Как решать управленческие задачи с помощью ИИ: результаты эксперимента

В нашей компании много свободы: сотрудники работают в гибридном формате, самостоятельно планируют задачи и отчитываются не перед начальством, а перед командой. Но так было не всегда и подходило не всем: часть сотрудников сопротивлялись изменениям и вносили отрицательную ценность в работу.

Свобода работает только при высокой зрелости процессов и прозрачной коммуникации. Когда во взаимодействии между людьми что-то идет не так, это бывает сложно выявить сразу. Около двух лет назад я заметил, что один из важнейших отделов компании, отвечающий за закупки, склад и реализацию проектов, стал работать менее эффективно. Руководитель отдела явно был перегружен, вмешивался в мелкие процессы, а задачи в команде стопорились без его участия.

взаимодействие команды

Это был опытный специалист, способный решать, казалось бы, нерешаемые задачи. Снаружи это выглядело как героизм: оперативные действия, множество контактов, высокая вовлеченность. Но что-то явно шло не так: перегруз нарастал, команда становилась зависимой от одного человека, а скорость исполнения задач падала, появилась эмоциональная напряженность, в том числе у тех, кто взаимодействовал с проблемным отделом.

Что не так с командными коммуникациями: мои гипотезы

взаимодействие команды

Я начал подозревать, что дело не только в загруженности, а в самой архитектуре процессов. Руководитель замыкал на себе коммуникации: взаимодействие с проектными менеджерами происходило не по общим правилам, а на основе индивидуальных договоренностей. Это создавало хаос и зависимость – каждый получал доступ к ресурсам «по договоренности», а не по понятному и прозрачному процессу.

То же самое происходило внутри команды: задачи приходили не напрямую к специалистам, а сначала к руководителю, который вручную распределял их дальше. Получалась лишняя ступень: даже если все знали, кто будет выполнять задачу, она все равно проходила через руководителя. Подтверждение этой гипотезы я частично получил во время стратегической сессии, когда мы вручную рисовали схему взаимодействий между сотрудниками компании. Я начал сомневаться: может быть, человек создает не ценность, а узкое горлышко? Эта мысль и подтолкнула меня к эксперименту.

Как я разбирался со взаимодействием внутри команды

Чтобы взглянуть на ситуацию системно, я обратился к Кириллу Казакову – интерим-менеджеру, который уже помогал нам пересобирать процессы и запускать новые подходы. Мы решили не ограничиваться субъективными ощущениями, а опереться на реальные данные, уже накопленные внутри компании.

Все проекты мы ведем через Kaiten: это не просто таск-трекер, а по сути, ядро нашей коммуникации. Задачи, комментарии, упоминания – все это оставляет цифровые следы, которые можно собрать и проанализировать. Поэтому мы отказались от классического подхода с интервью и опросами: это долго, дорого, плюс отвлекает команду от работы. Кроме того такой подход давал бы много искажений: люди далеко не всегда готовы искренне делиться такой информацией или просто могут быть не в настроении.

Я решил действовать аккуратно – без вторжения в личную переписку. Цель была не в том, чтобы найти виноватых, а в том, чтобы понять, как устроено взаимодействие внутри команды.

Какие инструменты мы использовали для построения графа взаимодействий и визуализации структуры коммуникаций?

  • Neo4j помогал представить отношения между сотрудниками в виде графа – сети, где видно, кто с кем взаимодействует, насколько часто, и по каким задачам.
  • GPT использовали для классификации тем сообщений, чтобы понять, на каких уровнях происходят задержки или искажения.
  • Plotly – для визуализации, чтобы сделать выводы понятными и наглядными для команды.

Как проходил процесс аналитики

взаимодействие команды

  • Из Kaiten выгрузили более 500 проектов с комментариями.
  • Сначала в Neo4j построили граф: каждый сотрудник стал вершиной, а связи между ними – ребрами.
  • Первичная визуализация в Plotly показала, где коммуникации шли напрямую, а где замыкались на отдельных людях.
  • Затем мы подключили GPT – он автоматически размечал сообщения по типам: постановка задачи, уточнение, обсуждение, завершение. Это позволило дополнить структуру данными о характере взаимодействий.
  • После этого граф обновили и снова визуализировали, уже с учетом новых данных: подставили вместо сотрудников названия задачи, которые стали вершинами, а связи между сотрудниками стали процессами. Все это заняло около двух недель.

Какие проблемы в коммуникациях мы обнаружили

Гипотеза подтвердилась: один человек закрывал 80% всех коммуникационных связей. Руководитель не просто координировал работу, через него проходило почти все взаимодействие команды с другими подразделениями и внутри самой команды.

Одна из находок меня удивила: внутри этого подразделения почти не оказалось горизонтальных связей. Коллеги вообще не общались между собой, только через руководителя. Это не было заметно в повседневной работе, но граф связи показал: команда существует формально, а на деле каждый сотрудник изолирован и зависит от одного человека.

Какие меры приняли, чтобы исправить проблему «узкого горлышка»

Граф стал визуальной опорой для решений, которые раньше держались только на интуиции. После первых этапов анализа я предложил руководителю конкретные шаги для разгрузки:

  • Передать часть задач напрямую команде.
  • Устранить ручное управление.
  • Постепенно ввести прозрачные инструменты.

К сожалению, в ответ я услышал отказ, аргументированный отсутствием времени. Получился замкнутый круг: из-за неэффективно выстроенных процессов человек перегружен, но не готов тратить время, чтобы эти процессы перестроить. На мой комментарий о невозможности продолжать в таком режиме, я получил: «Если не нравится, я уйду». На следующее утро пришло заявление. Это не было запланировано, но позволило мне действовать быстрее.

взаимодействие команды

Я не стал искать замену и сразу перераспределять все задачи: часть оставил незакрытыми, чтобы понять, какие из них действительно важны. Вместо этого пересобрал структуру: склад стал отдельной автономной единицей, реализаторы интегрировались в проектные команды, а зону закупок стали разделять между специалистами напрямую. От управленческой роли в прежнем виде мы отказались. Так мы не только решили проблему, но и устранили сам ее источник: систему, где все замыкалось на одном человеке. Кроме того я частично заменил неформальные договоренности визуальными инструментами: теперь, чтобы забронировать место на складе, не нужно писать руководителю, достаточно открыть таблицу и внести данные.

Какой результат дала перестройка процессов

взаимодействие команды

Отказ от централизованной роли дал неожиданный эффект: примерно 20% задач были перераспределены между командой, а 80% перестали выполняться вовсе, потому что оказались лишними. В результате высвободилось минимум 40 рабочих часов в неделю.

Ушла эмоциональная турбулентность. Команды получили равный доступ к ресурсам, а внутри бывшего отдела начали выстраиваться горизонтальные связи. Новая структура оказалась стабильной: процессы упростились, количество шагов в них сократилось, скорость принятия решений выросла. Еще один важный момент: в компании стало меньше перегрузки, которая транслировалась сотрудникам как норма.

Как отреагировала команда на перемены

Людям страшно отдавать часть своих задач ИИ – они боятся, что потеряют работу. Интересно, что такие люди в итоге уходят сами. Большинство же сотрудников принимают внедрение инноваций в работу позитивно – это позволяет им сдать рутинные процессы ИИ, а самим заняться более интересной и полезной для компании работой.

Команда отдела, в котором мы проводили этот эксперимент, отреагировала спокойно. Когда мы показали визуализацию и объяснили подход, никто не воспринял это как контроль или критику. Напротив, многие увидели в этом попытку навести порядок и заботу об эффективности.

Почему не масштабировали этот подход

Я не стал распространять подход на другие команды. В других кругах не наблюдалось таких же острых узких мест, а метод аналитики изначально задумывался как эксперимент: мы хотели протестировать возможности технологии для решения конкретной управленческой задачи. Это не универсальный шаблон, а инструмент, который стоит применять осознанно – когда задача действительно требует системного взгляда. Но я считаю, что эксперимент оказался успешным, и теперь этот метод находится в нашем арсенале: мы готовы использовать его снова, если ситуация потребует.

ИИ не заменит наблюдение, эмпатию и живой контакт, но помогает действовать быстрее и точнее. Именно так я понимаю управленческую смелость: не в том, чтобы контролировать всех, а в готовности честно смотреть на то, как устроены процессы, даже если это неудобно.

Если хотите повторить эксперимент в своей компании

Такой подход сработает в командах с высокой степенью самостоятельности и открытой культурой – там, где ценят доверие и не боятся смотреть на процессы системно. Особенно полезен, если есть ощущение управленческой слепой зоны, но нет готовности к жесткому вмешательству. Визуализация взаимодействий дает ясность без давления. Этот метод может заменить дорогостоящий внешний аудит, но требует точности и аккуратной коммуникации. Важно с самого начала обозначить цели и после анализа обсудить выводы с участниками.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
CIO, Магнитогорск
Вячеслав Фомичев пишет:
Юрий Волщуков пишет:
Отсюда можно уже далее общаться с людьми и помогать им найти своё место внутри компании, как один из вариантов, либо расставаться.

Когда я учился в ИвГУ, у нас в рамках Социологии труда был курс под названием "Соционометрика и методы конкретных социологических исследований". По сравнению с содержанием этих дисциплин, статья - высказывание мнений самоучек.

Социологические проблемы должны решать профессионалы, обладающие и знаниями, и умениями в предметной области. 

Читая статью, я вижу, что ИИ позволяет усовершенствовать сбор необходимой информации (очень полезная инновация), но что потом делать с полученной информацией, - возникает вопрос, потому что она не поступает в распоряжение компетентных для ее использования людей.

Любая область знаний имеет бесконечность как в глубину так и в ширину. Необходимость и активное движение в этих направлениях определяется самим инициатором процесса и зависит от его возможностей/желаний самому развиваться во всех направлениях, либо привлекать профессионала по каждому. Технологии дают нам возможность "привлекать" внешний опыт, упакованный в технологический фреймворк.

Конечно же упаковка тут заисит от зрелости продукта и его "заземления" на конкретную ситуацию.

Похожие продукты программные продукты для построения социальных связей существуют на рынке давно и многими брендами используются для оценки лояльности аудитории по возрастным группам, по регионам и т.д.

Профессиональная компетентность инициатора позволяет извлечь максимум пользы и возможно исключить неверные действия.

Но, это опять же зона действий самого инициатора. 

Менеджер по компенсациям , Москва
Николай Сычев пишет:
Ну вот еще и социологов нужно привлекать...

Николай, давайте вспомним содержимое вкладыша к диплому. Вот например, у меня диплом экономиста, но во вкладыше много других дисциплин, в том числе и социология труда. Но это не делает меня социологом.

Это я к тому, что в процессе бизнес анализа должны обязательно участвовать люди, имеющие такие компетенции. иначе анализ будет однобоким.

 

Юрий Волщуков пишет:
Но, это опять же зона действий самого инициатора. 

Да, это так. Но этот аспект из серии "как есть", а не "как надо".

Консультант, Новосибирск
Вячеслав Фомичев пишет:
Николай Сычев пишет:
Ну вот еще и социологов нужно привлекать...

Николай, давайте вспомним содержимое вкладыша к диплому. Вот например, у меня диплом экономиста, но во вкладыше много других дисциплин, в том числе и социология труда. Но это не делает меня социологом.

Это я к тому, что в процессе бизнес анализа должны обязательно участвовать люди, имеющие такие компетенции. иначе анализ будет однобоким.

А какие компетенции конкретно вы имеете в виду в данном случае и почему?

Менеджер по компенсациям , Москва
Николай Сычев пишет:
А какие компетенции конкретно вы имеете в виду в данном случае и почему?

Вот, например, есть задача по оптимизации бизнес процессов. Мероприятие по оптимизации, назовем Проектом. Значит, у нас появляются такие роли как Руководитель проекта и участники проекта (исполнители, администратор, эксперты-консультанты).

Проект включает в себя:

1. Анализ-бизнес-процессов с написанием выводов и вариантов изменений;

2. Планирование изменений по выбранному варианту;

3. Организация изменений по плану;

4. Контроль выполнения плана изменений.

Руководитель проекта должен обладать широтой кругозора - т.е. основами компетенций по наиболее широкому кругу специализаций в области менеджмента/управленческой деятельности.

Участники проекта должны обладать узкой специализацией с опытом работы по решаемым задачам в рамках проекта. При отсутсвии таких специалистов в организации - можно привлекать экспертов и консультантов со стороны.

В данной теме обсуждения, я отметил необходимость учета социологической составляющей взаимодействия сотрудников, потому что все было основано на "вере в ИИ" и виновности руководителя, без критического осмысления происходящего.

Из статьи мало понятно, какие конкретно задачи тормозились или были неэффективны (и насколько критична эффективность/неэффективность этих задач для функционирования организации). Поэтому о прочих компетенциях явно не понятно - какие были востребованы в анализе, какие нет, а каких еще недостаточно.

Консультант, Нижний Новгород

Вот некоторые итоги свежего исследования РОМИР и НИУ ВШЭ «Информационные технологии в восприятии россиян» в 2025 году

1. Поиск информации: ИИ безоговорочный лидер – 63% опрошенных видят его превосходство, тогда как в возможности человека верят лишь 14%.

2. Хранение информации: здесь также доминирует ИИ — 57% против 15% за Человека.

3. Анализ информации: ИИ впереди — 41% против 25% у Человека.

4. Построение логических связей: удивительно, но и здесь ИИ опережает Человека — 36% против 29%.

5. Способность к обучению: здесь Человек пока опережает ИИ — 35% против 31%.

6. Генерирование новых идей: этот пункт за Человеком — 38% против 29% у ИИ.

7. Постановка и достижение целей: Человек уверенно лидирует — 40% против 24% у ИИ.

8.Творчество: в этом вопросе Человек побеждает с огромным отрывом — 52% против 15% у искусственного интеллекта.

 

 

Консультант, Новосибирск
Вячеслав Фомичев пишет:
Николай Сычев пишет:
А какие компетенции конкретно вы имеете в виду в данном случае и почему?

Вот, например, есть задача по оптимизации бизнес процессов. Мероприятие по оптимизации, назовем Проектом. Значит, у нас появляются такие роли как Руководитель проекта и участники проекта (исполнители, администратор, эксперты-консультанты).

Проект включает в себя:

1. Анализ-бизнес-процессов с написанием выводов и вариантов изменений;

2. Планирование изменений по выбранному варианту;

3. Организация изменений по плану;

4. Контроль выполнения плана изменений.

Руководитель проекта должен обладать широтой кругозора - т.е. основами компетенций по наиболее широкому кругу специализаций в области менеджмента/управленческой деятельности.

Участники проекта должны обладать узкой специализацией с опытом работы по решаемым задачам в рамках проекта. При отсутсвии таких специалистов в организации - можно привлекать экспертов и консультантов со стороны.

В данной теме обсуждения, я отметил необходимость учета социологической составляющей взаимодействия сотрудников, потому что все было основано на "вере в ИИ" и виновности руководителя, без критического осмысления происходящего.

Из статьи мало понятно, какие конкретно задачи тормозились или были неэффективны (и насколько критична эффективность/неэффективность этих задач для функционирования организации). Поэтому о прочих компетенциях явно не понятно - какие были востребованы в анализе, какие нет, а каких еще недостаточно.

Вот меня как раз и интересует, какую социологическую компетенцию должны были иметь участники проекта и почему?

Как она называется и описывается?

Судя по описанию, этот проект вообще был о другом и мог быть решен другими способами.

Я занимался проектированием процессов, но при чем тут социология, не понимаю.

Менеджер по компенсациям , Москва
Николай Сычев пишет:
Вот меня как раз и интересует, какую социологическую компетенцию должны были иметь участники проекта и почему? Как она называется и описывается? Судя по описанию, этот проект вообще был о другом и мог быть решен другими способами. Я занимался проектированием процессов, но при чем тут социология, не понимаю.

Николай, в общих чертах я уже все сказал в самых первых постах. Если говорить еще более конкретированно, то прямо сейчас я не очень готов. Я же говорил, что я не социолог? По проблему вижу.

Это как в преферансе, если играете. Вот один игрок обьявляет "мизер" или "тотус". Вистующие могут согласиться, или не согласиться, и в процессе сломать его игру. Увидят ли вистующие уязвимость игрока. - зависит от их опыта и расклада карт.

Вот так и я - прочитал статью, и увидел уязвимость. Ну и не совсем понятно, что именно в моих высказываниях вызывает сомнение, и что собственно желаете от меня услышать. 

Попробуйте оттолкнуться от моих высказываний, и переформулировать вопросы, с использованием моих тезисов.

Консультант, Москва
Николай Сычев пишет:
Я занимался проектированием процессов, но при чем тут социология, не понимаю.

Я полагаю Вячеслав и я вместе с ним вот что имеем в виду.  При проектировании процессов имеет смысл учитывать динамику группы. На стадии шторминга возможно есть смысл добавлять согласовательных действий для руководителя, дабы предотвратить потери на конфликтах и "отсебятины" от участников. Когда нормирование в группе произошло, эти вспомогательные согласовательные процессы убираются и у руководителя появляются другие задачи и другие процессы. Если огранизация это система, то важно учитывать не только технические характеристики системы и технические связи, но и социальные.

Менеджер по компенсациям , Москва
Ирина Невзорова пишет:
Если огранизация это система, то важно учитывать не только технические характеристики системы и технические связи, но и социальные.

Точно!

Николай Сычев пишет:
Интересно, зачем 100 способов, тут всего 2 есть. Или уволить с этой должности на другую, где именно такой нужен.

Сначала надо точно знать, кто виноват. Как мотивировал свое несогласие начальник отдела? Какие аргументы приводил?

Саботажником может быть или сам Начальник отдела, или один из его подчиненных. В данном случает - начальник отдела посчитал себя невиновным и уволился. Был ли выявлен истинный виновник, мы не знаем. Чтобы точно знать - нужна социология.

Факт в том, что систему управления - изменили. Если раньше коммуникации производились непосредственно между людьми, то в новых условиях - через компьютеризированную систему. Таким образом, возможность саботажа снизили, но нет уверенности, что устранили полностью. Саботаж еще возможен, его риск высок.

Консультант, Новосибирск
Вячеслав Фомичев пишет:
Николай Сычев пишет:
Вот меня как раз и интересует, какую социологическую компетенцию должны были иметь участники проекта и почему? Как она называется и описывается? Судя по описанию, этот проект вообще был о другом и мог быть решен другими способами. Я занимался проектированием процессов, но при чем тут социология, не понимаю.

Николай, в общих чертах я уже все сказал в самых первых постах. Если говорить еще более конкретированно, то прямо сейчас я не очень готов. Я же говорил, что я не социолог? По проблему вижу.

Вячеслав Фомичев пишет:
Вот так и я - прочитал статью, и увидел уязвимость. Ну и не совсем понятно, что именно в моих высказываниях вызывает сомнение, и что собственно желаете от меня услышать. 

Вот в том-то и дело, что вы когда-то что-то читали и теперь говорите, что это надо обязательно использовать, а мне непонятно, что использовать и, главное, зачем.

Я работал длительное время бизнес-консультантом и никогда не слышал об использовании социологии в проектировании бизнес-процессов.

Я не могу из ваших слов и высказываний ничего, что могло бы вызвать понимание, а значит, согласие.

Вячеслав Фомичев пишет:
Попробуйте оттолкнуться от моих высказываний, и переформулировать вопросы, с использованием моих тезисов.

Вопросов больше нет.

Вячеслав Фомичев пишет:
Это как в преферансе, если играете. Вот один игрок обьявляет "мизер" или "тотус". Вистующие могут согласиться, или не согласиться, и в процессе сломать его игру. Увидят ли вистующие уязвимость игрока. - зависит от их опыта и расклада карт.

Мизер вообще-то никогда не вистуется, он проверяется.

Вот и я не буду «вистовать» ваши слова дополнительными вопросами.

Ирина Невзорова пишет:
Николай Сычев пишет:
Я занимался проектированием процессов, но при чем тут социология, не понимаю.

Я полагаю Вячеслав и я вместе с ним вот что имеем в виду.  При проектировании процессов имеет смысл учитывать динамику группы. На стадии шторминга возможно есть смысл добавлять согласовательных действий для руководителя, дабы предотвратить потери на конфликтах и "отсебятины" от участников. Когда нормирование в группе произошло, эти вспомогательные согласовательные процессы убираются и у руководителя появляются другие задачи и другие процессы. Если огранизация это система, то важно учитывать не только технические характеристики системы и технические связи, но и социальные.

Я согласен, что при настройке новых процессов есть смысл в переходный период много чего учитывать.

Но если организацию штормит из-за руководителя, то решать вопросы нужно с ним и его участием в жизни фирмы, это нужно чтобы спасти организацию.

Я хотел узнать, причем тут социология, и понял, что ччлыки на нее излишни.

А что касается этого обсуждения, то, по-моему, оно не имеет отношения к статье.

Или нужно более конкретно говорить.

Давайте лучше вернемся к теме статьи.

Вячеслав Фомичев пишет:
Сначала надо точно знать, кто виноват. Как мотивировал свое несогласие начальник отдела? Какие аргументы приводил?

Думаю, что бизнес больше интересует вопрос не «кто виноват?», а «что сделать?», чтобы бизнес работал как надо.

Тема справедливости в бизнесе — это отдельный разговор.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии