В нашей компании много свободы: сотрудники работают в гибридном формате, самостоятельно планируют задачи и отчитываются не перед начальством, а перед командой. Но так было не всегда и подходило не всем: часть сотрудников сопротивлялись изменениям и вносили отрицательную ценность в работу.
Свобода работает только при высокой зрелости процессов и прозрачной коммуникации. Когда во взаимодействии между людьми что-то идет не так, это бывает сложно выявить сразу. Около двух лет назад я заметил, что один из важнейших отделов компании, отвечающий за закупки, склад и реализацию проектов, стал работать менее эффективно. Руководитель отдела явно был перегружен, вмешивался в мелкие процессы, а задачи в команде стопорились без его участия.
Это был опытный специалист, способный решать, казалось бы, нерешаемые задачи. Снаружи это выглядело как героизм: оперативные действия, множество контактов, высокая вовлеченность. Но что-то явно шло не так: перегруз нарастал, команда становилась зависимой от одного человека, а скорость исполнения задач падала, появилась эмоциональная напряженность, в том числе у тех, кто взаимодействовал с проблемным отделом.
Что не так с командными коммуникациями: мои гипотезы
Я начал подозревать, что дело не только в загруженности, а в самой архитектуре процессов. Руководитель замыкал на себе коммуникации: взаимодействие с проектными менеджерами происходило не по общим правилам, а на основе индивидуальных договоренностей. Это создавало хаос и зависимость – каждый получал доступ к ресурсам «по договоренности», а не по понятному и прозрачному процессу.
То же самое происходило внутри команды: задачи приходили не напрямую к специалистам, а сначала к руководителю, который вручную распределял их дальше. Получалась лишняя ступень: даже если все знали, кто будет выполнять задачу, она все равно проходила через руководителя. Подтверждение этой гипотезы я частично получил во время стратегической сессии, когда мы вручную рисовали схему взаимодействий между сотрудниками компании. Я начал сомневаться: может быть, человек создает не ценность, а узкое горлышко? Эта мысль и подтолкнула меня к эксперименту.
Как я разбирался со взаимодействием внутри команды
Чтобы взглянуть на ситуацию системно, я обратился к Кириллу Казакову – интерим-менеджеру, который уже помогал нам пересобирать процессы и запускать новые подходы. Мы решили не ограничиваться субъективными ощущениями, а опереться на реальные данные, уже накопленные внутри компании.
Все проекты мы ведем через Kaiten: это не просто таск-трекер, а по сути, ядро нашей коммуникации. Задачи, комментарии, упоминания – все это оставляет цифровые следы, которые можно собрать и проанализировать. Поэтому мы отказались от классического подхода с интервью и опросами: это долго, дорого, плюс отвлекает команду от работы. Кроме того такой подход давал бы много искажений: люди далеко не всегда готовы искренне делиться такой информацией или просто могут быть не в настроении.
Я решил действовать аккуратно – без вторжения в личную переписку. Цель была не в том, чтобы найти виноватых, а в том, чтобы понять, как устроено взаимодействие внутри команды.
Какие инструменты мы использовали для построения графа взаимодействий и визуализации структуры коммуникаций?
- Neo4j помогал представить отношения между сотрудниками в виде графа – сети, где видно, кто с кем взаимодействует, насколько часто, и по каким задачам.
- GPT использовали для классификации тем сообщений, чтобы понять, на каких уровнях происходят задержки или искажения.
- Plotly – для визуализации, чтобы сделать выводы понятными и наглядными для команды.
Как проходил процесс аналитики
- Из Kaiten выгрузили более 500 проектов с комментариями.
- Сначала в Neo4j построили граф: каждый сотрудник стал вершиной, а связи между ними – ребрами.
- Первичная визуализация в Plotly показала, где коммуникации шли напрямую, а где замыкались на отдельных людях.
- Затем мы подключили GPT – он автоматически размечал сообщения по типам: постановка задачи, уточнение, обсуждение, завершение. Это позволило дополнить структуру данными о характере взаимодействий.
