SWOT-анализ – привычный для руководителей инструмент стратегического планирования и управления. Безусловно, метод полезный, интересный, но его практическое использование навевает глубокую грусть, ибо может причинить серьезный вред компании. Точнее, не сам метод, а решения, полученные с его помощью. В лучшем случае этот инструмент можно рассматривать как забавное интеллектуальное упражнение, позволяющее весело провести время на стратегической сессии, но не как серьезный метод, рекомендациям которого следует доверять и, тем более, внедрять их на практике. Разберемся, почему так происходит.
Как работает SWOT-анализ: 4 шага
Чтобы понять, что не так, напомню кратко последовательность метода:
- Формируем SWOT-матрицу, в которой перечисляем сильные (S – Strengths) и слабые стороны (W – Weaknesses) компании (внутренние/управляемые факторы), возможности (O – Opportunities) и угрозы (T – Threats) (внешние/неуправляемые факторы).
- Формируем матрицу решений, в которой попарно сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, задавая вопросы «Как реагировать на возможности и угрозы, опираясь на свои сильные стороны (SO и ST) или пытаясь устранить свои слабости (WO и WT)?». Таких комбинаций может быть много.
- Сокращаем количество сочетаний, определяя «резонансные пары», имеющие практический смысл для разработки вариантов действий.
- Определяем для каждой такой пары ответные действия (инициативы, проекты), отвечая на поставленные во втором шаге вопросы.
Таким образом, получается стратегический план развития компании, который обеспечит реализацию основных возможностей и защиту от ключевых угроз. Казалось бы, все красиво и логично. Но есть нюансы.
Ограничения и ошибки в проведении SWOT-анализа
1. Исключительно реактивный метод
Это означает, что:
- Если есть возможность и мы ее заметили, то на нее как-то реагируем.
- Если нет возможности или мы ее не заметили, то никак не реагируем.
- Аналогично, если есть угроза и мы ее заметили, то от нее как-то защищаемся.
- Если нет угрозы или мы ее не заметили, то остаемся беззащитными.
Реактивное поведение, конечно, лучше, чем пассивное. Но стратегия не должна быть на 100% реактивной, а хотя бы чуть-чуть проактивной. На возможности и угрозы надо не только реагировать, их надо создавать или предотвращать. SWOT-анализ на это не способен.
2. Не учитывать различия бизнес-единиц
Бывает, например, при проведении стратегических сессий, SWOT-анализ выполняют для всей компании «оптом», невзирая на то, что бизнес может быть диверсифицированным в той или иной мере: заниматься разными видами деятельности, производить разные продукты, работать на разных рынках и с разными клиентскими группами. Это величайшая глупость. SWOT-анализ следует проводить только для бизнес-единиц или даже продуктовых категорий.
3. Субъективность при оценке сильных и слабых сторон
Считается, что в SWOT-анализе проще всего выявить свои сильные и слабые стороны. Руководители и сотрудники компании обычно с легкостью их называют, формируя длинные списки факторов S, забыв при этом снять розовые очки, и краткие списки из факторов W. Но подобный «анализ» внутренней среды грешит чрезмерной субъективностью и часто не имеет ничего общего с реальностью. Что такое сильные и слабые стороны? Относительно чего или кого? Обычно об этом не задумываются, автоматически привязывая свои S и W к текущему состоянию организации. Но стратегия – это всегда взгляд в будущее! S и W надо оценивать относительно стратегического видения, а не настоящего момента. Поэтому и SWOT-анализ следует проводить только после, а не до разработки vision, что, увы, обычно и происходит.
Даже если все сделать правильно, то сильные и слабые стороны необходимо дополнительно «отфильтровать», проведя сравнение с конкурентами на основе построения фокуса конкуренции на данном сегменте рынка. S и W – это не то, что мы о себе думаем, это наши конкурентные преимущества и недостатки. Если этого не сделать, то какая-то S в матрице на самом деле может оказаться W в реальности, и наоборот. В итоге получаем полную ерунду.
4. Рассматривать текущие возможности и угрозы, а не будущие
Аналогичный вопрос: что это такое, возможности и угрозы для чего? Обычно подразумевают O и T именно для текущего состояния организации. Но какой в этом смысл? Во внешней среде нас должны интересовать тренды, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению стратегического видения компании. Получается, возможности и угрозы надо также рассматривать относительно vision организации. Иначе, какая-то T в матрице на самом деле может оказаться O в реальности, и наоборот. В итоге снова получаем ерунду.
Кроме того, возможности и угрозы при проведении SWOT-анализа обычно четко разделяют. Но ведь мы живем не в черно-белом мире. Кто сказал, что Т не может рассматриваться как О, а О не может превратиться в Т? Все реально. Явной границы между ними нет. Но об этом обычно тоже забывают.
5. Полагаться на креативность участников стратегических сессий
Списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз обычно формируются после «мозговых штурмов»: весело и эмоционально, но бессистемно и иррационально, без тщательного сканирования и изучения внешней и внутренней среды компании. Например, без проведения системной организационной диагностики, без исследования рынка и макроокружения организации. Как тогда доверять полученным результатам? Никак.
Бывает, участники, демонстрируя свою «креативность», стараются придумать и «запихать» в SWOT-матрицу побольше факторов, не ранжируя их по важности и актуальности. В результате получается информационная «каша», малопригодная для употребления.
Выводы
Использовать SWOT-анализ при формировании стратегического плана можно, но осторожно. Надо «включить голову», учесть все перечисленные нюансы и устранить упомянутые глупости. Но даже в этом случае SWOT-анализ нельзя рассматривать как самый главный и могучий метод при разработке стратегии, а лишь использовать его как любопытный и полезный инструмент генерации идей в сочетании с другими проверенными методами стратегического планирования. Это анализ рынка по модели «пяти/шести сил», PESTEL-анализ, конкурентный анализ, бизнес-моделирование, стратегическое целеполагание, анализ разрывов, сценарное планирование и др. В одиночку SWOT-анализ не работает.
Также читайте:
Если "включить голову" - вообще многие работы в области стратегического планирования начинают производиться правильно. И сам SWOT оказывается после PESTEL и Портера, после видения и миссии. И анализ проводится проактивный с построением матриц теории игр и выбором альтернатив во Вальду и Гурвицу. Ансофф появляется на горизонте, а за ним - и RACI, и процессная аналитика.
Но для того, чтобы голову включить, притом вовремя - знать нужно, что искать и где посмотреть, а вот с этим обычно большая проблема имеется.
Качественный менеджмент начинается с изучения матчасти, что зачатую на практике пропускается как факультативный элемент. Итоги такого подхода статья прекрасно описывает.