Как собственнику выйти из операционки и не потерять бизнес

Часто можно встретить компанию, в которой собственник и директор — одно и то же лицо. Но в определенный момент становится невозможно эффективно совмещать решение стратегических вопросов и управление процессами без потери качества. И чтобы бизнес развивался, эти функции стоит разделить. Разберемся, как выйти из операционки и не потерять компанию.

В чем проблема разделения функций

Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. При этом создатель бизнеса может руководить им лично, исполняя функции топ-менеджера: контролировать управление финансовыми и кадровыми вопросами, обеспечение безопасности сотрудников и решать другие вопросы, связанные с руководством компанией. А может передать эти обязанности наемному директору.

Чтобы операционное управление было эффективным, необходимо полное погружение в процесс, что требует большого количества времени и усилий. Но в период создания и становления компании владелец, как правило, совмещает функции собственника и директора и не готов отказаться от них, даже когда такая возможность появляется.

Во-первых, он привык самостоятельно бороться за выживание — договариваться с клиентами, сражаться с конкурентами, организовывать сотрудников — и испытывает при этом драйв. Даже если собственник говорит, что устал от своего бизнеса, на самом деле ему это нравится: он готов, закатав рукава, навести порядок в любой области.

Во-вторых, нередко компания превращается для своего владельца в «маленький свечной заводик», где все вращается вокруг него, а сотрудники обращаются «шеф» или «босс», и он чувствует себя центром своей вселенной. Такой собственник может в любой момент снять работника с выполнения производственной задачи, чтобы дать личное поручение, а это нередко влечет несоблюдение планов.

К чему приводит совмещение ролей при активном росте бизнеса

Владелец попадает в ловушку, он не понимает, что своими руками разрушает бизнес. В первую очередь, потому, что, находясь постоянно в операционном управлении, он физически не сможет выстраивать бизнес-стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, отслеживать тренды в нише, предлагать новые продукты. Однако конкурент в любой момент может разработать более инновационные технологии производства или более технологичный продукт, и тогда его компания останется за бортом бизнеса со всеми активами, станками, цехами, а сам собственник — со своими кредитными обязательствами.

Чтобы этого не произошло, он должен уметь дистанцироваться от текущей рутины и видеть полную картину со стороны. Важно понимать: хотя создатель бизнеса знает все процессы лучше и, возможно, способен произвести в два раза больше продукции, чем любой из его сотрудников, он никогда не сделает в 400 раз больше, чем они. Увеличить объем можно, только наняв необходимое количество специалистов и передав полномочия по управлению процессами директору.

Таким образом собственник, заинтересованный в развитии своего проекта, увидит точки роста, даже если они касаются изменения структуры компании или сокращения линейки продукции. А главное — только так он сможет развивать и масштабировать бизнес: всегда важно, чтобы был тот, кто смотрит на компанию в целом, и знает все нюансы. Эта ответственность лежит именно на собственнике, и если он погружен в операционку, она упускается.

Когда пора отходить от операционного управления

Выйти из оперативного управления владелец бизнеса может тогда, когда компания научилась принимать решения по текущим задачам без его непосредственного участия. А сам собственник понимает, что, даже совмещая свои обязанности с функциями директора, он может управлять компанией с помощью определенных показателей, а не лично «тушить пожары». На этом этапе можно передать весь функционал директору и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень.

Но думать о том, как это произойдет в будущем, надо уже на старте бизнеса, т. к. это один из важных моментов, с которым связано решение многих вопросов, например, юридических, которые возникнут на стадии масштабирования, или если у компании несколько учредителей. И готовиться к выходу тоже надо заранее.

На что обратить внимание, нанимая директора

Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. Потому что после выхода собственника директор становится обладателем той силы, которой управляется вся компания, и легко может стать конкурентом владельца либо полностью разрушить его бизнес.

Важно понимать, что у собственника и директора изначально разные цели. Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.

Опыт показывает, что выйти из управления и не потерять бизнес можно в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру, в том числе, систему управления организацией через директорат.

Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда.

Надо ли контролировать директора и как

Не секрет, что владелец гораздо более заинтересован в своем бизнесе, чем наемный сотрудник, которому проще ничего не менять, поскольку любые изменения вносят хаос. Однако именно в его руках находится управление бизнес-процессами. Чтобы у директора было больше ответственности, чем у человека, который управляет бизнесом по договору, стоит ввести для него материальные и нематериальные стимулы. Один из вариантов — сделать директора управляющим партнером, мотивировать долей в компании. Это не только создаст дополнительную заинтересованность, но и застрахует владельца бизнеса от переманивания сильного управленца конкурентами.

Передав управление такому топ-менеджеру, владельцу стоит перестать жестко контролировать процессы и терпимо относиться к возможным просчетам сотрудников, в том числе директора. Все они должны учиться на своих ошибках и работать над ними, не дожидаясь указаний. Только в таком случае вырабатывается определенный навык.

Выйдя из операционного управления, создатель бизнеса сможет заняться стратегическим планированием, определять точки роста, внедрять новые технологии, а главное — видеть компанию в целом, и руководить ею с учетом долгосрочной перспективы.

Читайте также:

Комментарии
Партнер, Москва

Важная тема поднята в статье.
Однако рецепт уж больно простой получается.

Цитата:
Хорошая практика — вырастить директора внутри компании, например, сделать им своего заместителя: такой человек знает все тонкости работы организации. Но при этом стоит максимально подробно прописать, каких именно результатов собственник ждет от будущего директора и когда."

