Как собственнику выйти из операционки и не потерять бизнес

Часто можно встретить компанию, в которой собственник и директор — одно и то же лицо. Но в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать решение стратегических вопросов и управление процессами без потери качества. И чтобы бизнес развивался, эти функции стоит разделить. Разберемся, как выйти из операционки и не потерять компанию.

В чем проблема разделения функций

Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. При этом создатель бизнеса может руководить им лично, исполняя функции топ-менеджера: контролировать управление финансовыми и кадровыми вопросами, обеспечение безопасности сотрудников и решать другие вопросы, связанные с руководством компанией. А может передать эти обязанности наемному директору.

Чтобы операционное управление было эффективным, необходимо полное погружение в процесс, что требует большого количества времени и усилий. Но в период создания и становления компании владелец, как правило, совмещает функции собственника и директора и не готов отказаться от них, даже когда такая возможность появляется.

Во-первых, он привык самостоятельно бороться за выживание — договариваться с клиентами, сражаться с конкурентами, организовывать сотрудников — и испытывает при этом драйв. Даже если собственник говорит, что устал от своего бизнеса, на самом деле ему это нравится: он готов, закатав рукава, навести порядок в любой области.

Во-вторых, нередко компания превращается для своего владельца в «маленький свечной заводик», где все вращается вокруг него, а сотрудники обращаются «шеф» или «босс», и он чувствует себя центром своей вселенной. Такой собственник может в любой момент снять работника с выполнения производственной задачи, чтобы дать личное поручение, а это нередко влечет несоблюдение планов.

К чему приводит совмещение ролей при активном росте бизнеса

Владелец попадает в ловушку, он не понимает, что своими руками разрушает бизнес. В первую очередь, потому, что, находясь постоянно в операционном управлении, он физически не сможет выстраивать бизнес-стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, отслеживать тренды в нише, предлагать новые продукты. Однако конкурент в любой момент может разработать более инновационные технологии производства или более технологичный продукт, и тогда его компания останется за бортом бизнеса со всеми активами, станками, цехами, а сам собственник — со своими кредитными обязательствами.

Чтобы этого не произошло, он должен уметь дистанцироваться от текущей рутины и видеть полную картину со стороны. Важно понимать: хотя создатель бизнеса знает все процессы лучше и, возможно, способен произвести в два раза больше продукции, чем любой из его сотрудников, он никогда не сделает в 400 раз больше, чем они. Увеличить объем можно, только наняв необходимое количество специалистов и передав полномочия по управлению процессами директору.

Таким образом собственник, заинтересованный в развитии своего проекта, увидит точки роста, даже если они касаются изменения структуры компании или сокращения линейки продукции. А главное — только так он сможет развивать и масштабировать бизнес: всегда важно, чтобы был тот, кто смотрит на компанию в целом, и знает все нюансы. Эта ответственность лежит именно на собственнике, и если он погружен в операционку, она упускается.

Когда пора отходить от операционного управления

Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.

Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.

На что обратить внимание, нанимая директора

Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. Потому что после выхода собственника директор становится обладателем той силы, которой управляется вся компания, и легко может стать конкурентом владельца либо полностью разрушить его бизнес.

Важно понимать, что у собственника и директора изначально разные цели. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.

Опыт показывает, что выйти из управления и не потерять бизнес можно в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру, в том числе, систему управления организацией через директорат.

Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда.

Надо ли контролировать директора и как

Не секрет, что владелец гораздо более заинтересован в своем бизнесе, чем наемный сотрудник, которому проще ничего не менять, поскольку любые изменения вносят хаос. Однако именно в его руках находится управление бизнес-процессами. Чтобы у директора было больше ответственности, чем у человека, который управляет бизнесом по договору, стоит ввести для него материальные и нематериальные стимулы. Один из вариантов — сделать директора управляющим партнером, мотивировать долей в компании. Это не только создаст дополнительную заинтересованность, но и застрахует владельца бизнеса от переманивания сильного управленца конкурентами.

Передав управление такому топ-менеджеру, владельцу стоит перестать жестко контролировать процессы и терпимо относиться к возможным просчетам сотрудников, в том числе директора. Все они должны учиться на своих ошибках и работать над ними, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык.

Выйдя из операционного управления, создатель бизнеса сможет заняться стратегическим планированием, определять точки роста, внедрять новые технологии, а главное — видеть компанию в целом, и руководить ею с учетом долгосрочной перспективы.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва

Важная тема поднята в статье.
Однако рецепт уж больно простой получается.

Цитата:
Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда."

Практика хорошая. ТОлько вот заместитель собственника хороший ли вариант?
Будучи в роли заместителя этот человек уже сформировал некоторый стандарт поведения. Он знал к кому иди за решением, а возможно что ему сразу говорили решение. Которо он потом реализовывал.


