Я часто наблюдаю один и тот же сценарий: компания внешне уверенно растет, есть команда, продукт, планы, амбиции. Но стоит заглянуть внутрь, и становится видно, что управление как система отсутствует. Все держится на одном человеке – на собственнике. И не потому, что он так хочет, а потому что иначе бизнес просто разваливается.
Признаки, что в компании не работает тактический уровень управления
Большинство собственников даже не замечают, что глубоко погружены в операционку. Снаружи кажется: все нормально, все работает. Но если честно посмотреть на процессы изнутри, картина всегда одна и та же. Собственник искренне считает, что:
- «Я стратег».
- «Я не занимаюсь операционкой».
- «У меня сильные топы».
- «Команда все закрывает».
- «У нас есть планерки».
Но когда вскрываются реальные управленческие паттерны, выясняется следующее:
- Все ключевые решения проходят через собственника.
- Топ-менеджеры работают как ведущие исполнители, а не управленцы.
- Планерки превращаются в хаотичные обсуждения.
- Решения не фиксируются.
- Задачи не доводятся до результата.
- Ответственность размыта.
- Команда живет в авралах и пожаротушении.
Это и есть микроменеджмент. Только не грубый и не авторитарный, а скрытый, интеллигентный, упакованный в красивые слова о стратегии.
Планерки умирают как формат
«Мы начали делать планерки, но через месяц отказались» – эту фразу я слышу в каждом третьем проекте. Планерки не выживают в среде, где отсутствует тактический слой управления.
Планерки умирают, потому что существуют в вакууме: без структуры, без правил, без ритма, без анализа блокеров, без план-факта, без системы задач, без инструмента, который удерживает процессы, без подготовительных материалов, без единых стандартов отчетности. Вместо того чтобы стать инструментом синхронизации, планерка превращается в еженедельное совещание по обсуждению хаоса. Команда перестает видеть смысл, и формат умирает.
Все тушат пожары – никто не ищет причины
Это главный симптом отсутствия тактики. В компаниях, где тактический уровень не выстроен, происходит следующее:
- Никто не делает root-cause analysis.
- Ошибки повторяются из месяца в месяц.
- Решения принимаются под давлением эмоций.
- Нет истории управленческих решений.
- Нет анализа повторяющихся провалов.
- Ответственность размыта.
- Менеджеры не учатся на ошибках.
Жизнь компании проходит по циклу: пожар → собрались → потушили → выдохнули → забыли → повторилось. Бесконечный круг пожаротушения создает иллюзию работы, но не дает развиваться совсем.
Когда появляется минимальная системность, появляются результаты
Приведу пример из практики. Компания с выручкой около 20 млн рублей в месяц. Увеличили выручку через три месяца до 28 млн рублей, не трогая маркетинг и продажи. Что сделали:
- Описали оргструктуру «как есть».
- Определили роли и зоны ответственности.
- Внедрили ритм управления.
- Запустили систему задач.
- Ввели протоколы решений.
- Создали единый формат отчетности.
- Сформировали минимальную тактическую архитектуру.
Рост дал не маркетинг – рост прибыли дала тактика. То, что почти не видно со стороны, но резко меняет управляемость бизнесом.
Почему собственники саботируют развитие системы
Реальный кейс. Финтех-компания: 150 человек, оборот – 50+ млрд в год, сильный рынок, сильный продукт, сильная экспертиза, но отсутствует системное управление. Анализ выявил следующие узкие места:
- Не хватает пяти топ-менеджеров.
- Не хватает пяти руководителей среднего звена.
- За год сменилось пятеро HR-специалистов.
- Решения принимаются вручную.
- Стратегия не приземляется.
- Операционка захватывает всех.
Корень проблемы лежал на поверхности:
- Собственник выбирал «удобных», а не компетентных сотрудников.
- Страх потерять контроль блокировал найм сильных руководителей.
- Тактический слой отсутствовал полностью.
- Стратегия жила только в голове собственника.
Мы приняли решение зайти глубже: я вошел в операционный контур работы с командой управленцев. Мы внедрили:
- Еженедельные тактические планерки.
- Единый формат отчетов.
- Синхронизацию между отделами.
- Протоколы решений.
- Персональную ответственность.
- Фиксацию блокеров и рисков.
- Прозрачную систему задач.
И уже через месяц всплыло на поверхность то, что система много лет скрывала: кадровые дыры, провалы в управлении, отсутствие роли COO, невозможность масштабировать продукт, хаос в коммуникациях, просрочки по ключевым проектам, отсутствие хора из руководителей – только соло собственника. Когда правда стала очевидной, произошло типичное для бизнеса без тактической зрелости – собственник начал саботировать процесс. Причин этому несколько:
- Стало страшно отпускать контроль.
- Вскрылись темы, которые давно откладывались.
- Стало видно, кто из топ-менеджеров не справляется.
- Система начала требовать реальных решений.
- Привычная модель власти начала меняться.
Как только я вышел из операционного контура, команда вернулась в прежний бег по кругу: пожары → совещание → временное решение → забыли → снова пожар. Это не про слабость людей, а про отсутствие тактического каркаса, без которого компания неизбежно проваливается назад в хаос.
Почему так важен тактический слой управления
Собственник живет стратегиями, масштабированием, идеями. Топ-менеджеры живут в текучке, задачах, авралах и операционке. А тактического слоя между ними не существует.
Как работает бизнес без тактики? Стратегия не приземляется. Операционка засасывает всех. Решения принимаются хаотично. Команда работает несинхронно. Изменения буксуют. Компания стоит на месте.
Тактика – это мост: куда идем → что делаем → кто отвечает → как двигаемся → что корректируем. И если моста нет, весь бизнес стоит на ощущениях, а не на управлении.
Отсутствие тактического уровня – главный блокатор роста компаний. Не маркетинг. Не продукт. Не продажи. Не финансы. Именно тактика отвечает за управляемость, согласованность действий, скорость решений, прозрачность, ответственность, внедрение изменений, зрелость менеджмента, преобразование стратегии в результат.
Когда появляется тактический уровень управления, компания меняется за 2-8 недель. Уходит хаос. Появляется ясность. Система начинает работать, а не «держаться на лучших». Собственник, наконец, выходит из операционки. Команда перестает «тушить пожары», а начинает управлять. Тактика – это фундамент, без которого рост бизнеса невозможен.
Также читайте:
Спасибо. Умные иысли простым языком. Вы - молодец.
Точная диагностика проблемы. Но статья упускает ключевую причину: часто сам собственник бессознательно разрушает тактический уровень. Он нанимает сильных, но ставит их в положение «исполнителей с красивым титулом», блокируя их реальные управленческие полномочия. Итог — лучшие уходят, остаются удобные.
В IT-внедрениях видим это постоянно: без полномочного и компетентного заказчика с нашей стороны, мы вынуждены работать напрямую с собственником. Проект превращается в хаос правок «по вдохновению», а не в управляемый процесс. Система создаётся, но тактического слоя, который будет ею владеть и развивать, — нет.
Вывод: тактику нельзя «внедрить» как софт. Её можно только вырастить, делегируя не задачи, а власть принимать решения. Без этого любая система развалится.
Уважаемый Борис,
Вам стоило бы получше узнать историю производства и внедрения роботов в ОАО АВТОВАЗ, которая началась еще в 70-е годы прошлого века.
Ключевой контекст для поиска информации - "ПТО АВТОВАЗа, роботы".
А качество* бюджетного автомобиля (который всегда выпускал и выпускает АВТОВАЗ) всегда будет отставать от качества* премиум моделей и даже среднего сегмента.
Потому что у покупателя бюджетного авто нет денег на качество* премиума и даже на качество* среднего сегмента.
* - качество в данном случае понимается как "степень соответствия требованиям потребителя".
Странно, что приходится до сих пор объяснять столь очевидные вещи...
Если говорить о качестве сборки, то к сегментам это не имеет непосредственное отношение.
Самые массовые японские модели, покоряющие американский рынок практически в те же годы, что и модели ВАЗ первых лет после запуска производства (они же - FIAT 124), собирались, судя по отзывам, лучше и имели меньше дефектов, чем намного более дорогие и привычные покупателям американские модели большой тройки.
То же говорили и о VW Beetle со своими фанатами. Но, скажем, тот же FIAT и французы никаких успехов в США не добились, в отличие от Европы.
Юрий, чтобы стало очевидней, повторюсь, что я понимаю что роботы применяются давно и во многих компаниях. Внешне они очень похожи друг на друга.
Я обратил внимание на Роботех потому что они продают вместе с роботами технологии!
То есть это роботы с определенными компетенциями которые возможно есть не у всех роботов, особенно тех которые исторически применяются уже давно.
Вопрос про АвтоВаз я задал не в том плане что у них нет роботов, а в том что ГАЗ и КАМАЗ поняли перспективы новых технологий, а кто то продолжает по инерции думать, что у них есть такие же роботы!
Роботы роботам рознь, как и автомобили внешне похожие могут сильно отличаться качествами как техническими так и потребительскими.
Про наличие денег в той или иной целевой аудитории.
Есть примеры, показывающие как можно расширить спрос, а том числе и захватить другие целевые аудитории.
Форд заложил тренд, когда недоступный по цене автомобиль стал бы доступным для его сотрудников.
Примерно эту же модель выбрали создатели Жука и другие автомобилестроители, стараясь за счет производительности и материалоемкости снизить себестоимость и сделать автомобили более доступными для тех у кого мало денег.
