Не превратились ли вы в микроменеджера?

Согласитесь, что управление людьми больше похоже на искусство. Помогать другим развиваться в рамках своей профессии – призвание настоящего лидера. С другой стороны, руководитель, который страдает синдромом микроменеджера – наказание для любого сотрудника. Никто не хочет быть ни на месте такого руководителя, ни на месте его подчиненного. Тем не менее, многие из нас находятся именно на одной из этих позиций.

По каким признакам можно определить, что вы или ваш руководитель страдает синдромом микроменеджера?

1. Недостаток делегирования

Делегирование – слабая сторона микроменеджера. В его исполнении процесс делегирования превращается в создание детальной инструкции, в которой описано, как решить задачу шаг за шагом. Им свойственно больше концентрироваться на том, как будет сделана задача, нежели на том, что она вообще будет выполнена. Они перекладывают на вас ответственность за задание, но забывают наделить вас необходимыми полномочиями для завершения проекта, при этом они постоянно требуют отчитываться о состоянии дел.

Если вы не можете делегировать задачу другим без объяснений, как это должно быть, с большой долей вероятности вы микроменеджер.

2. Фокус на деталях

Микроменеджер настолько увлекается деталями, что теряет из вида всю картинку целиком. Как было сказано, при делегировании фокус смещается в сторону деталей, а не результата. Главный волнующий его вопрос – «как». Например, не какие ключевые данные вы взяли для анализа, а как вы внесли эти цифры в отчет.

Помните, что лидеры смотрят на все широким взглядом и за деревьями видят лес. Оставьте детали сотруднику, которому делегировали задачу.

3. Отсутствие командной работы

У микроменеджера есть ответы на все вопросы. Как правило, его редко интересует мнение окружающих. Он всегда знает, что и как необходимо делать. Вместо того чтобы положиться на знания, профессионализм, опыт коллег, микроменеджер все держит под своим контролем. Довольно часто эта потребность в контроле приводит к появлению диктаторского тона в совместной работе. Работа в команде превращается в банальное исполнение спущенных снизу заданий. Сотрудников, непосредственно ответственных за выполнение задания, не спрашивают и не привлекают для участия в принятии решений. Зачем? Микроменеджер уже знает, как лучше сделать. Он все решил и делегировал, или, лучше сказать, передал сотруднику пошаговую инструкцию, как выполнить задачу.

Настоящий лидер обязательно получит обратную связь от тех, кто непосредственно будет выполнять задание, прежде чем принимать решение.

4. Ограничение на принятие решений

Чувство, что все под контролем, необходимо микроменеджеру как воздух. Эта его потребность приводит к тому, что возможность принятия решения другими становится роскошью. Самый крайний вариант, когда ни одно решение не может быть принято без его одобрения. Очевидно, что в организации появляется узкое горлышко бутылки, которое тормозит работу всех процессов компании. Ничего не сдвинется вперед без согласования, прогресс приостанавливается до тех пор, пока начальник не примет решения. Дедлайны не выполняются. Боевой дух сотрудников подорван. Они демотивированы отсутствием доверия со стороны руководителя. Сотрудники начинают чувствовать себя недооцененными и недоиспользуемыми активами, особенно те, кто способен принимать решения.

5. Стремление держать все под контролем

Еще одна острая потребность микроменеджера – контролировать потоки информации. Они настаивают, чтобы их ставили в копию писем, приглашали на все митинги и встречи. Как вариант, могут назначить себя ответственным за коммуникацию по важному вопросу и быть еще одним, часто лишним, звеном в цепочке. Вместо того чтобы поощрять и развивать прямые коммуникации между сотрудниками, они по умолчанию подключаются ко всем потокам информации, наблюдают и контролируют. Их роль сводится к работе передатчика, который пересылает информацию от одного сотрудника другому. Все это позволяет им удерживать контроль, который так необходим, чтобы чувствовать свою власть.

Хороший руководитель наладит эффективную коммуникацию в команде, чтобы сотрудники прогрессировали и быстрее добивались поставленных целей.

6. Внимание к чужим ошибкам

Лидеры заинтересованы в развитии других. Микроменеджера больше интересуют недостатки окружающих. Он любит указывать на чужие ошибки. Как правило, чаще всего «ошибки» совершаются во время процесса, а не прогресса. Он придирается к деталям, к тому, как была выполнена задача, а не к тому, какой результат был достигнут. Критикуя и поправляя других, он чувствует свою силу и подпитывает потребность в признании. Сотрудники начинают избегать таких начальников. Ведь микроменеджер всегда найдет, к чему придраться.

Если в вашем списке больше «за», чтобы критиковать ваших сотрудников, чем хвалить, это сигнал, что возможно, синдром микроменеджера добрался и до вас.

7. Большой объем работы

В результате злоупотребления всеми этими поступками микроменеджер просто тонет в работе. Он считает, что является единственным, кто способен правильно выполнять работу, поэтому часто берет ответственность на себя. Легкую или скучную работу он может делегировать, а вот сложную и важную непременно оставит себе.

Настоящие лидеры опираются на принципы доверия, когда выстраивают отношения с сотрудниками. Микроменеджеры действуют наоборот: не позволяя другим выполнять важную работу, они сигнализируют о недоверии в рабочих отношениях. Один из любимых девизов микроменеджера: хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам.

Синдром микроменеджера обходится дорого любой компании – время, силы, деньги. Квалифицированные сотрудники начинают фрустрировать. В конце концов, они уходят.

Приходилось ли вам быть жертвой микроменеджмента? Что бы вы добавили к этому списку?

Источник: peopledevelopmentmagazine.com. Перевела с английского Алина Прудских.

Фото: freepik.com

Комментарии
Директор по развитию, Москва

Настолько все утрировано, что хочется почитать комментарии профи...

Нач. отдела, зам. руководителя, Челябинск

Есть только два способа для руководителя уйти от микроменеджмента
1. Распечатать данную статью (или найти другую на эту же тему) и повесить на видном месте. Каждый день перечитывать.

2. Заниматься подбором непосредственных подчинённых самолично, если хотите надёжную команду, а не "команду в видении эйчарки".

Партнер, Москва

На мой взгляд, прекрасная статья!

Ее ценность заключается в том, что описание сосредоточено на наблюдаемых поведенческих индикаторах такого менеджерского стиля, а не на том, почему быть плохо микроменеджером и как хорошо быть лидером:).

Примеры такого поведения из статьи:

"Они настаивают, чтобы их ставили в копию писем, приглашали на все митинги и встречи"

"Процесс делегирования превращается в создание детальной инструкции, в которой описано, как решить задачу шаг за шагом.

По сути, именно ежедневное поведение менеджера определяет кто он, а не то, что он о себе думает или сертификаты курсов, которые он прошел:)



Руководитель проекта, Москва

Видел такое в реальной жизни ( по пунктам) :

1. Недостаток делегирования был связан с тотальным недоверием даже к тем, кто входил в круг прямых подчиненных. Много времени уходило на разобщение людей и поиск группировок, построение коалиций и подобное действо. Не до делегирования!

2.Фокус на деталях проявлялся в том, что мелкий недостаток в работе отдельного рядового сотрудника изучался настолько детально, долго и подробно, а потом многократно цитировался как строки из учебника, что за потерянное время можно было бы построить еще один бизнес.

3.Отсутствие командной работы объяснялось чудовищной дезинтеграцией подразделений, работающих по воле и в направлении, указанном им их собственными руководителями , имеющими различные KPI.

4.Как говорил один мой американский босс на заре развития в России бизнеса : " Если мне нужно будет твое мнение, я тебе его дам !"

5. Проистекает из пункта 1.

6.Чужие ошибки реально выискивались во время процесса. Лозунг организации был таков : " Долой процессников, давай результатников ! " . Бессмысленно было потрачено время на попытку объяснить, что результат получается после хорошо выстроенного процесса. Если процесса нет или он сильно "свой" - получится что-то, как у маленького ребенка, который, пардон, наделал в штаны. У него процесса хождения на горшок еще нет, но есть только свой процесс, не связанный с нашим, и не менее свой результат.

7. Большой объем работы появляется из всех пунктов, описанных выше.

Статья полезная, надо брать на вооружение ))

Генеральный директор, Москва

Интересная статья! Все вроде правильно. Но проблема в том, что часто, богатый собственник начитавшихся подобных статей и увлекшийся тотальным делегированием, в какой-то момент перестает быть и богатым и собственником.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Интересная статья! Все вроде правильно. Но проблема в том, что часто, богатый собственник начитавшихся подобных статей и увлекшийся тотальным делегированием, в какой-то момент перестает быть и богатым и собственником.

Ага, я знавала одного такого. Статей он, думаю, не читал, делегированием не увлекался. Зато в микроменеджменте был силен, как никто. Уже после моего увольнения ему случилось ночью заехать в офис за забытой вещью. Во дворе он обнаружил, что в одном из хозяйственных сараев горит лампочка. Следующие три дня руководство, числом 6-7 душ, всесторонне обсуждало регламент выявления виновников и удержания сверхнормативных затрат из их зарплат. Угадайте, насколько он разбогател?

Генеральный директор, Москва
Татьяна Лапшина пишет:
Олег Шурин пишет:
Интересная статья! Все вроде правильно. Но проблема в том, что часто, богатый собственник начитавшихся подобных статей и увлекшийся тотальным делегированием, в какой-то момент перестает быть и богатым и собственником.
Ага, я знавала одного такого. Статей он, думаю, не читал, делегированием не увлекался. Зато в микроменеджменте был силен, как никто. Уже после моего увольнения ему случилось ночью заехать в офис за забытой вещью. Во дворе он обнаружил, что в одном из хозяйственных сараев горит лампочка. Следующие три дня руководство, числом 6-7 душ, всесторонне обсуждало регламент выявления виновников и удержания сверхнормативных затрат из их зарплат. Угадайте, насколько он разбогател?

Ответьте пожалуйста на вопросы: Данная фирма еще работает? Не прогорела? И он еще в ней хозяин?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Любые крайности плохи. Если директор живет на облаке он теряет связь с реальностью, что ведет к банкротству. Всегда полезно поседеть в сторонке на планерках, или утренних разводах. Почитать претензии клиентов, посидеть на совещаниях продажников. Иногда можно выборочно глянуть в каком состоянии первичка, поучаствовать в выборочной инвентаризации. Коллеги всегда должны знать, что Вы можете заглянуть в любую дыру в любой момент - чтобы не расслаблялись. Конечно хорошо все контролировать только по финансовым показателям и KPI, но понимать как они достигаются надо всегда. А поручения лучше давать конкретные, с конкретными сроками, а как делать, пусть коллега сам размышляет.

Генеральный директор, Таджикистан

Микроменеджмент – стадия перехода от "младенчества" (волчьей стаии т.п.) и "юности" к более зрелому этапу развития компании. Тут важны бизнес-процессы, регламенты, управленческий учет и другие формализующие инструменты, которые позволят менеджеру уверенно не вдаваться в детали, и делегировать целые направления. Уверенно - в том, что его не обуют, пока он будет заниматься стратегией, новыми проектами или просто в отпуску.

Соответственно, если если менеджер не понимает этого, то компания так и останется в стадии младенчества.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии