Пора менять генерального директора: когда, почему и как это делать?

Иногда мысль, что пора сменить генерального директора, приходит в голову собственнику позже, чем нужно, а урон для бизнеса уже нанесен существенный. Как вовремя распознать сигналы об опасности и принять соответствующие меры или, наоборот, остановить себя и не делать «лишних движений»?

Как изменилась роль CEO

В классическом варианте СЕО – это лидер, обладающий стратегическими компетенциями и хорошими коммуникативными навыками. Непременно обворожительный, улыбающийся, позитивный, способный красиво презентовать инвесторам перспективы развития компании. Его стиль управления – воодушевляющий, дружественный, делегирующий. Классический типаж, который может фокусироваться на главном и видеть определенную цель, умеет находить и внедрять инновации и сам находится в постоянном развитии.

Таким было клише последних лет в условиях растущей экономики, когда компании хотели отстроиться от конкурентов, внедрить инновационные услуги и увеличить масштабы бизнеса в несколько раз. Так сформировался определенный образ идеального правильного и даже прозападного СЕО.

В последние несколько лет мир сильно изменился. Изменились и ожидания от СЕО. В условиях краткосрочного планирования, смены стратегий, необходимости занимать новые ниши, изменения логистических цепочек, импортозамещения и мобилизации руководитель не может оставаться на прежнем уровне. Ключевые компетенции лидера тоже меняются, СЕО нового времени обладает очень высокой стрессоустойчивостью, гибкостью и адаптивностью к происходящему.

Становятся важны уже не хорошие визионеры, а стрессоустойчивые стратеги, которые могут быстро принимать решения в рамках состояния неопределенности и неполноты данных, способные развивать бизнес в ограниченных бюджетных средствах.

Вырисовывается портрет достаточно уверенного в себе человека, обладающего ярко выраженной харизмой, который может позитивно провести переговоры, но при этом способен принять достаточно жесткое решение по оптимизации бизнес-процессов.

Интересным отличием от предыдущих кризисов становится то, что сегодня антикризисный менеджер должен обладать эмпатией. Раньше это было не настолько важно.

Стратегии бизнесов разделились. Одни выбирают стратегию заморозки – стараются затаиться, сохранить и поддержать процессы на существующем уровне, не уходя в большой минус. Остальные, наоборот, нацелены на развитие и видят для себя потенциал, связанный с новыми рынками, производством, уходом ключевых конкурентов. Полумеры редко когда бывают эффективны, поэтому затаиться и чуть-чуть продвинуться вперед не получится.

Причины для смены СЕО

Следующие ситуации могут стать серьезной почвой для того, чтобы собственник задумался о смене руководителя:

  • Текущий СЕО не может справиться с вызовами в постоянно меняющемся мире и находить новые решения, не готов оптимизировать текущие издержки и проводить сокращения расходов.
  • Текущий СЕО был нанят с целью вывести компанию на IPO или с целью развития каких-то новых сервисов, продуктов или направлений. Такой СЕО обычно стоит дорого, а в сложившейся ситуации он становится невостребованным.
  • Еще одна весомая причина для смены – желание собственника вывести компанию на новый уровень, занять новую нишу, найти голубой океан, а текущий СЕО уже много лет занимается операционной деятельностью, поддерживая процессы.

Распространенная ошибка, которую допускают собственники в кризисные моменты – нанять на роль СЕО исполнителя. Движущими факторами такого решения становятся страх оставить компанию на наемного работника и желание самому оставаться у руля. Такие решения, к сожалению, не бывают стратегически верными.

Как быть?

Чтобы определиться в необходимости смены СЕО, собственнику или совету директоров нужно сделать «домашнюю работу»: обозначить цели и основные вызовы, которые стоят перед компанией, понять, что конкретно делает текущий СЕО и зафиксировать ожидания от нового.

Прежде, чем принять решение о смене СЕО в кризис нужно оценить по уже существующим критериям насколько ваш СЕО подходит по ключевым запросам. Выбор должен быть взвешенным, а минусы текущего руководителя очень значительными.

Если в перечне компетенций текущего СЕО не хватает какой-то одной, то менять человека не целесообразно. Пришедшему на смену руководителю понадобится минимум полгода на адаптацию, и в это время роста и развития компании ожидать не следует, а оценить результат можно только по итогу первого года работы. И если после тщательной оценки вы поняли, что текущий СЕО не соответствует большому количеству пунктов, каким бы сложным не был выбор – следует задуматься о замене.

Полумеры

Поменять человека, с которым вы проработали много лет, на нового неизвестного бывает страшно – вдруг он не справится и разрушит ваш бизнес. Из-за страха и нерешительности рождается решение создать конструкцию: взять нового СЕО, а бразды правления оставить текущему. К сожалению, ничего хорошего из этого не получится. Какими бы гениальными не были эти два человека, такие полумеры не приведут к результату – управлять должен кто-то один.

Аналогичная ситуация неудачи может сложиться, если собственник нанял СЕО, но при этом сам продолжает управлять компанией. В таком случае вообще не стоит тратить ресурсы на поиск и сразу взять управление компанией в свои руки – это будет более эффективная, экономичная и понятная модель для собственника.

Как еще могут развиваться события

  • Текущий СЕО соответствует ожиданиям и все вроде как хорошо, но проблема кроется в потере мотивации и выгорании топ-менеджера. В такой ситуации, если собственнику не удалось замотивировать текущего руководителя — это сигнал к тому, чтобы задуматься о смене. Мотивацию вернуть намного сложнее, чем научить человека действовать стратегически или реализовать внедрение новых инвестиционных продуктов и услуг.

Также стоит обратить внимание на внутрикорпоративное поведение. Несмотря на то, что компания на падающем рынке показывает рост, кто-то из команды, может начать жаловаться собственнику и обвинять текущего СЕО в «глобальных провалах». Хотя на самом деле причина таких обвинений кроется в какой-то личной обиде сотрудника.

  • Ваша компания на рынке давно и чувствует себя комфортно, а уход ключевых конкурентов – это возможность развития и перспектива забрать часть клиентского портфеля от уходящего игрока. В этом случае отличным решением станет хороший антикризисный менеджер, который знает, как сократить затраты, но может быть одновременно и визионером, который понимает, как забрать у ключевого конкурента поток клиентов.

Практика показывает, что совместить такие компетенции очень трудно, а те, кто справится с задачей – уже заняты. Поэтому найти кого-то на стороне практически невозможно. Чтобы решить этот кейс правильно и оптимально с точки зрения затрат – вам следует развести эти две составляющие. Вам нужен хороший визионер (возможно кто-то из Advisory Board), а на роль СЕО – антикризисный менеджер.

Как искать нового СЕО

Новый кандидат должен быть не просто профессионалом с хорошими рекомендациями, а лучшим в своем деле. И для того, чтобы найти такого, вам предстоит провести сравнительный анализ самых сильных игроков рынка.

Никогда не принимайте решение после первой или второй встречи. Первую встречу лучше сделать общей, а вторую уже более детальной. Сверьтесь со своими критериями, справится ли кандидат с текущими задачами? Если да, то проведите третью встречу в расширенном составе, например с акционерами, советом директоров или с кем-то из топ-менеджеров, но только не за спиной у СЕО, которого вы планируете менять. Такие совместные встречи необходимы, чтобы посмотреть, как кандидат проявляет себя в коммуникации.

Выбор правильного СЕО – это задача №1. Никогда не делегируйте этот вопрос даже на каком-то первичном уровне ассистентам или HR-директорам, то есть людям, которые будут находиться в подчинении у нового руководителя.

Выбрать себе начальника – задача еще более сложная, чем выбрать человека, который поведет компанию вперед.

Итоги

Независимо от того, какая у вас была стратегия, нужно смотреть на то, что новый СЕО сможет дать компании, как он может усилить ее. И, конечно, нужно обратить внимание на то, как он принимает решения, какой у него круг общения, как он развивается, какие у него ценности. Невозможен позитивный тандем, если у собственника с СЕО разные ценности.  Это следует даже прописать в ваших критериях оценки и обязательно проверить на этапе интервью.

Соберите рекомендации 360 градусов, чтобы случайно не получить негативный отзыв от человека, который был уволен вашим кандидатом на роль СЕО. Помочь в этом процессе смогут эксперты, которые не один раз справлялись с подобной задачей, и если в компании есть совет директоров или Advisory Board, то лучше обратиться к ним.

В заключение хочется сказать, что если вы все-таки приняли решение о смене генерального директора, то эта задача становится самой важной для компании, сконцентрируйте все силы на ней.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Чтобы определиться в необходимости смены СЕО, собственнику или совету директоров нужно сделать «домашнюю работу»

И это С А М А Я сложная задача... 

Менеджер, Краснодар

Из моего опыта (субъективно), основные причины смены СЕО:

1. Низкая или отрицательная прибыль, если все полномочия по оперативному управлению компанией, находятся под контролем СЕО. К сожалению, влияние на величину прибыли у CЕО очень ограничены. Всегда надо разбираться какие факторы привели к той или иной величине прибыли.

2. Не справился с работой, когда основатель компании продолжает участвовать в оперативном управлении компанией и неудачи списывает на номинального СЕО, хотя все ключевые решения оперативного управления, остаются под контролем собственника бизнеса. Здесь, надо договариваться "на берегу", кто за что отвечает: CЕО за прибыль или за четкое исполнение распоряжений собственника компании.

Смена СЕО, в большинстве случаев, эмоциональное решение, под которое позже подводится рациональное объяснение. Или это плохо сделанная "домашняя работа" собственником и/или советом директоров компании.

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

когда и почему нужно менять CEO (Ген Дир) занет каждый сотрудник Компании (даже уборщица), а вот собственникам и совету директоров без "домашней работы" никак не понять....

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Сергей Алейников пишет:

Чтобы определиться в необходимости смены СЕО, собственнику или совету директоров нужно сделать «домашнюю работу»

И это С А М А Я сложная задача... 

обычно, сначала в результате проведённой мыслительной работы, не только дома, но и везде, у Собственника возникает дисбаланс между ожиданиями от предприятия и реальной картиной. Неважно, ошибается он или нет, но вначале, по моим представлениям именно "отрицательное сальдо" ожиданий. И потом решение по Директору.

Статья очень правильно описывет знакомую мне ситуацию. Собственник ожидает большего от своих вложений, на уровне рынка, а не просто "поддержание операционной деятельности". 

Адм. директор, Санкт-Петербург
Сергей Попов пишет:
Статья очень правильно описывет знакомую мне ситуацию. Собственник ожидает большего от своих вложений, на уровне рынка, а не просто "поддержание операционной деятельности". 

Да - ситуация знакомая многим, не только собственниками и членам Совета Директоров... И ожидания понятные и справедливые - для этого и нанимают ГД! Но: и длинный индивидуальный список следом....

И тут всё-таки (ИМХО) приступать к работе без выполненного домашнего задания НЕДОПУСТИМО! И это - для первой встречи-знакомства!

Для второй встречи (она и может стать поворотной) выполнить свою часть "домашней работы" должны уже обе стороны!

ПО смене ГД (или СЕО, кому это больше нравится) - этот момент должен выбираться тщательно!

Никому не приходит в голову "поменять пилота" после взлёта (такое иногда случается и это всегда ЧП), а вот поменять "рулящего управленца" на эмоциях - это многим легко!

Мне вообще жаль, что не прижились у нас полноценные акционерные общества - в них заложено много здравых принципов из идеологии "мы в одной лодке"!

