Что происходит с компанией, где нет сильного среднего менеджмента

Если не ошибаюсь, в 1984 году в журнале «Огонек» прочитал интервью с одним из генералов армии США, и одно его высказывание накрепко закрепилось у меня в сознании: «Американской армией управляют сержанты». Никак не мог понять значимость сержантов для армии и причины их влиятельности в управлении. Смысл слов генерала я понял только тогда, когда прошел все стадии карьеры – от рядового сотрудника и менеджера низового уровня до высших управленческих позиций.

Управленческая пирамида

Что такое компания с точки зрения управленческих уровней, функций и ролей?

Управленческая пирамида

  • Топ-менеджмент. Определяет стратегию, долгосрочные планы, внедрение важных технологических и технических новшеств и реформ, принимает решения по всем этим вопросам и передает их среднему менеджменту для внедрения.
  • Средний менеджмент. Координирует деятельность низового менеджмента, специалистов и рядового персонала, отвечает за грамотное, рациональное и эффективное использование техники, имущества и капитала компании. Одна из важнейших функций среднего менеджмента – претворение в жизнь решений высшего менеджмента во всех сферах, определение и фиксация проблем, передача информации сотрудникам и подчиненным, отслеживание исполнения, передача наверх сообщений об ошибках, сбоях, недостатках и необходимых поправках.
  • Руководители низового звена, рядовой персонал. Исполняют принятые решения на местах. Пределы их свободы в работе зависят от уровня демократичности их руководителей.

Вне зависимости от того, на какой стадии своего экономического развития находится компания, она живет определенной жизнью, в которой в любой отрезок времени исполняются решения, принимаемые топ-менеджментом. Компания планирует рост, внедряет реформы и новые технологии в различных сферах, занимается антикризисными мероприятиями, работает над сокращением или оптимизацией расходов, увеличением доходности каждого клиента. Все эти проекты, независимо от их специфики и целей, объединяет несколько важных характеристик.

  • Какими бы правильными и разумными, логическими и научно-обоснованными ни были принятые решения, все они будут на местах исполняться линейным менеджментом и рядовым персоналом. Клиент не видит элегантно одетого, красиво говорящего и позитивно настроенного генерального директора, членов совета правления или директоров департаментов: он контактирует с исполнителями. Каждая точка контакта с клиентом, будь-то сотрудник охраны, девушка на ресепшн или оператор, отвечающий на звонки в колл-центре – это контакт с компанией, а их действия и эмоции – это действия и эмоции компании.
  • Топ-менеджмент не имеет никакой возможности передавать свои решения в полном объеме нескольким тысячам сотрудников: это физически невозможно. Любое решение можно написать и передать по различным коммуникационным каналам, но это будут сухие предложения, инструкции, правила без самой важной составляющей – энергетики, которая так важна для правильного и полноценного исполнения. Любое решение без энергетики является просто набором слов, так как даже улыбки отличаются вложенной в них энергетикой и искренностью.
  • И самое главное. Все самые эффективные решения останутся на бумаге до тех пор, пока информация о них в полной мере не будет передана тем, кто это будет исполнять.

Где теряется энергетика решений

Теперь давайте взглянем на тему с другой стороны – передачи энергии и энергетики. Представьте себе такую трубу:

Слева в трубу поступает энергия. Энергия на выходе в идеале должна равняться той, что была на входе, не теряться по мере движения.

Теперь посмотрим на такую же, но несколько отличающуюся трубу. В ее стенках есть отверстия, поэтому энергия теряется, и ее количество на выходе меньше того, что было на входе:

А теперь зададимся следующими вопросами. Что такое решение о реформах? Что такое решение о внедрении новой системы обслуживания клиентов? Что это такое – меры по внедрению срочных антикризисных мер ввиду падения спроса?

Любой проект, каждое антикризисное мероприятие, которое решает реализовать руководство, состоит из двух частей – видимой и невидимой. Видимая часть – это то, что описано на бумаге: точные инструкции, правила, процедуры. Это верхушка айсберга. Это то, что все будут стараться делать: а) пока есть контроль со стороны руководства; б) без эмоций, точно по правилам.

Невидимая часть – это энергетика внутри решения, это межстрочные эмоции. В результате чего люди – десятки, сотни, тысячи – будут, вне зависимости от того, кто и как следит за ними, исполнять один к одному инструкции и добавлять в работу свои позитивные эмоции и энергию. Это и есть подводная часть айсберга – самая важная, благодаря которой его верхушка держится на плаву. В аналогии с трубой, по которой движется энергия, это выглядит так:

А где же средний менеджмент в этой картинке? Средний менеджмент – это продольная часть и стенки трубы.

Как решения тормозятся на практике

Самый простой пример. Топ-менеджмент решает повысить качество обслуживания клиентов и составляет подробную инструкцию, где сказано, что надо улыбаться каждому клиенту, необходимо реагировать на каждый случай недовольства и стараться удовлетворить каждого недовольного. Все прекрасно. Такие решения можно найти в интернете тысячами. Инструкцию о его реализации можно написать за двадцать минут. Но непрописанные процедуры отличают компании с разным уровнем сервиса. Компании друг от друга отличаются энергетикой и эмоциями сотрудников, которые непосредственно на местах исполняют разные красивые инструкции. Поэтому важно не просто принять решение – важно с высокой энергией, с яркой эмоциональной составляющей передать решение тем, кто будет его выполнять.

Представьте себе ситуацию, когда в компании шесть топ-менеджеров, 40 менеджеров среднего звена и порядка тысячи рядовых сотрудников. На каждого среднего менеджера приходится примерно 20-25 сотрудников. Высшие управленцы компании разрабатывают новые стандарты обслуживания, очень подробно и четко описывают возможные ситуации и собирают средних менеджеров на совещание. На нем объявляется курс на клиенториентированность, разъясняются его основные моменты, даются ответы на все возникающие вопросы. И именно то, как затем будут действовать представители среднего менеджмента, определит успешность новой стратегии. Давайте рассмотрим два возможных варианта развития событий.

Ситуация 1. В компании крепкий и сплоченный средний менеджмент, разделяющий ценности руководства. Эти сотрудники весьма лояльны и считают, что совместными усилиями они смогут достичь стратегических целей. Уже на совещании видно, что менеджеры достаточно сильно вовлечены в работу компании. Они активно задают вопросы, уточняющие картину, вносят свои предложения. Аура на подобном совещании по-деловому позитивная.

Затем middle-менеджмент собирает подчиненных и разъясняет им новый курс. Самое главное: рассказ звучит оптимистично. Людям не просто излагаются сухие факты и указания, а дается подробное обоснование происходящего с позитивной энергетической составляющей. И они правильно понимают свою задачу – совершенствовать свою работу на основе принятых решений.

Ситуация 2. Middle-менеджмент компании делится на «ветеранов» и «новичков», на консерваторов, реформаторов и сомневающихся, которые еще не определились. Принадлежность менеджеров к разным группам хорошо видна на совещании. Консерваторы сидят полубоком со скептическим выражением лица. Порой неслышно для руководства, но достаточно слышно для коллег они недоверчиво хмыкают. Сомневающиеся стараются показать руководству свою лояльность, но для консерваторов тоже стремятся выглядеть своими. Активное участие в дискуссиях принимают только реформаторы.

После совещания middle-менеджмент делится на несколько групп: противники изменений, поскольку и так все хорошо; сторонники изменений, а также сомневающиеся, которые понимают важность перемен, но видят в них разные риски. Энергия людей и энергетика решений уже на этой стадии начинает уходить в пустоту. Противники изменений спускают подчиненным сухие инструкции и при этом преподносят информацию в негативном ключе или в лучшем случае в нейтральном. Сомневающиеся тоже инструктируют персонал без позитивных эмоций. Рядовые сотрудники чувствуют отношение своих непосредственных руководителей к новому курсу и не усердствуют в его выполнении. Результат – формальный, как и полученные инструкции.

...Как-то во время встречи с владельцем одного известного бакинского банка я получил от него такую оценку председателя правления этой финансовой организации: «Самое полезное, что он сделал для банка – создал крепкий и сплоченный средний менеджмент».

Как усилить среднее звено?

Компания – единый организм, для которого очень важна слаженная работа всех органов на одном качественном уровне. Десятки раз я был свидетелем того, как прекрасные стратегии, меры и начинания руководства аккуратно гасились средним менеджментом, который не разделял заложенных в них ценностей. Необходимая энергетика утекала через «стенки трубы».

Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам. Стоит избавляться от менеджеров, для которых любое отклонение от привычного комфорта – уже проблема. И не менее важно регулярно цементировать взаимоотношения со средним менеджментом, поддерживая правильную коммуникацию. Просто подбирать людей на основе общих идей, ценностей и философии недостаточно.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Партнер, Украина

Статья на важную тему, но в ней отсутствует ответ на главный вопрос - Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента? Это просто необходимый элемент управления изменениями.

Предложения автора о том, что: "Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам" теоретически правильное, но на практике это мало что дает. Это в лучшем случае позволит только снизить степень сопротивления изменениям. Даже "оптимистично настроенные, открытые реформам" все равно будут сопротивляться изменениям уже потому, что изменения заставляют их выйти из "зоны комфорта."

Только подбором "правильных людей" проблема не решается, высший менеджмент обязан применять целый комплекс мер, включая обучение, разъяснение неотвратимости изменений, мотивацию, принуждение, измерение и контроль достижения целей изменений.

Без комплексного подхода к преодолению сопротивления изменениям успеха не будет - получится ситуация "изменения считаются внедренными", что и происходит в большинстве наших компаний.

Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

Ответ на вопрос "Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента" - это тема совсем другой статьи, ибо если бы я включил это в эту статью, мне пришлось бы превысить стандарты сайта по количеству знаков.

Об этом написано в моей следующей статье : http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1986...


Руководитель, Москва

Согласен в важности проведения изменений на всех уровнях. Иначе стратегия так и останется только в головах ТОПов. В работе обычно используют методологии проведения изменений К.Левина и Дж. Коттера. Также необходимо учитывать при внедрении изменений и жизненный цик бизнеса - на 4 фазе Ж.Ц. износ человеческого капитала может составлять 80%

Генеральный директор, Москва

Юрий, респект! Верно мыслите...

Юрий Петров пишет:
Статья на важную тему, но в ней отсутствует ответ на главный вопрос - Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента? Это просто необходимый элемент управления изменениями.
Предложения автора о том, что: "Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам" теоретически правильное, но на практике это мало что дает. Это в лучшем случае позволит только снизить степень сопротивления изменениям. Даже "оптимистично настроенные, открытые реформам" все равно будут сопротивляться изменениям уже потому, что изменения заставляют их выйти из "зоны комфорта."
Только подбором "правильных людей" проблема не решается, высший менеджмент обязан применять целый комплекс мер, включая обучение, разъяснение неотвратимости изменений, мотивацию, принуждение, измерение и контроль достижения целей изменений.
Без комплексного подхода к преодолению сопротивления изменениям успеха не будет - получится ситуация "изменения считаются внедренными", что и происходит в большинстве наших компаний.
Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Юрий Петров пишет:
Статья на важную тему, но в ней отсутствует ответ на главный вопрос - Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента? Это просто необходимый элемент управления изменениями.
Предложения автора о том, что: "Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам" теоретически правильное, но на практике это мало что дает. Это в лучшем случае позволит только снизить степень сопротивления изменениям. Даже "оптимистично настроенные, открытые реформам" все равно будут сопротивляться изменениям уже потому, что изменения заставляют их выйти из "зоны комфорта."
Только подбором "правильных людей" проблема не решается, высший менеджмент обязан применять целый комплекс мер, включая обучение, разъяснение неотвратимости изменений, мотивацию, принуждение, измерение и контроль достижения целей изменений.
Без комплексного подхода к преодолению сопротивления изменениям успеха не будет - получится ситуация "изменения считаются внедренными", что и происходит в большинстве наших компаний.


Ответ на вопрос "Как преодолеть сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента" - это тема совсем другой статьи, ибо если бы я включил это в эту статью, мне пришлось бы превысить стандарты сайта по количеству знаков.

Об этом написано в моей следующей статье : https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198...


Генеральный директор, Санкт-Петербург

У сильного руководителя слабых подчинённых не бывает..

Руководитель проекта, Саратов

У любого руководителя есть только те подчиненные, которые есть здесь и сейчас. Поэтому считаю, что подбором нужных людей команду не создать. Максимум - это несколько человек надежных проверенных помощников. Команду надо воспитывать: обучать, информировать, перераспределять роли, изменять должностные обязанности, материально и НЕМАТЕРИАЛЬНО мотивировать.

К стати, не отношу к командообразованию корпоративы: обычно на 99% это пьянка и лизание задницы начальству. Лучше найти какую-то большую общую идею. Я раз попробовал коллективно начать помогать детскому дому. На мой взгляд очень помогло и детям, и коллектив заметно сплотило (коллектив - завод около 1000 чел.).


Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан
Михаил Антипин пишет:
К стати, не отношу к командообразованию корпоративы: обычно на 99% это пьянка и лизание задницы начальству.


Согласен.

Но некоторые делают второе и без корпоратива, ежедневно :)

Партнер, Красноярск

Не, ну если с "низами" с помощью бумажек общаться, толку немного будет. И на чистом позитивизме далеко не уехать, нужны качественные управленческие знания и навыки. Почему все делят подготовку разных уровней управления на разные потоки? Они все одно дело делают.

CIO, Москва

Там, где требуются реформы - всегда будут их противники. Реформы - зло. Необходимое, неотвратимое, но - ЗЛО. Реформа означает ошибки предшествующего этапа жизни организации.

Называйте это "развитие", и откажитесь от реформы. Противников прогресса меньше, чем противников реформ.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Роскомнадзор размышляет о блокировке YouTube и Twitter

Вопрос дня: ведомство еще не решило, блокировать эти сервисы или нет

Праздников меньше не станет

Факт дня: Дума отклонила в первом чтении законопроекты о сокращении новогодних каникул.

«Мегафон» запустил кэшбек-сервис

Сервис дня: «Мегафон» запустил кэшбек-сервис «Специи».

Усманов уходит из телевидения

Факт дня: Алишер Усманов продает контрольный пакет телехолдинга ЮТВ.