Умение доверять: почему это одно из главных качеств руководителя?

Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?

Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?

Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».

Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.

Контроль как диагноз

Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.

Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».

Так это комфорт или контроль?

Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».

Нужна перезагрузка

С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».

Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:

  • Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
  • Поддержка руководителя.
  • Позитивная рабочая среда.
  • Понимание перспективы.
  • Доверие к руководству.
  • Удобное и эффективное техническое обеспечение.

Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».

Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):

  • С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
  • Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
  • Разработаны графики сборов и посещений офиса.
  • Разработаны планы экстренных мероприятий.
  • Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
  • Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).

Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.

Доверять труднее, чем бояться

Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.

Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).

Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.

Доверие к людям & бизнес со смыслом

Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.

Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.

Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.

Открытый код

В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.

Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.

Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.

Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.

Послесловие вместо выводов

В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.

  • «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
  • Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
  • В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.

Также читайте:

Комментарии
Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:

... мне понравилась одна мысль моего оппонента: мотивация, это степень неудовлетворённости человека существующим положением. Мне кажется такое определение больше подходит к моему стилю мотивации. Не воспитывать, стимулировать достигать определённы KPI, а подталкивать к внутренней неудовлетворённости результатами своей работы. ..

Более, чем спорно. Мотивация, таким образом, перемещается в категорию негативных состояний человека.

Как, скажем, радость - это осознание того, что плохо не тебе, а другому.

 

Аналитик, Нижний Новгород
Любовь Гвоздилина пишет:
Как, скажем, радость - это осознание того, что плохо не тебе, а другому.

Это злорадство, а не радость. А почему неудовлетворённость для Вас имеет негативный окрас? Мне кажется мотивация через выгодное предложение, через чувство долга, через сотрудничество почти всегда неосознано. Мы ведь работаем ради самореализации, ради материальных и нематериальных благ. И это нормально. Это не требует, само по себе, никакой работы над собой. Но когда необходимо менять устоявшееся, когда необходимо взглянуть на то, что делаешь со стороны, критическим взглядом, появляется как раз чувство неудовлетворённости как осознанное несоответствие высоких целей и существующего положения дел. Неудовлетворённость не позволит делать свою работу как производственную гимнастику. Все делают и я тоже. Она заставляет искать пути, а не двигаться по заранее раставленным кем то ориентирам. Возможно мне приходится чаще сталкиваться с неудовлетворённостью по роду своей работы. Мне же необходимо резко менять привычные методы управления. Очень многие реагируют не положительно. Кто-то вынужден проявлять свою неудовлетворённость сопротивляясь или подстраиваясь. Но мало кого требуется мотивировать привычными методами. Просто нет времени. С места в карьер. Начинаем выполнять работу по новым правилам. Заставляем персонал думать куда им двигаться. Причём выбор за ними. Можно ничего не делать. Но редко кто выдерживает сидеть на попе ровно, если всё вокруг пришло в движение. Человек просто выпадает из процессов. Согласитесь, мотивация без кнута и пряника может быть только через неудовлетворённость, через внутреннее осознание неудовлетворённости своим положением. Иначе пряник, а потом кнут. И то и другое требует контроля чтобы не перегнуть палку с кнутом и не потерять связь размера пряника с результатом. А когда человек осознал необходимость, заставлять и стимулировать его не надо. Он заряжен на результат. 

С одной стороны вершить революцию эффективности вот так с бухты барахты, значит создавать стрессовую ситуацию. Не очень полезно для здоровья. А с другой, изменения которые не требуют ничего от персонала кроме решения участвую, неучаствую, саботирую, агитирую. И решение только для себя. Те, кто включается, работают на доверии. Что им остаётся? Поезд ждать не будет. Он набирает ход.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
 А культивирование недоверия - это действительно культ. Тоже хрестоматийная история - в каждой компании есть клика, которая "обслуживает" начальника. Точнее, его пороки. Трусливым параноикам на такую поддержку особенно везет. 

Это как раз проблема нашего времени - всё слишком усложнилось. тоньше комариного писка кк говится. а исходно всё просто - выгодно--/невыгодно. Доверие это именно выгодно, хотя конечно требует больших усилий - и по подбору, и по методам работы как с персоналом, так и с контрагентами. Я как то видел рекламу одного бизнес-клуба, объединяющего предпринимателей одной коммерчески успешной национальности - слоган звучал так (по памяти) - "10% коммерческого успеха это удача, 90% это доверие"

Консультант, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:

Это как раз проблема нашего времени - всё слишком усложнилось. тоньше комариного писка кк говится. а исходно всё просто - выгодно--/невыгодно. Доверие это именно выгодно, хотя конечно требует больших усилий - и по подбору, и по методам работы как с персоналом, так и с контрагентами. Я как то видел рекламу одного бизнес-клуба, объединяющего предпринимателей одной коммерчески успешной национальности - слоган звучал так (по памяти) - "10% коммерческого успеха это удача, 90% это доверие"

Монетизация доверия. На самом деле, это тоже способствует - площадь покрытия увеличивает.

Но основными действующими лицами в этой истории все-таки остаются те, для которых доверие - это культура мировосприятия, доверять - это нормально. Не всем подряд, мы и не общаемся со всеми подраяд. Мы выбираем среду общения. 

И справедливо, если доверие как инвестиции (в людей) дает человеку и его бизнесу ROI.

 

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Согласитесь, мотивация без кнута и пряника может быть только через неудовлетворённость, через внутреннее осознание неудовлетворённости своим положением.

Уже не согласилась. Но для Вас эта тема сейчас важна, поэтому не хочу мешать Вам думать над ней.

Посмотрите краем глаза книгу по ссылке, которую я давала выше. Дублирую, если понадобится:

https://www.litres.ru/patrick-j-mcginnis/fomo-sapiens-kak-izbavitsya-ot-straha-upuschennyh-vozmo/

Возможно, там что-то будет Вам в тему. Насчет мотивации неудовлетворенностью. 

 

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Любовь, очень много интересных дискуссий. Тема в самом деле ключевая. 

Да, Михаил, получилось интересное обсуждение. Искренне благодарю коллег. Вам спасибо большое. 

 

 

 

Руководитель, Томск

Статья поднимает очень важный вопрос, который на деле гораздо шире заявленного, а именно: принципы построения отношений и взаимодействия в социумах. 

Потому рассматривать доверие как некое особое управленческое качество, особенно в его противопоставлении с понятием контроля – методически неверно.

Доверие и контроль не находятся в отношениях антагонизма, они находятся в разных понятийных сферах: отношения между сотрудниками могут быть доверительными, но при этом доверие не отменяет контроль - как реализацию управленческой функции, - в тех или иных формах.

А уже формы и способы реализации контроля, в свою очередь, могут выбираться исходя из задач, на решение которых направлен контроль, и исходя из культуры, - руководителя,  сотрудников, организации.

Как раз эти виды культур – индивидуальные и групповые, - будут определяться принципами, в соответствии с которыми они построены:

 - «презумпция доверия» - «я априори доверяю, пока мои визави не совершат нечто, что это доверие разрушит» - т.е. «аванс доверия»,

- «презумпция недоверия» - «я априори не доверяю, пока мои визави не подтвердят, что заслуживают доверия» - т.е. «доверие надо заслужить».

Условный "вес" этих параметров (возможно, и других тоже) будет определять доминирующие отношения на соответствующем уровне взаимодействия.

Таким образом, отношения контроля и доверия оказываются связанными, зависимыми друг от друга (пожалуй, даже взаимозависимыми), но в той или иной степени в отношениях связи и зависимости состоят любые другие явления общественного взаимодействия, в т.ч. в менеджменте.

Преподаватель, Украина
Александр Попов пишет:

Статья поднимает очень важный вопрос, который на деле гораздо шире заявленного, а именно: принципы построения отношений и взаимодействия в социумах. 

Доверие и контроль не находятся в отношениях антагонизма, они находятся в разных понятийных сферах: отношения между сотрудниками могут быть доверительными, но при этом доверие не отменяет контроль - как реализацию управленческой функции, - в тех или иных формах.

Таким образом, отношения контроля и доверия оказываются связанными, зависимыми друг от друга (пожалуй, даже взаимозависимыми), но в той или иной степени в отношениях связи и зависимости состоят любые другие явления общественного взаимодействия, в т.ч. в менеджменте.

Абсолютно согласен, но тогда и начинать надо с ab ovo, или, как говаривал О. Бендер: "Что такое, товарищи, дебют и что такое, товарищи, идея?". Контроль, как функция, изначально подразумевал отслеживание процесса установленным стандартам (по А. Файолю). В таком толковании доверие - высший уровень развивающегося контроля (Т. Питерс и Р. Уотерман) - и его надоя связывать не так с контролем, как с профессионализмом - чем выше степень профессионализма (как руководителя, так и исполнителя), тем выше уровень доверия и, соответственно, ниже степень контроля.

А вот здесь появляется новые темы для дискуссии: 1. Кто такой профессионал? 2. Кому должен больше доверять менеджер-практик: "положительному" дилетанту или "отрицательному" профессионалу?

И на посошек: известный афоризм, приписываемый И. Сталину «Здоровое недоверие — это хорошая основа для совместной работы», на самом деле принадлежит Анри Барбюсу, который так характеризовал Сталина в одноименной книге: "Прежде чем предложить то или иное решение, он много размышляет и взвешивает (много — не значит долго). Он крайне осмотрителен и доверие свое дарит нелегко. Один из его ближайших сотрудников не доверял другому «Здоровое недоверие — это хорошая основа для совместной работы»,  — сказал ему Сталин. Он осторожен, как лев." 

Консультант, Москва
Александр Попов пишет:

Статья поднимает очень важный вопрос, который на деле гораздо шире заявленного, а именно: принципы построения отношений и взаимодействия в социумах. 

Потому рассматривать доверие как некое особое управленческое качество, особенно в его противопоставлении с понятием контроля – методически неверно.

Доверие и контроль не находятся в отношениях антагонизма, они находятся в разных понятийных сферах: отношения между сотрудниками могут быть доверительными, но при этом доверие не отменяет контроль - как реализацию управленческой функции, - в тех или иных формах.

А уже формы и способы реализации контроля, в свою очередь, могут выбираться исходя из задач, на решение которых направлен контроль, и исходя из культуры, - руководителя,  сотрудников, организации.

Как раз эти виды культур – индивидуальные и групповые, - будут определяться принципами, в соответствии с которыми они построены:

 - «презумпция доверия» - «я априори доверяю, пока мои визави не совершат нечто, что это доверие разрушит» - т.е. «аванс доверия»,

- «презумпция недоверия» - «я априори не доверяю, пока мои визави не подтвердят, что заслуживают доверия» - т.е. «доверие надо заслужить».

Условный "вес" этих параметров (возможно, и других тоже) будет определять доминирующие отношения на соответствующем уровне взаимодействия.

Таким образом, отношения контроля и доверия оказываются связанными, зависимыми друг от друга (пожалуй, даже взаимозависимыми), но в той или иной степени в отношениях связи и зависимости состоят любые другие явления общественного взаимодействия, в т.ч. в менеджменте.

Александр, спасибо за поддержку темы. Тем более, что Вы делаете акценты на важных для меня моментах.

Тема гораздо шире заявленной, безусловно, но поскольку это не глобальное исследование, а статья, обращенная к руководителям, вопрос доверия рассматривается в прикладном аспекте, как качество менеджмента.

И, безусловно, доверие и контроль НЕ находятся в отношении антагонизма. Это подчеркиваю я, и многократно подчеркнули участники обсуждения. В статье "сгущены краски" вокруг  бессмысленного контроля, который не определяется задачами производственного процесса, а является необратимым следствием "болезни", о которой я пишу - "страхозависимости".  

Про формы контроля можно и нужно говорить отдельно. В обсуждении этот разговор уже начался, хочется его продолжить конструктивно. С примерами, применительно к  конкретным ситуациям. В статье я рассказала о горизонтальной компании, где основным инструментом управления является самоконтроль. Но мы все, при этом понимаем, что в других, тем более больших вертикально-интегрированных компаниях работают другие формы контроля. При этом, важно понимать, что и в больших компаниях есть параноики, которые заигрываются в контроль, а есть нормальные думающие руководители, которые выстраивают оптимальные системы контроля - необходимого и достаточного для решения бизнес-задач. Один из участников обсуждения назвал такой контроль "обезличенным", т.е.,  направленным не на человека, а на процесс/этап процесса/результат деятельности. На эту тему можно тоже дискутировать, но с общей идеей понятно.

Презумпции. Или типы культур. Или подходы. Или философии. Да, героями моей статьи стали те, кто "априори не доверят". Я считаю это социальной патологией. 

Еще можно поспорить о дихотомии "наказание за ошибку" vrs "поощрение за результат". Как проф преподаватель и руководитель с многолетним стажем, я с подходами для себя определилась. И, конечно, работаю с ошибками, но умею обучать/руководить людьми без "наказаний",  "поощряя за результат". Уже слышала по этому поводу тонны мнений/возражений, с убедительными доводами и примерами, поэтому даже не буду спорить. Просто я так работаю, а другие работают по-другом. Но "априори не доверяет" - это диагноз профнепригодности, особенно если мы говорим о "глобальном гуманитарном сдвиге", запросе на человекоориентированнось и пр. Кто-то не хочет сдвигаться, его бизнес процветает и обещает цвести дальше - ну, что же, он в разговоре о доверии не участвует. А если человек задумывается о себе, своем бизнесе и людях, для которых его компания - возможно, единственная опора в жизни, - тогда есть смысл говорить о доверии.

Ну и в финале мы с Вами опять же и безусловно единодушны - отношения контроля и доверия оказываются связанными. Это элементы одной парадигмы, как сказали бы аналитики.

Консультант, Москва
  Богдан Литовченко пишет:

Абсолютно согласен, но тогда и начинать надо с ab ovo, или, как говаривал О. Бендер: "Что такое, товарищи, дебют и что такое, товарищи, идея?". Контроль, как функция, изначально подразумевал отслеживание процесса установленным стандартам (по А. Файолю). В таком толковании доверие - высший уровень развивающегося контроля (Т. Питерс и Р. Уотерман) - и его надоя связывать не так с контролем, как с профессионализмом - чем выше степень профессионализма (как руководителя, так и исполнителя), тем выше уровень доверия и, соответственно, ниже степень контроля.

Спасибо за участие, Богдан.  Я бы выделила из сказанного Вами мысль про управление профессиональной командой (это подарок для любого руководителя).

Неслучайно современный демократический менеджмент "вырос" из инновационных компаний, в которых работают уникальные специалисты (и термин есть - инновационные демократии). Люди заняты сложной, творрческой работой, каждый - самодостаточен, способен к самоорганизации и самоконтролю, представляет безусловную ценность для дела. Микроконтроль в творческих процессах неуместен, потому что "главным контролем" является сам бизнес-процесс и высокий уровень ответственности его участников за свой шаг в общем алгоритме. Поэтому и культура управления соответствующая. 

А сейчас, в контексте глобальной перефокусировки на человека, такая культура управления требуется и в других бизнесах, не только инновационных. Отсюда и все попытки ее  масштабировать.И у многих получается. Мы же про глобальный тренд говорим.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.

В каких регионах РФ больше всего жителей занимаются малым бизнесом

На первом месте – Санкт-Петербург.

По специальности, полученной в вузе, работают 4 из 10 россиян

Работать по специальности, полученной в вузе, в последние годы стало больше россиян.

Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.