Аналитик, Москва

На мой взгляд, автор не указал на ещё одну причну увольнения ГД - "концы в воду". Сталкивался с подобным неоднократно. И чем ближе к государственным деньгам, тем чаще это происходит. Или не самые прозрачные схемы работы. Как говорится, он слишком много знал. ))) Меняют ГД и меняют его страну проживания.

В других случаях всё-таки стараются сработаться дальше, направить в нужное русло, перенацелить.

И вот это мне не очень понравилось, я не встречал таких ГД:

В классическом варианте СЕО – это лидер, обладающий стратегическими компетенциями и хорошими коммуникативными навыками. Непременно обворожительный, улыбающийся, позитивный, способный красиво презентовать инвесторам перспективы развития компании. Его стиль управления – воодушевляющий, дружественный, делегирующий.

Скорее это описание тамады. НЕ скрою, хотелось бы видеть именно такого ГД.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
  • Текущий СЕО был нанят с целью вывести компанию на IPO или с целью развития каких-то новых сервисов, продуктов или направлений. Такой СЕО обычно стоит дорого, а в сложившейся ситуации он становится невостребованным.

Странновато звучит... Я все время думал, что СЕО поднимает "на ноги" компанию, увеличивает "обороты" бизнеса, получает материальные, измеримые выгоды, которые закладываются в отчетность для IPO. И в этом заключается цель "вывести компанию на IPO". А если это так, то что мешает этому СЕО продолжить ударно трудиться самоокупая свою дороговизну?

А вот если выход на IPO достигается путем манипуляций с отчетностью, то да, согласен, допускаю... и почти наверняка такой СЕО будет неспособен управлять деятельностью компании... ну тогда он и не СЕО вовсе, а жулик... Вот так и нужно писать...

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово
Сергей Алейников пишет:
Сергей Попов пишет:
Статья очень правильно описывет знакомую мне ситуацию. Собственник ожидает большего от своих вложений, на уровне рынка, а не просто "поддержание операционной деятельности". 

Да - ситуация знакомая многим, не только собственниками и членам Совета Директоров... И ожидания понятные и справедливые - для этого и нанимают ГД! Но: и длинный индивидуальный список следом....

И тут всё-таки (ИМХО) приступать к работе без выполненного домашнего задания НЕДОПУСТИМО! И это - для первой встречи-знакомства!

 

Не понимаю я, Сергей, Вашей аллегории с "домашним заданием". Тем более, в контексте "полноценного АО". В нормальной ситуации Собственник, Совет директоров на основе своих уже имеющихся "хотелок":

- прибыль в рублях;

- рентабельность капитала;

- место на рынке или в СМИ и т.д., 

ставят задачи и контролируют их исполнение. Отклонение Плана от Факта и есть тот дисбаланс, который директор не должен допускать. Потому что "хотелки" останутся, а директор нет.

Разумеется, речь о нормальном АО и адекватных хотелках.

Никаких "заданий" собственнику не нужно, кроме формулировки Цели перед управленцами. Кто ему можеет что-то "на дом" задать?

Менеджер, Краснодар
Сергей Попов пишет:
Разумеется, речь о нормальном АО и адекватных хотелках. Никаких "заданий" собственнику не нужно, кроме формулировки Цели перед управленцами. Кто ему можеет что-то "на дом" задать?

"Домашнее задание", как раз и подразумевает расчет адекватных "хотелок", который должен основываться на текущей экономической ситуации и отраслевых особенностях, а также возможностях предприятия.

Директор по развитию, Псков
Сергей Алейников пишет:

Чтобы определиться в необходимости смены СЕО, собственнику или совету директоров нужно сделать «домашнюю работу»

И это С А М А Я сложная задача... 

В нормальном предприятии существует оперативный управленческий учет,в т.ч.  в итоге его регулярного анализа и может быть принято решение о смене руководителя, (конечно, это не единственный фактор)соответственно не требуется никакого "домашнего задания"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.