Что происходит, когда бизнес идет вверх, а отношения внутри управленческого звена трещат по швам? Конфликт между собственником и наемным генеральным директором – один из самых болезненных и дорогих в корпоративной практике. Стороны редко готовы к такой войне: это подтачивает доверие, демотивирует команду, останавливает рост.
В этой статье разберем: где начинаются противоречия, какие сценарии развития конфликта наиболее разрушительны, что можно предпринять, пока не стало слишком поздно.
Где начинается трение: предпосылки корпоративного конфликта
1. Разные цели и горизонты
Собственник часто мыслит инвестиционно: рост капитализации, доля рынка, долгосрочная доходность. CEO же ориентирован на операционную эффективность, конкретные метрики, бонусные KPI. Например, один хочет выйти на IPO, второй удержать команду в условиях сжатия маржи. Их видение может совпадать, но лишь при синхронизации ожиданий. Если этого не произошло, будет конфликт.
2. Структура власти «по умолчанию»
Во многих компаниях зоны влияния не зафиксированы письменно. СЕО подписывает договор, но реальная граница его полномочий оказывается зыбкой. «Решения принимаю только я» – говорят собственники, нанявшие директора для роста. А потом удивляются, почему управленец не берет ответственность. Без структурированной роли и процедур (кому докладываем, кто утверждает бюджет, в каком формате принимаем стратегические решения) напряжение становится фоновым.
3. Личный стиль против корпоративной системы
- У собственника – предпринимательский, часто неформальный подход.
- У СЕО – управленческий, структурированный, нередко «корпоративный».
Разрыв между этими стилями приводит к недопониманию. Один просит «делать по ощущениям», другой «дать цифры, бюджет, ROI». И вот уже кажется, что СЕО – тормоз, а собственник – деспот.
Типовая динамика корпоративных конфликтов
1. Микронапряжения. Директора критикуют за «отрыв от бизнеса», собственника – за «вмешательство в операционку». Встречи становятся короче, обсуждения формальнее. Появляется подспудная игра: кто кого «подсидит» или «выставит некомпетентным».
2. Потеря доверия. Публично сохраняется лояльность, но закрытые разговоры с командой приобретают тон недоверия. Собственник инициирует «внешний аудит» или стратегическую сессию без участия CEO. Второй в ответ может выходить на ключевых инвесторов, чтобы заручиться их поддержкой.
3. Конфликт в открытую. Начинается текучка ключевых кадров, саботаж инициатив, переписка через юристов. В крайних случаях – блокировка доступа к внутренним системам, увольнение через собрание участников, судебные тяжбы. Часто страдает бизнес: клиенты чувствуют нестабильность, команда демотивирована, внешние партнеры на паузе.
Как из-за внутренних конфликтов компании теряют деньги
Приведу пример из практики. IT-интегратор, в штате более 300 сотрудников, оборот 2,2 млрд рублей. Собственник – основатель, вышедший из операционки, нанял СЕО с опытом в международных корпорациях. Сначала все шло по плану: выросли выручка, EBITDA, а управленческий цикл стал эффективнее. Через 18 месяцев начались сбои: собственник перестал утверждать бюджеты, стал появляться в офисе без предупреждения, публично оспаривал решения CEO.
В чем была проблема:
- Отсутствовало соглашение об управлении (corporate governance agreement).
- Не были определены роли в стратегическом комитете.
- Отсутствовала система отчетности.
В результате:
- Три ключевых топ-менеджера уволились в течение 2 месяцев.
- Сделка с крупным заказчиком на $4 млн сорвалась.
- После 3 месяцев переговоров CEO ушел, получив компенсацию по контракту.
- Команда собственника восстановила контроль, но рост остановился на 9 месяцев.
Чтобы решить конфликт, пришлось привлекать внешнего фасилитатора и фиксировать зоны ответственности в корпоративном соглашении.
Как примирить стороны: работающие стратегии
- Согласовать роли и зоны влияния на старте. Даже в малом бизнесе стоит зафиксировать в корпоративном соглашении, кто за что отвечает, по каким KPI оценивается CEO, кто утверждает ключевые решения.
- Ввести регулярную стратегическую коммуникацию. Не «встречи по мере конфликта», а ежемесячные ревью: показатели, гипотезы, обсуждение инициатив. Это снижает уровень недоверия, дает понятные форматы влияния и для собственника, и для CEO.
- Разделить операционку и стратегию. Собственник может сохранять контроль над ключевыми решениями, но не должен участвовать в ежедневных процессах. СЕО, в свою очередь, не должен выходить за рамки согласованных полномочий. Четкая линия здесь – залог здоровья бизнеса.
- Подключать внешнюю экспертизу на «пике конфликта». Медиация, фасилитация, или хотя бы взгляд со стороны от тех, кто проходил похожие проблемы. Это помогает структурировать диалог и найти прагматичный выход: компенсация, перераспределение долей, ограниченные полномочия CEO.
