Уроки индийского менеджмента

Невероятные темпы роста индийской экономики, в частности, производственных компаний в стране, притягивают внимание самых разных специалистов и аналитиков. Технологии, инвестиции, маркетинг – каждая из этих составляющих вносит свою лепту в индийское экономическое чудо, но меня интересуют их подходы к управлению.

Индийские фармацевтические гиганты Sun Pharma и Dr. Reddy’s работают по стандартам системы менеджмента качества в соответствии с требованиями GMP и ISO 9001. Это означает, что они выстроили единую систему бизнес-процессов, где все звенья работают на конечный результат для клиента. Это принципиально иной уровень зрелости управления. Об этом и пойдет речь в статье.

Почему важен системный подход к управлению

Большинство компаний подходит к управлению процессами фрагментарно: продажи работают по своим KPI, производство – по своим, поддержка – по своим. В итоге получаем классическую историю, которую когда-то высмеял Аркадий Райкин в сатирической миниатюре «Кто сшил костюм?». Все в отдельности поработали хорошо, но костюм носить невозможно. Сквозные процессы, объединяющие работу нескольких подразделений, также выделяются, но они не объединены в систему, а должны быть.

Как выстраивать сквозные потоки создания ценности

Деятельность проектируется и оптимизируется не как отдельно взятый процесс продаж или процесс работы склада, или даже как сквозной процесс «Продажи + Склад». Выстраивается полноценная цепочка процессов, которая приводит к результату для клиента. Например: анализ рынка → разработка решения → реализация → вывод на рынок → поддержка.

Однако поток в реальности не является линейной последовательностью, все гораздо сложнее. Параллельно в цепочку встраиваются вспомогательные процессы (финансы, HR, IT), а владелец сквозного потока, отвечая за конечный результат, координирует их работу и задает требования.

Например, в фармацевтической компании IT-специалисты, отвечающие за систему прослеживаемости партий, работают в рамках этого конкретного процесса не по задачам IT-директора, а в составе кросс-функциональной команды владельца сквозного потока. Именно он определяет приоритеты, сроки и требования к качеству их работы, потому что от этого зависит регистрация препарата и допуск на рынок.

Таким образом, продажи, найм, разработка, сервис – работа не изолированных отделов, а кросс-функциональных команд, где у всех одна цель, а цели конкретных подразделений (локальные KPI) сформулированы исходя из их вклада в эту общую цель.

Системное управление процессами в фармацевтике

Поскольку фармацевтика – одна из жестко регулируемых отраслей, чтобы выйти на рынки США и ЕС, компании должны пройти проверку на прочность всей архитектуры управления. Провал на любом этапе влечет катастрофические последствия: запрет на поставки со стороны FDA (США) или EMA (Евросоюз), отзыв продукции, колоссальные убытки, ущерб репутации.

Компании обязаны соответствовать стандартам GMP (надлежащая производственная практика), соблюдение которых проверяет FDA и EMA. Это соответствие учтено при проектировании каждого процесса цепочки создания ценности. Регулятор проверяет не просто чистоту в цехе или аккуратность записей в документации. Проверку проходит связность системы:

• Как данные из лаборатории влияют на настройки оборудования.
• Как жалоба от врача в другой стране запускает цепочку пересмотра инструкции.
• Как гарантируется прослеживаемость каждой партии сырья до готовой таблетки.

Два принципа системного управления

Рассмотрим сквозной поток создания ценности в фармацевтической компании более развернуто:

• Исследование и разработка: поиск перспективного действующего вещества, доклинические и клинические испытания.
• Регистрация и утверждение: подготовка досье для регуляторов (FDA, EMA).
• Закупка и входной контроль: закупка сырья и его тщательная проверка.
• Производство: синтез субстанции, производство готовой формы (таблетки, капсулы).
• Контроль качества: анализ на каждом этапе, выпускающий контроль.
• Упаковка и логистика: упаковка, маркировка, хранение и транспортировка.
• Фармаконадзор: мониторинг побочных эффектов после выхода препарата на рынок.

Суть системного управления можно описать двумя принципами.

1. Системная связность и взаимозависимость процессов и данных

Данные каждого процесса – это определяющая информация для других, часто неочевидным образом связанных процессов. Находясь на одном этапе цепочки, можно даже не догадываться об этих взаимосвязях, но такая связь есть и обязательно должна быть учтена.

В качестве примера можно привести, как данные из исследовательской лаборатории диктуют правила на складе и в аптеке. Ученые в лаборатории R&D годами изучают, как ведет себя новое действующее вещество. Они выясняют, при какой температуре и влажности оно не теряет своих свойств с течением времени – проводят «исследование стабильности». Полученные данные идут не только в научный отчет. Данные о «хранить при температуре от +15°C до +25°C» автоматически передаются и становятся требованием для трех других, казалось бы, независимых процессов:

• Для производства: технологи настраивают климат-контроль в цехе упаковки.
• Для логистики: менеджеры склада и транспорта вносят эти параметры в единую цифровую базу данных, поэтому информационная система автоматически заблокирует отгрузку в грузовик без термоконтроля.
• Для документов сопровождения: эти же данные попадают в официальную инструкцию по применению, которую видят врачи и пациенты.

Если бы лаборатория просто написала отчет для своего начальника, «в стол», то логистика отработала бы без учета требований к температуре. И попробуй разбери, почему лекарство испортилось и кто виноват. Традиционный подход: «Почему ты не сказал?», «А почему ты не спросил?». Поскольку система бизнес-процессов подразумевает и систему связанных с процессами данных, такой разрыв исключается, связывая науку, производство, логистику и конечного пользователя непрерывным цифровым потоком данных.

2. Единый владелец цели

Вся эта гигантская цепочка имеет одну высшую неделимую цель: безопасность и эффективность препарата для конечного пациента. Это исключает ситуацию, когда доминируют локальные цели отдельных процессов, что всегда происходит, если процессы «оптимизируют» не в рамках системных связей, например, «дешевизна сырья», «скорость производства», «экономия на логистике».

Менеджер производства не может выбрать более дешевого, но менее проверенного поставщика, потому что система требований к сырью едина и зашита в цифровую систему управления. Это и есть настоящее процессное управление, когда правила игры диктует не начальник отдела и его «видение», а заранее выстроенная логика сквозного потока ценности и требования конечного потребителя, в данном случае, выраженные в стандартах.

Выводы

Успех индийских фарм-гигантов на глобальном рынке базируется на том, что они выстроили единую систему процессов компании, положив ее в основу своей системы управления.

Их сила в том, что все процессы связаны:

• Едиными данными: чаще всего в сквозной цифровой системе.
• Жесткими правилами: стандарты как язык системы.
• Единой целью: ценность для пациента и соответствие регулятору.

Системная архитектура превращает набор разрозненных процессов (в лабораториях, цехах, складах) в надежную, саморегулирующуюся систему, способную выдержать любое давление извне, минимизировать риски и предотвращать сбои на ранних стадиях.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте: