Что происходит, когда бизнес идет вверх, а отношения внутри управленческого звена трещат по швам? Конфликт между собственником и наемным генеральным директором – один из самых болезненных и дорогих в корпоративной практике. Стороны редко готовы к такой войне: это подтачивает доверие, демотивирует команду, останавливает рост.
В этой статье разберем: где начинаются противоречия, какие сценарии развития конфликта наиболее разрушительны, что можно предпринять, пока не стало слишком поздно.
Где начинается трение: предпосылки корпоративного конфликта
1. Разные цели и горизонты
Собственник часто мыслит инвестиционно: рост капитализации, доля рынка, долгосрочная доходность. CEO же ориентирован на операционную эффективность, конкретные метрики, бонусные KPI. Например, один хочет выйти на IPO, второй удержать команду в условиях сжатия маржи. Их видение может совпадать, но лишь при синхронизации ожиданий. Если этого не произошло, будет конфликт.
2. Структура власти «по умолчанию»
Во многих компаниях зоны влияния не зафиксированы письменно. СЕО подписывает договор, но реальная граница его полномочий оказывается зыбкой. «Решения принимаю только я» – говорят собственники, нанявшие директора для роста. А потом удивляются, почему управленец не берет ответственность. Без структурированной роли и процедур (кому докладываем, кто утверждает бюджет, в каком формате принимаем стратегические решения) напряжение становится фоновым.
3. Личный стиль против корпоративной системы
- У собственника – предпринимательский, часто неформальный подход.
- У СЕО – управленческий, структурированный, нередко «корпоративный».
Разрыв между этими стилями приводит к недопониманию. Один просит «делать по ощущениям», другой «дать цифры, бюджет, ROI». И вот уже кажется, что СЕО – тормоз, а собственник – деспот.
Типовая динамика корпоративных конфликтов
1. Микронапряжения. Директора критикуют за «отрыв от бизнеса», собственника – за «вмешательство в операционку». Встречи становятся короче, обсуждения формальнее. Появляется подспудная игра: кто кого «подсидит» или «выставит некомпетентным».
2. Потеря доверия. Публично сохраняется лояльность, но закрытые разговоры с командой приобретают тон недоверия. Собственник инициирует «внешний аудит» или стратегическую сессию без участия CEO. Второй в ответ может выходить на ключевых инвесторов, чтобы заручиться их поддержкой.
3. Конфликт в открытую. Начинается текучка ключевых кадров, саботаж инициатив, переписка через юристов. В крайних случаях – блокировка доступа к внутренним системам, увольнение через собрание участников, судебные тяжбы. Часто страдает бизнес: клиенты чувствуют нестабильность, команда демотивирована, внешние партнеры на паузе.
Как из-за внутренних конфликтов компании теряют деньги
Приведу пример из практики. IT-интегратор, в штате более 300 сотрудников, оборот 2,2 млрд рублей. Собственник – основатель, вышедший из операционки, нанял СЕО с опытом в международных корпорациях. Сначала все шло по плану: выросли выручка, EBITDA, а управленческий цикл стал эффективнее. Через 18 месяцев начались сбои: собственник перестал утверждать бюджеты, стал появляться в офисе без предупреждения, публично оспаривал решения CEO.
В чем была проблема:
- Отсутствовало соглашение об управлении (corporate governance agreement).
- Не были определены роли в стратегическом комитете.
- Отсутствовала система отчетности.
В результате:
- Три ключевых топ-менеджера уволились в течение 2 месяцев.
- Сделка с крупным заказчиком на $4 млн сорвалась.
- После 3 месяцев переговоров CEO ушел, получив компенсацию по контракту.
- Команда собственника восстановила контроль, но рост остановился на 9 месяцев.
Чтобы решить конфликт, пришлось привлекать внешнего фасилитатора и фиксировать зоны ответственности в корпоративном соглашении.
Как примирить стороны: работающие стратегии
- Согласовать роли и зоны влияния на старте. Даже в малом бизнесе стоит зафиксировать в корпоративном соглашении, кто за что отвечает, по каким KPI оценивается CEO, кто утверждает ключевые решения.
- Ввести регулярную стратегическую коммуникацию. Не «встречи по мере конфликта», а ежемесячные ревью: показатели, гипотезы, обсуждение инициатив. Это снижает уровень недоверия, дает понятные форматы влияния и для собственника, и для CEO.
- Разделить операционку и стратегию. Собственник может сохранять контроль над ключевыми решениями, но не должен участвовать в ежедневных процессах. СЕО, в свою очередь, не должен выходить за рамки согласованных полномочий. Четкая линия здесь – залог здоровья бизнеса.
- Подключать внешнюю экспертизу на «пике конфликта». Медиация, фасилитация, или хотя бы взгляд со стороны от тех, кто проходил похожие проблемы. Это помогает структурировать диалог и найти прагматичный выход: компенсация, перераспределение долей, ограниченные полномочия CEO.
- Подготовиться к расставанию заранее. Нанимая сильного CEO, готовьте грамотный контракт с выходной стратегией, определением целей и процедурой расторжения. Ситуации, когда конфликт затягивается только потому, что стороны «все оформили на словах» – регулярны и дорогостоящи.