- После этого граф обновили и снова визуализировали, уже с учетом новых данных: подставили вместо сотрудников названия задачи, которые стали вершинами, а связи между сотрудниками стали процессами. Все это заняло около двух недель.
Какие проблемы в коммуникациях мы обнаружили
Гипотеза подтвердилась: один человек закрывал 80% всех коммуникационных связей. Руководитель не просто координировал работу, через него проходило почти все взаимодействие команды с другими подразделениями и внутри самой команды.
Одна из находок меня удивила: внутри этого подразделения почти не оказалось горизонтальных связей. Коллеги вообще не общались между собой, только через руководителя. Это не было заметно в повседневной работе, но граф связи показал: команда существует формально, а на деле каждый сотрудник изолирован и зависит от одного человека.
Какие меры приняли, чтобы исправить проблему «узкого горлышка»
Граф стал визуальной опорой для решений, которые раньше держались только на интуиции. После первых этапов анализа я предложил руководителю конкретные шаги для разгрузки:
- Передать часть задач напрямую команде.
- Устранить ручное управление.
- Постепенно ввести прозрачные инструменты.
К сожалению, в ответ я услышал отказ, аргументированный отсутствием времени. Получился замкнутый круг: из-за неэффективно выстроенных процессов человек перегружен, но не готов тратить время, чтобы эти процессы перестроить. На мой комментарий о невозможности продолжать в таком режиме, я получил: «Если не нравится, я уйду». На следующее утро пришло заявление. Это не было запланировано, но позволило мне действовать быстрее.
Я не стал искать замену и сразу перераспределять все задачи: часть оставил незакрытыми, чтобы понять, какие из них действительно важны. Вместо этого пересобрал структуру: склад стал отдельной автономной единицей, реализаторы интегрировались в проектные команды, а зону закупок стали разделять между специалистами напрямую. От управленческой роли в прежнем виде мы отказались. Так мы не только решили проблему, но и устранили сам ее источник: систему, где все замыкалось на одном человеке. Кроме того я частично заменил неформальные договоренности визуальными инструментами: теперь, чтобы забронировать место на складе, не нужно писать руководителю, достаточно открыть таблицу и внести данные.
Какой результат дала перестройка процессов
Отказ от централизованной роли дал неожиданный эффект: примерно 20% задач были перераспределены между командой, а 80% перестали выполняться вовсе, потому что оказались лишними. В результате высвободилось минимум 40 рабочих часов в неделю.
Ушла эмоциональная турбулентность. Команды получили равный доступ к ресурсам, а внутри бывшего отдела начали выстраиваться горизонтальные связи. Новая структура оказалась стабильной: процессы упростились, количество шагов в них сократилось, скорость принятия решений выросла. Еще один важный момент: в компании стало меньше перегрузки, которая транслировалась сотрудникам как норма.
Как отреагировала команда на перемены
Людям страшно отдавать часть своих задач ИИ – они боятся, что потеряют работу. Интересно, что такие люди в итоге уходят сами. Большинство же сотрудников принимают внедрение инноваций в работу позитивно – это позволяет им сдать рутинные процессы ИИ, а самим заняться более интересной и полезной для компании работой.
Команда отдела, в котором мы проводили этот эксперимент, отреагировала спокойно. Когда мы показали визуализацию и объяснили подход, никто не воспринял это как контроль или критику. Напротив, многие увидели в этом попытку навести порядок и заботу об эффективности.
Почему не масштабировали этот подход
Я не стал распространять подход на другие команды. В других кругах не наблюдалось таких же острых узких мест, а метод аналитики изначально задумывался как эксперимент: мы хотели протестировать возможности технологии для решения конкретной управленческой задачи. Это не универсальный шаблон, а инструмент, который стоит применять осознанно – когда задача действительно требует системного взгляда. Но я считаю, что эксперимент оказался успешным, и теперь этот метод находится в нашем арсенале: мы готовы использовать его снова, если ситуация потребует.
ИИ не заменит наблюдение, эмпатию и живой контакт, но помогает действовать быстрее и точнее. Именно так я понимаю управленческую смелость: не в том, чтобы контролировать всех, а в готовности честно смотреть на то, как устроены процессы, даже если это неудобно.
Если хотите повторить эксперимент в своей компании
Такой подход сработает в командах с высокой степенью самостоятельности и открытой культурой – там, где ценят доверие и не боятся смотреть на процессы системно. Особенно полезен, если есть ощущение управленческой слепой зоны, но нет готовности к жесткому вмешательству. Визуализация взаимодействий дает ясность без давления. Этот метод может заменить дорогостоящий внешний аудит, но требует точности и аккуратной коммуникации. Важно с самого начала обозначить цели и после анализа обсудить выводы с участниками.
Также читайте:
Любая область знаний имеет бесконечность как в глубину так и в ширину. Необходимость и активное движение в этих направлениях определяется самим инициатором процесса и зависит от его возможностей/желаний самому развиваться во всех направлениях, либо привлекать профессионала по каждому. Технологии дают нам возможность "привлекать" внешний опыт, упакованный в технологический фреймворк.
Конечно же упаковка тут заисит от зрелости продукта и его "заземления" на конкретную ситуацию.
Похожие продукты программные продукты для построения социальных связей существуют на рынке давно и многими брендами используются для оценки лояльности аудитории по возрастным группам, по регионам и т.д.
Профессиональная компетентность инициатора позволяет извлечь максимум пользы и возможно исключить неверные действия.
Но, это опять же зона действий самого инициатора.
Николай, давайте вспомним содержимое вкладыша к диплому. Вот например, у меня диплом экономиста, но во вкладыше много других дисциплин, в том числе и социология труда. Но это не делает меня социологом.
Это я к тому, что в процессе бизнес анализа должны обязательно участвовать люди, имеющие такие компетенции. иначе анализ будет однобоким.
Да, это так. Но этот аспект из серии "как есть", а не "как надо".
А какие компетенции конкретно вы имеете в виду в данном случае и почему?
Вот, например, есть задача по оптимизации бизнес процессов. Мероприятие по оптимизации, назовем Проектом. Значит, у нас появляются такие роли как Руководитель проекта и участники проекта (исполнители, администратор, эксперты-консультанты).
Проект включает в себя:
1. Анализ-бизнес-процессов с написанием выводов и вариантов изменений;
2. Планирование изменений по выбранному варианту;
3. Организация изменений по плану;
4. Контроль выполнения плана изменений.
Руководитель проекта должен обладать широтой кругозора - т.е. основами компетенций по наиболее широкому кругу специализаций в области менеджмента/управленческой деятельности.
Участники проекта должны обладать узкой специализацией с опытом работы по решаемым задачам в рамках проекта. При отсутсвии таких специалистов в организации - можно привлекать экспертов и консультантов со стороны.
В данной теме обсуждения, я отметил необходимость учета социологической составляющей взаимодействия сотрудников, потому что все было основано на "вере в ИИ" и виновности руководителя, без критического осмысления происходящего.
Из статьи мало понятно, какие конкретно задачи тормозились или были неэффективны (и насколько критична эффективность/неэффективность этих задач для функционирования организации). Поэтому о прочих компетенциях явно не понятно - какие были востребованы в анализе, какие нет, а каких еще недостаточно.
Вот некоторые итоги свежего исследования РОМИР и НИУ ВШЭ «Информационные технологии в восприятии россиян» в 2025 году
1. Поиск информации: ИИ безоговорочный лидер – 63% опрошенных видят его превосходство, тогда как в возможности человека верят лишь 14%.
2. Хранение информации: здесь также доминирует ИИ — 57% против 15% за Человека.
3. Анализ информации: ИИ впереди — 41% против 25% у Человека.
4. Построение логических связей: удивительно, но и здесь ИИ опережает Человека — 36% против 29%.
5. Способность к обучению: здесь Человек пока опережает ИИ — 35% против 31%.
6. Генерирование новых идей: этот пункт за Человеком — 38% против 29% у ИИ.
7. Постановка и достижение целей: Человек уверенно лидирует — 40% против 24% у ИИ.
8.Творчество: в этом вопросе Человек побеждает с огромным отрывом — 52% против 15% у искусственного интеллекта.
Вот меня как раз и интересует, какую социологическую компетенцию должны были иметь участники проекта и почему?
Как она называется и описывается?
Судя по описанию, этот проект вообще был о другом и мог быть решен другими способами.
Я занимался проектированием процессов, но при чем тут социология, не понимаю.
Николай, в общих чертах я уже все сказал в самых первых постах. Если говорить еще более конкретированно, то прямо сейчас я не очень готов. Я же говорил, что я не социолог? По проблему вижу.
Это как в преферансе, если играете. Вот один игрок обьявляет "мизер" или "тотус". Вистующие могут согласиться, или не согласиться, и в процессе сломать его игру. Увидят ли вистующие уязвимость игрока. - зависит от их опыта и расклада карт.
Вот так и я - прочитал статью, и увидел уязвимость. Ну и не совсем понятно, что именно в моих высказываниях вызывает сомнение, и что собственно желаете от меня услышать.
Попробуйте оттолкнуться от моих высказываний, и переформулировать вопросы, с использованием моих тезисов.
Я полагаю Вячеслав и я вместе с ним вот что имеем в виду. При проектировании процессов имеет смысл учитывать динамику группы. На стадии шторминга возможно есть смысл добавлять согласовательных действий для руководителя, дабы предотвратить потери на конфликтах и "отсебятины" от участников. Когда нормирование в группе произошло, эти вспомогательные согласовательные процессы убираются и у руководителя появляются другие задачи и другие процессы. Если огранизация это система, то важно учитывать не только технические характеристики системы и технические связи, но и социальные.
Точно!
Сначала надо точно знать, кто виноват. Как мотивировал свое несогласие начальник отдела? Какие аргументы приводил?
Саботажником может быть или сам Начальник отдела, или один из его подчиненных. В данном случает - начальник отдела посчитал себя невиновным и уволился. Был ли выявлен истинный виновник, мы не знаем. Чтобы точно знать - нужна социология.
Факт в том, что систему управления - изменили. Если раньше коммуникации производились непосредственно между людьми, то в новых условиях - через компьютеризированную систему. Таким образом, возможность саботажа снизили, но нет уверенности, что устранили полностью. Саботаж еще возможен, его риск высок.
Вот в том-то и дело, что вы когда-то что-то читали и теперь говорите, что это надо обязательно использовать, а мне непонятно, что использовать и, главное, зачем.
Я работал длительное время бизнес-консультантом и никогда не слышал об использовании социологии в проектировании бизнес-процессов.
Я не могу из ваших слов и высказываний ничего, что могло бы вызвать понимание, а значит, согласие.
Вопросов больше нет.
Мизер вообще-то никогда не вистуется, он проверяется.
Вот и я не буду «вистовать» ваши слова дополнительными вопросами.
Я согласен, что при настройке новых процессов есть смысл в переходный период много чего учитывать.
Но если организацию штормит из-за руководителя, то решать вопросы нужно с ним и его участием в жизни фирмы, это нужно чтобы спасти организацию.
Я хотел узнать, причем тут социология, и понял, что ччлыки на нее излишни.
А что касается этого обсуждения, то, по-моему, оно не имеет отношения к статье.
Или нужно более конкретно говорить.
Давайте лучше вернемся к теме статьи.
Думаю, что бизнес больше интересует вопрос не «кто виноват?», а «что сделать?», чтобы бизнес работал как надо.
Тема справедливости в бизнесе — это отдельный разговор.