Среднее звено: вкладывай, а то проиграешь

Топ-менеджеры всегда в центре внимания – они говорят о позиции компании, они вырабатывают стратегию, они востребованы на рынке, у них очень серьезные зарплаты и есть «золотые» парашюты. Считается, что за них нужно держаться, а остальные сотрудники легко заменяемы при случае. Но это не совсем так. К сожалению, мало кто понимает, что без хороших и грамотных менеджеров среднего звена компания не сможет работать эффективно и достигать результатов.

Менеджеры среднего звена – это «менеджеры менеджеров», они – проводники и главные организаторы в компании. Они отвечают за воплощение стратегии организации в жизнь, они доносят ее до сотрудников и контролируют ее реализацию. Плюс они отвечают за своих работников, за их мотивацию, лояльность и развитие. Они – тоже лидеры, они ведут людей за собой. По сути, они держат ключевые нити в компании в своих руках. И при этом многие работодатели даже не задумываются о том, что эту касту людей нужно специально готовить для себя, ведь эта позиция требует сложного набора навыков и умений. И сегодня такие люди особенно нужны компаниям, чтобы преодолеть последствия кризиса и сделать мощный рывок вперед.

Нужно отметить, что чем дальше, тем приоритеты молодых сотрудников все сильнее смещаются в сторону личного, они меньше выкладываются на работе, плюс постепенно падает уровень лояльности к компании, принцип «ты – мне, я – тебе» начинает превалировать. А между тем эти люди станут в будущем теми самыми лидерами среднего звена, которые так необходимы компаниям, и надеяться на то, что они сами вырастут и в один прекрасный момент станут готовыми профессионалами – только руку протяни, не стоит. Работодателям нужно выстраивать систему развития лидеров внутри компании. Но тут, если оторваться от теории, возникает масса проблем.

Менеджеры по персоналу выделяют два ключевых навыка для менеджеров среднего звена сегодня – это выполнение стратегии и управление изменениями. Сами менеджеры полагают, что главная их задача – проводить изменения в компании, быстро и эффективно, а их главный недостаток – отсутствие уверенности в себе. Почему? С одной стороны – это показатель того, что мало пока менеджеров среднего звена, полностью готовых к этой позиции, а с другой – неправильные бизнес-процессы внутри компании. Отсутствие опыта в принятии важных решений, отсутствие самостоятельности, которую предполагает эта позиция, невозможность влиять даже на те процессы, которые затрагивают его сферу деятельности и его отдел - все это лишает менеджера уверенности в себе, лишает возможности вырасти. Компании сами убивают лидеров, предпочитая работать с простыми исполнителями. Личности не нужны. И эта порочная практика сегодня весьма распространена в российских компаниях.

Есть еще один щекотливый вопрос, связанный с развитием лидеров среднего звена, - взаимодействие с топ-менеджерами. Ведь именно они должны выступать в качестве если не наставников, то преподавателей для руководителей уровнем ниже. Но на деле разрыв между этими двумя категориями менеджеров в компаниях столь велик, что это становится невозможным. Российские топы в принципе почти не готовы воспринимать подчиненных как думающих полноценных партнеров, а не исполнителей. А значит, что обратной связи снизу нет, более того, она не нужна компаниям. И менеджер среднего звена сегодня часто лишен одной из ключевых своих функций.

Какими навыками должны обладать менеджеры среднего звена вашей компании, чтобы достигать тех целей, которые она ставит перед ними и собой? Ибо обучать лидеров, не имея четкой и желательно долгосрочной, а среднесрочной обязательно, стратегии бессмысленно. Под какие задачи «затачивать» людей? Просто набор стандартных тренингов и программ не поможет, обучение в отрыве от ситуации в конкретной организации не даст отдачи. Компания получит образованного сотрудника, но сможет ли он принести ей прибыль? Нет. Исследование Development Dimensions International (DDI), проведенное в 2010 году, в котором принял участие 2001 менеджер среднего звена во всем мире, показало, что только 25 % руководителей думают, что программа обучения управленческих кадров среднего уровня в их компании «очень эффективна», а 22 % отметили, что она вовсе не решает поставленных задач. А сколько компаний на рынке имеет сегодня проработанную стратегию и сформированную под нее систему обучения? Единицы.

Однако это только одна сторона проблемы. Давайте посмотрим, с кем приходится иметь дело компаниям. Что мотивирует менеджеров среднего звена сегодня? Как показало исследование DDI, 33% менеджеров решились на повышение из-за денежной компенсации, а 27% из-за желания управлять людьми. Это несколько не та мотивация, которую ожидают от ключевого сотрудника и с которой хотят иметь дело работодатели. Потому что она не позволяет рассчитывать на длительное сотрудничество, а значит, нет возможности вырастить менеджера среднего звена или сформировать его под нужды конкретной компании. Создание лидера – процесс долгий и требующий желания самого человека расти и развиваться, требующий от него сил и времени. Каков процент тех, кто может и хочет? Он невелик. Поэтому и сейчас, и в будущем конкуренция за профессионалов на позиции среднего уровня будет велика.

Данные, полученные в результате исследования DDI, показывают, что сегодняшние лидеры среднего уровня во всем мире демонстрируют острую нехватку ключевых навыков – делегирование, принятие решений, управление конфликтами, управление людьми. Преодолеть разрыв между тем профилем сотрудника, который нужен компании, и тем, который она имеет по факту, непросто. Сегодня компаниям трудно найти на рынке человека, который бы соответствовал бы ее нуждам и обладал всеми необходимыми знаниями и компетенциями, которые подразумевает позиция менеджера среднего звена, и часто у нее нет времени научить его и сформировать под себя. И не потому, что работодатель не хочет, сотрудник не дает – он уходит.

Лидеры среднего звена – это главная опора компаний, ее ядро. Так говорят аналитики, и они правы. В теории. На практике же реализовать это не готовы пока ни компании, ни сами менеджеры. Первые в массе своей не понимают ценности подобных сотрудников, предпочитая работать с простыми исполнителями и выстраивая соответствующие культуру и бизнес-процессы в компании, вторые – не готовы осознать себя лидерами, не готовы к тому объему работы, который подразумевает это звание. Однако переломить ситуацию можно, и первый шаг должны сделать компании. Те организации, которые решились и построили систему развития лидеров, действительно смогли увеличить эффективность, стабильность и завоевать лидирующие позиции на рынке. Конечно, это потребовало много сил, средств и времени, но результат того стоит.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Данное исследование не учитывает, что менеджмент т.н. среднего звена является самым проблемным для компании. И как его ни выращивай, ни обучай, ни мотивируй и ни ''прикармливай'', - настанет день, когда эти лица (их львиная часть) покинут организацию. В первую очередь потому, что число вышестоящих руководящих позиций в ней ограничено и традиционно меньше того числа, к которому относится менеджмент среднего звена. Т.е. будущего в отдельно взятой компании для всех менеджеров быть не может. А раз этим людям все равно придется уходить, то нет никакой необходимости их учить ремеслу и делать на них некую серьезную ставку. Кроме тех из них, которые каким-то образом серьезно проявят себя самостоятельно именно в этой компании, выигрывая перед коллегами и конкурентами за счет работоспособности, знаний, стремления к ним и т.д. За таких людей организация действительно держится, хотя и они, бывает, уходят, когда ''перерастают'' организацию по своему профилю или стремятся его сменить. А все остальные, ввиду их перспективы перехода в другие организации, компании реально не нужны. Вот почему на средний менеджмент традиционно ставок в бизнесе никто не делает. Те, кто выдвинется из его числа на вышестоящие должности, сделают это сами, как и сами проявятся, а те, кто этого не сделает, так и останутся, - по аналогии с т.н. ''офисным планктоном'', - ''менеджерским планктоном'', которому не суждено перейти эту границу и войти в группу старшего руководства. И кому так до конца жизни и придется переходить из компании в компанию по нисходящей или в ожидании некоего удобного случая, когда сработают старые связи, и такому человеку предложат должность, более соответствующую ... нет, не его профессиональным навыкам, опыту и знанию, а ... его возрасту и внешней представительности.

Николай Ю.Романов
-----

Председатель совета директоров, Москва
Николай Романов пишет: 1.Т.е. будущего в отдельно взятой компании для всех менеджеров быть не может. 2.А раз этим людям все равно придется уходить, то нет никакой необходимости их учить ремеслу и делать на них некую серьезную ставку.
1.Согласен. 2.Категорически нет.Обосную попозже когда вернусь с деловой встречи.
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>2.Категорически нет. Обосную попозже когда вернусь с деловой встречи. Вопрос в том, что учить их можно только таким образом, чтобы они могли работать только в данной, отдельно взятой компании. И не могли с имеющимся опытом работы и багажом знаний легко интегрироваться в другую компанию без переучивания. В случае перехода. Т.е. им все равно потребуется время на профессиональную адаптацию и доучивание. Чтобы суметь работать на новом месте. Что делает значительную часть полученных ими ранее навыков бессмысленными, оставляя весь их опыт лишь на уровне некоторой теории. Вот почему в современных российских компаниях, перенявших опыт западных, не учат специалистов ''в общем''. Им дают к освоению только то, что им необходимо для работы на конкретной должности в конкретной компании. А не с таким расчетом, чтобы они в силу универсальности владели всей профессиональной темой, специальностью или направлением, которыми в этой компании занимаются на своем уровне. Т.е. учить нужно только тому, что нужно для работы. А все остальное ''сверх'' - это уже целиком и полностью на желании специалиста и его стремлении развиваться дальше. Есть у человека стремление - он освоит и это, и еще сверх того. Нет стремления, так и будет сидеть на своем участке или направлении. Николай Ю.Романов -----
Менеджер, Казахстан

Когда пришла в компанию была просто специалистом.Приходилось многому учиться, наверное зависит от руководства насколько оно готово тебя обучать, а также и самого работника,его желания обучаться. Было тяжело... первый руководитель всё время ''подсовывал'' какие-то выддержки из разных изданий авторов -мировых гуру маркетинга и менеджмента, потом проводил минипрезентации. Интерес пришёл скажем,честно не сразу...В какой-то момент переключаешься и уже не замечаешь, что сам ищешь необходимую информацию.
Я бы сказала,что всё зависит не от менеджеров среднего звена или топов, а от желания и тех и других учиться, применять полученные навыки в своей деятельности, видеть результаты своего труда, умение генерировать идеи и доводить их до логическго завершения, умение планировать,анализировать и вносить коррективы.... :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Московская область
Алия Богаева пишет: Я бы сказала,что всё зависит не от менеджеров среднего звена или топов, а от желания и тех и других учиться,
Речь идёт о том,будет ли организация вкладываться в ваше обучение, особенно по тематикам, отличающимся от вашей текущей деятельности. А также - будет ли препятствовать вашей любознательности и попытке освоить смежные направления, осваивая опыт коллег и интересуясь работой других отделов (в хорошем смысле и только для самообразования).
Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Евгений Корнев пишет:
Николай Романов пишет: 1.Т.е. будущего в отдельно взятой компании для всех менеджеров быть не может. 2.А раз этим людям все равно придется уходить, то нет никакой необходимости их учить ремеслу и делать на них некую серьезную ставку.
1.Согласен. 2.Категорически нет.Обосную попозже когда вернусь с деловой встречи.
Те же чувства :) Но обосновывать не могу по причине окончания рабочего дня :) Просто такой аргумент. Если ''среднего'' менеджера не учить, то что он будет делать в компании, пока не ушёл? Пусть он отработает год-два на приемлемом уровне, чем 10 лет без пользы
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Если ''среднего'' менеджера не учить, то что он будет делать в компании, пока не ушёл? Не учить всему. А учить только тому, с чем ему непосредственно придется столкнуться по его конкретной работе. Все остальное - лишнее. И именно так все и поступают, считая, что средней руки менеджеру совершенно не обязательно отвлекаться на многие посторонние вещи, выполняя лишь только свой ''участок''. В известном смысле это и правильно. Потому что сотрудника не должны волновать не только не некие глобальные вопросы, но и то, чем занимается его сосед за другим столом. Назначат его на ступень выше в иерархии, - будет активно осваивать. Но не ранее того. Это - общий принцип построения иерархии по уровню компетенции с одновременным отсечением лишней и малосущественной компетенции из поля деятельности данного сотрудника. При таком подходе сотрудник успешно отработает и два года, и десять лет, - в зависимости от амбиций. А если захочет большего, то должен проявлять инициативу сам. Правда, не очень активно, - не лезть в папки к соседям и не т.д. Иначе из организации он уйдет или будет выгнан по причине нарушения той самой иерархии по уровню компетенции. Николай Ю.Романов ----
Президент, председатель правления, Москва
Николай Романов пишет: Вот почему в современных российских компаниях, перенявших опыт западных, не учат специалистов ''в общем''. -----
Откуда вывод? Судя по резюме г-на Романова, он в таковых ни разу не работал. По своему опыту могу сказать, что в российских подразделениях компаний Coca-Cola и Cadbury средний менеджмент учат в том числе и ''в общем''.
Менеджер, Казахстан
Дмитрий Цыганков пишет: Речь идёт о том,будет ли организация вкладываться в ваше обучение, особенно по тематикам, отличающимся от вашей текущей деятельности. А также - будет ли препятствовать вашей любознательности и попытке освоить смежные направления, осваивая опыт коллег и интересуясь работой других отделов (в хорошем смысле и только для самообразования).
Вкладывается и не препятствует моей любознательности!!!! ;)
Нач. отдела, зам. руководителя, Московская область
Алия Богаева пишет: Вкладывается и не препятствует моей любознательности
Хорошо, тогда является это правилом или исключением?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.