестроения, ни законодателем автомоды.
Оттого у АВТОВАЗа совсем другая группа задач, куда более приземленная.
На текущий момент - это стабилизация поставок комплектующих, подтягивание выпускаемых моделей по комфорту и стабильности выпуска, ну и плановая замена модельного ряда. Прибыль надо зарабатывать, дивиденты акционерам платить.
---------------------------------------
Как обычно, все вышесказанное представляет собой мое личное мнение, не претендующее на истину, все совпадения с реальностью случайны.
Уважаемый Сергей,
все правильно говорит конструктор. Он же не может сказать правду, что покупателю гранты не по средствам купить автомобиль с АКПП хотя бы TR60-SN (09D по VAG) Айсин или тем более автомобиль с АКПП PDK и оттого он довольствуется тем, что ему по кошельку.
А в этом авто (которое ему по кошельку) стоит предельно экономически выгодная для производителя АКПП.
ИЧСХ, она работает вполне хорошо (у меня аккурат CVVT на весте SW).
Тут я полностью на стороне главного конструктора.
Ибо отечественная АКПП получится хуже, дороже и тяжелее. И далеко не завтра, а лет через пять.
Если повезет.
Сергей, благодарю что влезли!:)
Именно Вас я упомянул про соседнюю ветку.
Отличный экскурс в историю плюс анализ архитектуры АвтоВАЗа. По-моему сейчас такие ввтогиганты превращаются в хабы и становятся частью сетевой экосистемы индустрии. Кстати наравне с отдельными инженерами, ит специалистами и тд