Для собственника ментально бизнес, как ребенок для родителей.
Легко ли в этой ситуации передать компанию в управление другому человеку?
К тому же собственник, управляя компанией опирается на свою систему ценностей.
При этом я полностью согласен с автором статьи в том, что в определенный момет времени соственник должен отойти от операционного управления бизнесом.

Если это человек из компании, то как минимум он должен был не бояться спорить с собственником и в своей позиции иметь возможность принимать самостоятельные решения.

Генеральный директор, Украина

Вроде все теоретичеки правильно написано, но на практике сегодня все происходит с точностью до наоборот. 

Наоборот, сегодня (в условиях кризиса) владельцы вынуждены больше времени уделять операционному управлению. И не в последнюю очередь потому, что сегодня нужно быстро изменить операционные бизнес - процессы под изменившиеся условия для ведения бизнеса. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. 

Обязанность собственника одна - отвечать за последствия его бизнеса. Остальное может быть делегировано другим лицам.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.

Вижу определенную несостыковку в целеполагании собственника в первом и во втором случае. В первом - он нацелен на перспективу, во втором - на скорейшую прибыль. Если снять противоречие, то цели собственника и директора имеют шанс сблизится.

Генеральный директор, Екатеринбург

Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. 

В чем проблема разделения функций? Проблема есть, но она в голове собственника. Если он хочет, чтобы компания росла и развивалась. То должен нанимать профессионалов, которые будут говорить ему, что надо для этого делать.

Если хочет быть самым главным работником в собственной компании, то ему надо продолжать генерировать "гениальные идеи", заниматься стратегическим маркетингом, в котором он скорей всего не разбирается, но кто ему об этом скажет? И конечно же влезать во все операционные дела, вплоть до того, как должна уборщица мыть пол.

Собственно, это его бизнес, что хочет, то с ним и делает.

А гении думают по другому.

"Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам".

Стив Джобс

 

 

Генеральный директор, Москва

В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. 

Перечитал еще раз, сомнения остались.

Кто-то с этим согласен? Именно в этом заключается стратегический маркетинг?

Генеральный директор, Москва

Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. 

Насколько можно понять, исходя из последовательности изложения аргументов в статье, в какой-то момент перед единственным собственником бизнеса встает вопрос изменения структуры собственности и системы управления. Такое в мире случается много раз в день, например, в семейных компаниях. Решения принимаются ситуативно.

Вопрос, собственно, в том, как сам собственник видит свое участие в этом бизнесе, можно ли это зафиксировать на бумаге, сколько собственников предполагается в будущем, какие между ними возникают отношения. Если цели собственника сформулированы, не вижу проблемы в том, чтобы сделать все это формально.

Вариантов системы управления достаточно много, их можно сравнивать на примере конкретной компании и ситуации в ней. Какие-то варианты будут более привлекательны. Но вряд ли существует идеальное решение, с которым хочется согласиться с закрытыми глазами.

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:

А гении думают по другому.

"Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам".

Стив Джобс

Так в компании Apple появился Джон Скалли, хотя как пример Apple не подходит - там была совершенно другие системы собственности и управления.

Толковые люди хорошо себя проявляют в одних ситуациях и совсем иначе в других. Наши возможности, увы, ограничены.

Консультант, Украина

Зачем и как их разделять?

Зачем - чтоб думать, куда инвестировать ту прибыль, которую генерирует бизнес. Если ты работник - ты не можешь думать. Тебе надо отдать часть прибыли наемному работнику, который будет думать за тебя.

Как - формализировать бизнес-процессы и автоматизировать их таким образом, чтоб в случае нарушения на смартфон пришло сообщение "Обнаружен сбой в процессе: дисперсия трат денег/времени/ресурсов отклонилась от статистики".

Тогда вы просто следите по смартфону за жизненным статусом вашего бизнеса, который являет совокупную сумму по всем параметрам и бюджет на ее отклонения - та плата, за косяки наемного директора. Со временем косяков будет все меньше, а прибыль будет на нужном уровне.

 

Только у меня вопрос - какой смысл в публикации столь очевидных вещей? Честно скажу, я когда в четвертом классе прочел "Незнайка на Луне", то получил намного больше полезных знаний, чем от этой статьи.

 

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

прав был С. Джобс - если собственник выбрал исполнителя (Директора своей коипании), он не должен лезть в оперативку, включая маркетинг и тп. .

Ставь реальные задачи, контролируй исполнение, если ошибся - меняй.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: представления о различиях поколений преувеличены

Выяснилось, что для успешной работы с «зумерами», скорее, нужна не отдельная система мотивации, а корректировка ее некоторых элементов.

Компания Ventra приобретает бизнес Kelly в России

В настоящее время команда российского подразделения Kelly продолжает работать в штатном режиме.

Опубликован рейтинг самых стрессовых профессий

Профессия учителя возглавила список самых стрессовых, по мнению россиян.

По каким причинам россияне используют не все дни отпуска

Только половина россиян использует все дни отпуска в течение года.