Как работает «мягкая сила» лидера изменений

Вопреки ожиданиям, корпоративные трансформации редко срабатывают «по указке сверху»: по данным McKinsey, около 70% инициатив проваливаются из-за сопротивления сотрудников и слабой вовлеченности менеджеров среднего звена. Жесткий контроль дает лишь краткосрочный эффект, а затем приводит к выгоранию и стагнации команды. Административный стиль превращается в «узкое горлышко», где решения принимаются медленно, а бизнес теряет гибкость. Поэтому успешные лидеры учатся расширять свой управленческий репертуар: комбинировать директивность там, где необходимо, с фасилитацией и вовлечением команды. Чем больше таких стилей в арсенале руководителя, тем проще вести компанию через перемены. Именно сочетание влияния, вдохновения и сотрудничества вместо давления становится залогом успешной трансформации бизнеса.

За 20 лет работы я видела организационные изменения всех видов: слияния и поглощения (M&A), внедрение Agile-команд, перестройку бизнес-моделей, цифровую трансформацию. Мой личный опыт показал: «мягкий» подход – когда лидер завоевывает доверие и увлекает команду, – в итоге дает более устойчивые результаты, чем жесткая сила должностных полномочий.

В этой статье я расскажу, как эффективно запускать перемены в компаниях с помощью неиерархического подхода. Приведу реальные кейсы и принципы «soft change management», которые помогают менять культуру и процессы так, чтобы люди сами хотели перемен.

Иерархическое и неиерархическое лидерство: в чем разница подходов

Иерархическое лидерство опирается на формальную власть – должность, погоны, приказ. У такого лидера есть статус и рычаги принуждения, поэтому подчиненные вынуждены его слушаться. Иерархическое лидерство действительно эффективно в ряде ситуаций – особенно там, где важны четкая структура, оперативность решений и быстрое реагирование на кризисы. Но в долгосрочной перспективе такой подход малоэффективен. Когда сотрудники привыкают действовать строго по указанию, они перестают видеть смысл в том, чтобы предлагать что-то сверх заданного. В результате снижается вовлеченность, исчезает чувство ответственности за общий результат, и команда становится все более зависимой от решений сверху.

Неиерархическое лидерство (иногда его называют горизонтальным или распределенным) – это иной подход к управлению, в основе которого лежит не позиционная власть, а влияние, доверие и качество связей внутри команды. Здесь лидерство необязательно закреплено за должностью: влияние может исходить от того, кто обладает экспертизой, способностью видеть целое и координировать усилия разных людей. Такой подход – это не просто антоним иерархии, и уж точно не синоним ситуативного лидерства. Речь идет о другой логике взаимодействия – ближе к концепции network leadership: акцент на качестве коммуникаций, потоке информации и энергии между участниками, развитии коллективной осознанности.

Горизонтальное лидерство проявляется не как передача приказов сверху вниз, а как настройка системных связей, поддержка инициативы, координация через смыслы и цели. Как точно сформулировал Джим Гуднайт, CEO и сооснователь SAS Institute: «Относитесь к сотрудникам так, будто они действительно имеют значение – и они оправдают это доверие».

Что помогает влиять без должностного давления

Без формальных полномочий сложно принуждать людей к чему-либо, да и не нужно. Эффективное лидерство не строится на приказах. Люди идут за теми, кто вдохновляет, убеждает и создает условия для движения вперед. Вместо давления работают доверие, уважение, смысл и личный пример. Расскажу, на чем держится неформальная власть.

1. Системное понимание того, как устроена организация

Умение «сшивать» интересы разных функций и говорить на языке разных подразделений превращает любого сотрудника в узел влияния.

В моей практике был случай: разработчики игнорировали задачи финансового контура продукта – считали их скучными. Давление («надо по закону») не сработало. Тогда продакты пошли другим путем: стали спрашивать программистов, что для них интересно, и «продавать» задачи иначе – показывая их ценность для бизнеса и пользователей. Мы договорились о более быстрой проверке таких задач и изменили формулировки в ТЗ. Результат: финмодуль перестал быть «парией» бэклога. Вывод: чтобы влиять без формальной власти, нужно понимать мотивацию людей и уметь упаковать идею под их интересы.

2. Строить доверие через реальные дела

Никакие слова не заменят доверие, которое формируется поступками. Важна компетентность: даже если вы не эксперт, нужно разбираться в сути работы коллег. Когда я пришла COO в deeptech-компанию, инженеры писали алгоритмы на базе серьезных научных исследований. Чтобы управлять командой, я просила CTO читать мне лекции по утрам. Постепенно коллеги увидели, что я разбираюсь в их предметной области, и дистанция сократилась.

Помимо компетентности, ценится реальная забота. Новая техника, удобная рассадка, замена старых жалюзи – мелочи, которые показывают: лидер неравнодушен. Доверие укрепляет и готовность признавать ошибки. Исследования подтверждают: лидеры, которые берут ответственность и открыто говорят «да, я был неправ», воспринимаются командой сильнее.

3. Умение общаться и убеждать

Влияние держится на коммуникациях. Недостаточно быть экспертом, нужно донести идею так, чтобы ее приняли. Мягкое лидерство требует развитых «социальных мышц»: умения слушать, вовлекать в диалог, вдохновлять.

Я регулярно прошу коллег давать фидбек на мой стиль управления: где я давлю, что не учла. Особенно в условиях неопределенности важно не делать вид, что у тебя есть готовый ответ, а сказать: «Решим вместе». Это снижает сопротивление и повышает готовность к изменениям.

При трансформациях лидер фактически выступает «внутренним продавцом» перемен, раз за разом объясняя их ценность. Здесь работает сторителлинг: вместо сухих формулировок – истории и личный смысл. Как говорил легендарный коуч Билл Кэмпбелл: «Не суйте идеи им в уши». Не надо говорить людям, что делать – лучше рассказать, откуда растут ноги у перемен, к чему мы идем и почему это важно. Когда человек понимает контекст и историю, он сам находит свое место в происходящем.

Коммуникация – это суперклей изменений. Более 30% провалов трансформаций связаны именно с плохим общением. Лидер, который умеет убеждать через смыслы, а не приказы, превращает сопротивление в вовлеченность.

Принципы «мягкого» change management

1. Прежде чем что-то менять, поймите, как все работает

Часто руководители спешат к действиям: «Давайте внедрим новую структуру», «купим модную CRM», «сократим издержки на 10%». Но в отрыве от контекста такие шаги напоминают ремонт сломанных часов кувалдой. Я убеждена: первый этап любых изменений – исследование и диагностика. Нужно посмотреть на организацию как на целостный организм со взаимосвязями.

В своей консалтинговой компании я практикую дизайн-исследования. Разрабатывая новый продукт, вы же изучаете пользователей, их поведение, «боли» – ровно так и с организацией: надо выявить стейкхолдеров, их интересы и скрытые влияния, «как оно сейчас устроено».

Мне самой в проектах трансформации не раз приходилось играть этнографа, выстраивать карту заинтересованных сторон, прежде чем разрабатывать план изменений. Например, одна промышленная группа пригласила меня возглавить новый бизнес-юнит (spin-off) для внедрения корпоративной системы закупок по личному указанию акционера. Задача – классическая digital-трансформация процесса снабжения на большом заводе. Легко представить, как типичный «директивный» лидер повел бы себя на моем месте: сделать отличное техрешение и приказать всем службам им пользоваться. Но я уже знала, что такой подход может провалиться из-за неочевидных факторов. Решила разобраться в ландшафте стейкхолдеров.

Выяснилось, что среди ключевых участников процесса… служба охраны КПП. Именно через проходную едет грузовик с материалами. И если охранникам новая система закупок окажется неудобной, например, нужно возиться с планшетом и электронной заявкой вместо привычного звонка «Вася, пусти фуру», они могут элементарно саботировать инновацию. Более того, у них была своя неформальная выгода от старого порядка (скажем так, «упрощение» въезда за наличные). Значит, внедряя новую систему, нужно было продумать, как работать с охраной: либо их стимулировать, обучить, сделать союзниками – либо исключить из процесса приемки.

В общем, не учтешь мелкий элемент системы, и вся трансформация пойдет прахом. Такое случалось в компаниях сплошь и рядом. Сколько прекрасных IT-систем пылятся невостребованными, потому что консультанты не поняли реальной организации власти и интересов людей! Поэтому принцип первый: «семь раз примерь», то есть изучи текущую ситуацию с разных сторон, прежде чем «резать» изменения.