Практика хорошая. ТОлько вот заместитель собственника хороший ли вариант?
Будучи в роли заместителя этот человек уже сформировал некоторый стандарт поведения. Он знал к кому иди за решением, а возможно что ему сразу говорили решение. Которо он потом реализовывал.


Для собственника ментально бизнес, как ребенок для родителей.
Легко ли в этой ситуации передать компанию в управление другому человеку?
К тому же собственник, управляя компанией опирается на свою систему ценностей.
При этом я полностью согласен с автором статьи в том, что в определенный момет времени соственник должен отойти от операционного управления бизнесом.

Если это человек из компании, то как минимум он должен был не бояться спорить с собственником и в своей позиции иметь возможность принимать самостоятельные решения.

Генеральный директор, Украина

Вроде все теоретичеки правильно написано, но на практике сегодня все происходит с точностью до наоборот. 

Наоборот, сегодня (в условиях кризиса) владельцы вынуждены больше времени уделять операционному управлению. И не в последнюю очередь потому, что сегодня нужно быстро изменить операционные бизнес - процессы под изменившиеся условия для ведения бизнеса. 

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. 

Обязанность собственника одна - отвечать за последствия его бизнеса. Остальное может быть делегировано другим лицам.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Ради долгосрочного развития бизнеса владелец готов даже терпеть временные убытки. А приглашенный управленец всегда нацелен на максимально быструю прибыль и финансовые показатели, по которым его оценивает собственник, и от чего зависит его личный доход.

Вижу определенную несостыковку в целеполагании собственника в первом и во втором случае. В первом - он нацелен на перспективу, во втором - на скорейшую прибыль. Если снять противоречие, то цели собственника и директора имеют шанс сблизится.

Директор по развитию, Екатеринбург

Собственник бизнеса — человек, который его создал и имеет право принимать окончательное решение о том, как будет развиваться проект. Его задача — генерировать идеи продукта или услуги, которые будут востребованы на рынке. В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. 

В чем проблема разделения функций? Проблема есть, но она в голове собственника. Если он хочет, чтобы компания росла и развивалась. То должен нанимать профессионалов, которые будут говорить ему, что надо для этого делать.

Если хочет быть самым главным работником в собственной компании, то ему надо продолжать генерировать "гениальные идеи", заниматься стратегическим маркетингом, в котором он скорей всего не разбирается, но кто ему об этом скажет? И конечно же влезать во все операционные дела, вплоть до того, как должна уборщица мыть пол.

Собственно, это его бизнес, что хочет, то с ним и делает.

А гении думают по другому.

"Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам".

Стив Джобс

 

 

Генеральный директор, Москва

В обязанности собственника входит стратегический маркетинг, заключающийся в том, как привлекательно упаковать идею. 

Перечитал еще раз, сомнения остались.

Кто-то с этим согласен? Именно в этом заключается стратегический маркетинг?

Генеральный директор, Москва

Отдавая свой бизнес на управление наемному директору, собственник не застрахован от опасности получить на выходе не то, о чем договаривались изначально, или вовсе лишиться компании. 

Насколько можно понять, исходя из последовательности изложения аргументов в статье, в какой-то момент перед единственным собственником бизнеса встает вопрос изменения структуры собственности и системы управления. Такое в мире случается много раз в день, например, в семейных компаниях. Решения принимаются ситуативно.

Вопрос, собственно, в том, как сам собственник видит свое участие в этом бизнесе, можно ли это зафиксировать на бумаге, сколько собственников предполагается в будущем, какие между ними возникают отношения. Если цели собственника сформулированы, не вижу проблемы в том, чтобы сделать все это формально.

Вариантов системы управления достаточно много, их можно сравнивать на примере конкретной компании и ситуации в ней. Какие-то варианты будут более привлекательны. Но вряд ли существует идеальное решение, с которым хочется согласиться с закрытыми глазами.

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:

А гении думают по другому.

"Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам".

Стив Джобс

Так в компании Apple появился Джон Скалли, хотя как пример Apple не подходит - там была совершенно другие системы собственности и управления.

Толковые люди хорошо себя проявляют в одних ситуациях и совсем иначе в других. Наши возможности, увы, ограничены.

IT-консультант, Украина

Зачем и как их разделять?

Зачем - чтоб думать, куда инвестировать ту прибыль, которую генерирует бизнес. Если ты работник - ты не можешь думать. Тебе надо отдать часть прибыли наемному работнику, который будет думать за тебя.

Как - формализировать бизнес-процессы и автоматизировать их таким образом, чтоб в случае нарушения на смартфон пришло сообщение "Обнаружен сбой в процессе: дисперсия трат денег/времени/ресурсов отклонилась от статистики".

Тогда вы просто следите по смартфону за жизненным статусом вашего бизнеса, который являет совокупную сумму по всем параметрам и бюджет на ее отклонения - та плата, за косяки наемного директора. Со временем косяков будет все меньше, а прибыль будет на нужном уровне.

 

Только у меня вопрос - какой смысл в публикации столь очевидных вещей? Честно скажу, я когда в четвертом классе прочел "Незнайка на Луне", то получил намного больше полезных знаний, чем от этой статьи.

 

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

прав был С. Джобс - если собственник выбрал исполнителя (Директора своей коипании), он не должен лезть в оперативку, включая маркетинг и тп. .

Ставь реальные задачи, контролируй исполнение, если ошибся - меняй.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.