- Подготовиться к расставанию заранее. Нанимая сильного CEO, готовьте грамотный контракт с выходной стратегией, определением целей и процедурой расторжения. Ситуации, когда конфликт затягивается только потому, что стороны «все оформили на словах» – регулярны и дорогостоящи.
Вывод: корпоративный конфликт – не сбой, а точка выбора
Собственник и CEO не обязаны совпадать по ценностям, стилю и даже видению. Их союз – это управленческий инструмент, а не идеологическое единство. Когда отношения заходят в тупик, главное – не эмоции, а структура. Если зафиксировать роли, формализовать взаимодействие и вовремя подключить внешнюю поддержку, конфликт может не разрушить бизнес, а наоборот, стать точкой его обновления.
Чем дольше вы ждете, тем дороже цена решения проблемы. Разговор, отложенный на месяц, может стоить бизнесу года роста.
Читайте также:
Статья описывает технические (широком смысле этого слова), а я позволю себе поделиться наблюдением психологических аспектов. Собственники в большинстве своем относятся к своему бизнесу как к ребенку ("детище"), поэтому буквально сливаются с ним в симбиозе. С наемным директором зачастую начинается соревнование за отцовство, построенное на ревности, сравнении себя с ним, проверках вроде "а помнит ли обо мне мое детище". Конфликты между собственником и наемным директором часто напоминают конфликты родителей за ребенка, потому что наемный директор тоже бессознательно "присваивает" себе организацию. И без такого "присвоения" от генерального трудно ждать хороших результатов и максимального включения. То, что предлагает автор в качестве примирения сторон - это подписание "брачного договора", ведь все пункты предложения как раз и есть части такого хорошего договора. Супруги часто сомневаются в необходимости подписания такого документа, мол он как будто разъединяет. Да, он не позволяет слиться в деструктивном симбиозе и позволяет смотреть на все ситуации с учетом отдельности всех трех элементов - собственника, наемного генерального и бизнеса (взрослого "детища").
Сама по себе доверенность документ достаточно формальный, смотри статью 185 ГК РФ.
А вот согласно пункту 4 этой статьи полномочия и зоны ответственности могут быть прописаны в других документах, действующих параллельно с доверенностью.
А можно ли в доверенности дать ссылку на эти документы, вот это надо уточнить.
Вообще-то бизнес — это еще и источник дохода, и конкуренция за него есть в отношениях собственник — менеджер.
На мой взгляд, менеджеры победили владельцев-основателей бизнеса с помощью таких вещей, как МВА, корпоративное управление и т. д.
Владельцы теряют свое авторское начало, это не всегда плохо, но для некоторых бизнесов может быть критично.
Я практически не встречался с конфликтами собственника и владельца, очень трудно работать даже при несовпадении мировоззрений. Но собственнику всегда надо иметь в виду, что "сидеть" будет гендир.
А ещё генеральные воруют и приворовывают. Я писал уже как-то. В огромной корпорации пришел новый ГД - три импортных бизнес-школы, кандидат наук...угнал три вагона готовой продукции. Самое чудесное, что его просто уволили, не желая выносить сор из избы.
А бывает, что генеральный только на бумаге ГД, а всё решает собственник. Работал я в неком Институте развития интернет общества (обычная шкурная фирма). Собственник - просвещенный самодур. Директор - его друг, хороший, но абсолютно безвольный исполнитель. А у директора заместительем была жена собственника. Такая вот Санта-Барбара. Никогда не знали, "кому кланяться".
Правда встречал и такую ситуацию, когда собственник занимал некоторую непубличную должность, например директор по развитию. Но нам, наемным работникам, такой вариант был тоже неудобен, все знали , что все решает не ГД, а директор по развитию.
Конечно можно.
Алексей может быть имел в виду более широкое, неформальное понимание "Доверенности"? Обычно все это прописывается в контракте, частично в уставе, частично в ДО.
Главное, контроль бы не потеряли ))
А революцию менеджеров еще в 40-м году прошлого века Д. Бёрнхем предсказывал.
Д.Оруэлл (тот самый автор одной из классических антиутопий тоталитаризма) в рецензии на очередную публикацию «Революции менеджеров» в 1946 году писал, что концепция Д.Бернхема лежит в русле предсказаний появления нового общества, не капиталистического, не социалистического, а предельно централизованного в управлении всеми сферами жизни.
Вот-вот, а теперь надо понять, что такое авторский контроль бизнеса...
Я там такого накопал, что владельцы сильно удивлялись.
Они часто сами не понимают своей роли в бизнесе, так как менеджеры внушают им, что они не знают МВА, а значит, не могут управлять бизнесом.
:)))
А что это значит?
MBA - не какое-то конкретное знание или незнание. "Знать MBA" невозможно.
Я согласен, но внушать такое можно, думаете, кто-то заботится при этом о правильности формулировок?
И что же накопали такого? )