Вспоминается цитата Дональда Бервика: «Каждая система идеально устроена для того, чтобы приносить именно те результаты, которые она дает». Проще говоря, если в компании бардак, хаос или убытки, значит, структура, процессы и культура именно к этому и ведут. Не потому, что кто-то этого хотел, а потому что так устроена система. Задача лидера – не подлатать пару деталей, а пересмотреть устройство системы в целом: как принимаются решения, как течет информация, кто с кем и как взаимодействует. Это требует системного мышления, умения видеть взаимосвязи, а не только симптомы.

2. Ищите скрытых агентов влияния

Как показывает практика, в любой компании есть неформальные лидеры мнений и узлы коммуникаций, которые могут как ускорить изменения, так и совсем незаметно их затормозить. Это необязательно формальные руководители. Это могут быть сотрудники, к кому тянутся другие – за советом, за пояснениями, за поддержкой.

Работайте не только с оргструктурой, но и с реальной сетевой «архитектурой» компании. Кто с кем дружит, кто кого слушает, кто «разруливает» сложные темы, а кто может стать скрытым сопротивлением. Иногда достаточно вовлечь ключевого человека в проект, дать статус, попросить помочь, и он становится катализатором изменений.

3. Меняйте культуру, а не только регламенты

Самая сложная часть трансформаций – не технологии и процессы, а люди и их установки. Новую CRM-систему можно поставить за месяц, но заставить менеджеров работать в ней – задача на полгода-год. Приказы не помогут: нужна мотивация, обучение и обратная связь. Если сотрудники не прониклись смыслом, любые практики превращаются в формальность.

Я видела компании, объявлявшие переход на Agile или холакратию, но сохранявшие старую вертикаль. В результате хаос и цинизм: люди делают вид, что играют в новую систему, а сами продолжают по-старому. В своей практике я тоже сталкивалась с сопротивлением. В одной компании я настояла на учете рабочего времени. Сначала это восприняли как недоверие, но я объяснила: цель – не контроль, а анализ эффективности. Мы настроили отчеты и дашборды, и сотрудники сами увидели, где теряются часы. Оказалось, корень проблем – в постановке задач: дизайнеры передавали макеты без сценариев, программисты кодировали «вслепую», и все ломалось на данных. Привлечение бизнес-аналитиков как «переводчиков» сократило количество переделок с восьми до двух-трех. В другой компании, где логирование тоже встречали в штыки, ситуация переломилась, когда мы показали пользу для самих сотрудников: данные стали аргументом в переговорах о расширении штата и улучшении процессов.

Вывод: изменения работают только тогда, когда люди видят ценность для себя. Их нельзя навязать приказом. Лидер должен терпеливо объяснять, показывать пользу и создавать пространство для обучения без страха ошибок.

4. Фокусируйтесь на человеческой стороне

Любые процессы и KPI зависят от того, как себя чувствуют люди:

• Кто-то боится потерять статус – предложите обучение новой роли.
• Команда устала от неопределенности – проведите Q&A, поблагодарите за усилия.

Это не «сюси-пуси», а необходимый элемент трансформации. Важны и «короткие победы». Публичное признание даже небольших успехов – запуск пилота, положительный отзыв клиента – подпитывает энергию команды, повышает вовлеченность и продуктивность. «Короткие победы» – это способ снизить скепсис и показать, что движение идет в верном направлении.

Почему важно учитывать организационную структуру

Каким бы классным ни был подход к change management – Agile, lean, каскадный или холакратический – он натолкнется на ограничители текущей оргструктуры компании. Проще говоря, если скелет не тот, мышцам будет трудно.

Порой компании хотят «стать гибкими» без готовности менять структуру под стратегию. В результате – диссонанс. К примеру, заявили курс на децентрализацию, автономию команд, а у CEO по-прежнему 15 прямых подчиненных, и все ключевые решения замыкаются лично на нем. Организационная пирамида остается сверхкрутой, просто назвали отделы «кружками» и «гильдиями». В ситуации узкого горлышка изменения буксуют.