Похожий, но другой подход показали при создании Ниссан-Премьеры. Здесь реализовали задачу создания автомобиля бизнес-класса, но доступный по цене среднему классу.
Уважаемый Евгений,
не согласен. Всякий производитель премиума и даже среднего класса имеет норму прибыли выше, нежели изготовитель бюджетного продукта. А чем выше норма прибыли, тем больше средств можно вложить в совершенствование процессов производства. А "качество обеспечивается процессом, а не контролем".
Вторая причина - в качестве* комплектующих. К продукции собственно АВТОВАЗа уже давно нет особых претензий, большинство случаев про косяки поставщиков. К сожалению, неистребимая привычка "числом поболее, ценою подешевле" у многих поставщиков играет не на стороне клиента.
* - в обиходном смысле этого термина, то есть "отсутствие дефектов и поломок при эксплуатации".
В целом, всем советую хотя бы разок попасть на "день открытых дверей АВТОВАЗа". Своими глазами посмотреть на то, как оно происходит.
Уважаемый Борис,
я 10 лет (1982-1991) отработал на АВТОВАЗЕ в конструкторском отделе и после того еще 8 лет (2001-2009) занимался разными проектами систем промышленной идентификации в интересах АВТОВАЗа и ряда других предприятий автопрома.
Бывал и на КАМАЗе и на предприятиях группы компаний ГАЗ, а также на многих производителях комплектующих для сборочных автозаводов.
Так что я немного в теме.
Скажу кратко - уровень автоматизации изготовления и сборки АВТОВАЗа конца 80-х годов был выше, чем уровень того же самого в ЗМЗ (моторный завод группы ГАЗ) в 2004 г., то есть 20+ лет отставания. На КАМАЗе дело в тех же 2005-2008 гг было получше (сильно "помог" пожар на заводе двигателей и последующая свадьба с Камминзом)..
А Вам я завидую. Вы так легко проникаете в мысли автозаводчан по поводу новых технологий...
С премиум брендами всё примерно понятно. Но говорим мы не о них, в премиум сегменте деньги берутся за другое. А определённый уровень качества должен быть у всего, что выходит на рынок.
ВАЗ выпускает массовую продукцию - сотни тысяч а/м в год. Сравните количество дефектов на а/м за годы выпуска с показателями Toyota Corolla и Honda Civic в том же классе. В 70-е, 80-е, 90-е и до сего дня. Касалось не только ВАЗ, но и АЗЛК. Интересно, кто в Японии знает и понимает смысл известного многим автолюбителям СССР технического термина "протяжка".
Заодно вспомним о проблемах сборки, износа штампов, качества листа и лакокрасочного покрытия, электрики, кое-каких деталей и частей двигателей и прочего.
Для сравнения - Вы, уверен, помните, по каким технологиям выпускались двигатели для ГАЗ-24. И себестоимость ВАЗ 2101 и следующих моделей в ряду по сравнению с ценой продажи.
Да, качество на производстве - это всегда процесс, начиная с требований к конструкции с учётом условий эксплуатации. Там много параметров.
Это не вторая причина - это часть первой. Авто из чего-то нужно сделать, и покупатель платит за готовое изделие, а не за конструктор для самостоятельной сборки вместе с самоучителем по ремонту.
У кого на свете нет поставщиков - серьёзно? Как они отбираются? Но затем все открытые и нерешенные вопросы приходится решать покупателю. Планку занижать нельзя. Так часть моделей регулярно теряют свои позиции на рынке.
Это не отсутствие дефектов и поломок - даже не вспомню, у кого это равно 0, а о системе постоянного выявления и устранения уже известных дефектов в процессе производства и сервиса с внесением изменений в конструкцию. Отзывы по инициативе производителей для устранения выявленного есть у всех. И соответствующая статистика ведётся во многих странах, начиная с Германии и США.
Да, было бы интересно. Еще интереснее посмотреть на реальность изнутри, хотя бы пару месяцев, но от начала до конца.
Уважаемый Евгений,
На таком уровне аргументации я не готов обсуждать проблемы современного отечественного автопрома.
Уважаемый Юрий, огромный респект за Ваш труд и опыт на АВТОВАЗе!
К сожалению и к счастью тоже в мысли автозаводчан и ничьи другие я не проникаю!
На основе наблюдений и открытой информации я делюсь собственными мыслями по поводу ситуаций и не в коем случае о том что "правильно или неправильно".
Ситуации очень сложные. Каждое мнение позволяет увидеть ситуацию с разных сторон.
Например Вам я очень благодарен за Ваши вопросы, которые позволили мне высказать дополнительную информацию
Например, я не спорил с Вами и ни в чем не обвинял, а также не строил догадок у кого из присутствующих по данной теме есть экстрасенсорные способности!:)