Вывод: корпоративный конфликт – не сбой, а точка выбора
Собственник и CEO не обязаны совпадать по ценностям, стилю и даже видению. Их союз – это управленческий инструмент, а не идеологическое единство. Когда отношения заходят в тупик, главное – не эмоции, а структура. Если зафиксировать роли, формализовать взаимодействие и вовремя подключить внешнюю поддержку, конфликт может не разрушить бизнес, а наоборот, стать точкой его обновления.
Чем дольше вы ждете, тем дороже цена решения проблемы. Разговор, отложенный на месяц, может стоить бизнесу года роста.
Читайте также:
Главное — это то, что менеджеры пытаются захватить должность владельца бизнеса под предлогом, что владелец должен заниматься только стратегией, а остальное оставить им.
Еще они перехватывают все информационные потоки, и чтобы узнать что-то, владельцу приходится чуть ли не с боем выбивать информацию у менеджеров.
Также важно понимать, что собственник — это всего лишь инвестор, а директор — это менеджер, авторство бизнеса теряется.
Собственнику не принадлежит бизнес, ему принадлежит имущество, ресурсы и т. д., а бизнес — это не имущество, его надо делать, его нельзя просто иметь как вещь.
Ну и еще часов на 10 разной информации по направлениям бизнеса о том, что владельцу нужно контролировать, или хотя бы на три, не возьмусь тут делали пересказывать.
Муторное это дело всякие нюансы объяснять.
А может это владелец считает. что он должен заниматься только стратегией, тогда какие вопросы и к кому претензии? ) Почему обязательно менеджеры внушают владельцу? И может ему вообще все равно теряется его авторство или нет?
У человека может быть, допустим, 10 компаний (создал). В 4-х он может быть в совете директоров, а остальные отпустил в свободное плаванье. И все его устраивает.
Так вы уже про инвестора пишете, это не ко мне, это ближе к корпоративному управлению.
Я же не говорю, что есть универсальный рецепт, я работал с владельцами-основателями-директорами, которые хотели передать бизнес наемному руководителю.
Некоторые даже по несколько раз это делали и потом сами спасали свой бизнес.
В жизни разные ситуации бывают.
А вообще, это не мое дело рассуждать, что правильно для владельца, а что нет, у меня был собран опыт многих владельцев, и я его постоянно пополнял и помогал тем, кому это было интересно.
А остальные меня как-то мало волновали, а с менеджерами я вообще не работал, у них мышление и видение другое.
Так и я о том же ) Просто вы изначально написали, что это все менеджеры внушают и пытаются отобрать ) поэтому я и спросила.
Все по-разному.
Например, одна из наших бывших клиенток отдала свой бизнес на откуп менеджерам, а сама сейчас занимается построением карьеры в госучреждении с большим удовольствием. Хотя много лет пестовала его с 0. Спрашиваю, – Не жалко? Говорит, что жалко, но выросла из этого бизнеса как из маленьких штанишек. Хотя, как там управляются наемные, ей не очень нравится ))
Как говорил дон Корлеоне в известном романе, один умник с портфелем награбит больше, чем сотня громил с автоматами.
Это он пытался внушить своим детям о пользе образования.
Я не писал, что все, я имел в виду общую тенденцию, которая была в 2000-е, что там сейчас происходит, не знаю, наверняка больше порядка, но люди-то такие же остались.
А у всех просто мозгов не хватит.
Да, и самое главное, что бизнесмены разные, и бизнесы разные, и много чего еще разное.
Вот именно, выросла, пришлось передавать бизнес, чтобы самой идти дальше.
Похоже, что она передала и должность владельца тоже.
Но, возможно, ее не сильно волнует доход с бизнеса, а некоторые с него живут, вот они больше заботятся о благополучии бизнеса.
Опять же, ситуации у всех разные.
И, судя по этой статье, проблема остается, что, вообще говоря, не удивительно.
У меня – не все, а всё )) это всё менеджеры. Не могу понять, как написать букву ё на маке )) потыкала, потыкала и плюнула )))То есть смысл такой, почему обязательно владельцам менеджеры внушают, владельцы нередко выбирают сами.
Есть такое слово — маркетинг, вольно или невольно владельцы заражаются «правильными» идеями из книжек, МВА и так далее.
А тут еще консультанты с правильным мышлением менеджеров, им проще книжки и МВА пересказывать, чем самим думать.
Но, конечно, владельцы сами выбирают, правда, выбирать особо не из чего.
Они смотрят на «больших», а там ОАО с советами директоров, пытаются их копировать, но это не всем подходит.
Но некоторые сами догадываются за собой важные обязанности оставлять.
Я про 2000-е, если что, текущий рынок не исследовал, но вряд ли многое изменилось.
Если в таком разрезе, то тут трудно не согласиться.
С этим тоже, если исключить частности.
Мир бизнеса — интересное явление, он еще толком не познан, но это и понятно, так как в текущем состоянии его можно неплохо использовать как обучающую площадку.