Слишком широкий круг подчиненных ведет к замедлению работы и перегрузке топ-менеджера. Исследование Bain показало, что для первых лиц компаний оптимально управлять командой из 6-7 человек. Если же начальник пытается контролировать 60 сотрудников напрямую, как в известном случае с главой Nvidia, или 15, как в некоторых корпорациях, – велика вероятность стать «узким местом» для всех инициатив. Поэтому, планируя изменения, обязательно оцените, не тормозит ли текущая структура. Иногда проще выделить отдельный блок, автономный продуктовый поток, проектный офис – то есть сделать «островок новой структуры», где изменения приживутся, а потом распространить этот опыт шире.

Обратная ситуация – когда компании начинают лепить модную структуру ради самой структуры, не понимая, к чему это приведет. Вспомним популярные эксперименты с радикально неиерархическими моделями – холакратия, бирюзовые организации и пр. Замечательные концепции на бумаге, но на практике их внедрение без учета культуры и типа бизнеса вызывало большие потрясения.

В контексте изменений важно осознавать, что перестройка процессов иногда немыслима без перестройки структуры. Если нужно ускорить инновации, вероятно, придется сократить бюрократические уровни и дать больше полномочий фронтовым командам. Если хотим улучшить клиентский опыт, возможно, объединить разрозненные подразделения в единое направление по сегментам клиентов. Эти решения часто болезненны (меняются должности, зоны ответственности), и руководство порой предпочитает «обойтись малой кровью». Но тогда велика опасность, что новая инициатива не укоренится. Изменения должны быть подкреплены структурно, иначе старые порядки возьмут верх. Как говорится, «culture eats strategy for breakfast», но и структура тут подливает масла: несоответствие структуры и стратегии съест любую инициативу. Поэтому совет: оценивайте влияние изменений на оргдизайн – и не бойтесь менять оргструктуру, если это нужно для достижения целей трансформации.

Изменения требуют энергии и терпения

Напоследок – о личном настрое лидера. Недирективный, мягкий подход – не значит быстрый и легкий. Наоборот, это дольше и трудозатратнее, чем «взял плетку и всех погнал». Придется запастись терпением. Вы будете тратить много времени на коммуникации, обучение, ручную поддержку, двойную проверку понимания – то, чем пренебрегают авторитарные руководители. Порой будет казаться, что проще стукнуть кулаком по столу. Но поверьте, игра стоит свеч. Зато в конце команда реально примет изменения и будет развивать их уже без вашей подпитки. Я называю это «сделать правильные изменения необратимыми». А необратимыми они становятся тогда, когда люди сами поверили и включились.

До этого момента лидер – как батарейка, которая питает процесс энергией. Вашей энергии будет выгорать немало, поэтому важно заботиться о себе, эмоционально подзаряжаться, искать единомышленников. Бывает, что поддержку нужно искать выше: если непосредственный босс или совет директоров не разделяет ценности мягких изменений, надо уметь и им «продать» подход. Ведь нередко сопротивление идет «сверху», когда акционеры требуют результатов «еще вчера», и приходится отстаивать более плавный темп, объяснять, что без этого вообще ничего не выйдет. Так что лидер изменений еще и вверх управляет – убеждает руководителей, инвесторов дать время и ресурсы.

Тут поможет прозрачность: соглашайтесь на контроль, предоставляйте понятные метрики прогресса, демонстрируйте первые выигранные бои. Если показать даже скептичному начальству пару ощутимых побед, например, экономию бюджета или рост NPS клиента в пилотном сегменте, обычно они начинают больше доверять и дают карт-бланш довести инициативу до конца.

И не забывайте радоваться пути. Изменения – не наказание, а интереснейший процесс созидания нового. Хвалите команду и себя за каждый шаг. Маленькие победы – это топливо, без него марафон не добежать. Создавая атмосферу, где люди чувствуют себя причастными к чему-то большему и видят смысл, вы вдохновляете их идти дальше, даже когда тяжело. В итоге перемены происходят как бы естественно: старый способ работы всем уже неудобен, а новый – стал частью жизни. Такой момент – награда лидеру-визионеру. Помните, что настоящий лидер не давит, а вдохновляет; не командует – а вовлекает. Когда вы вырастили вокруг себя новых лидеров и «заразили» их идеей изменений, можно считать, миссия выполнена.

Также читайте: