Умение доверять: почему это одно из главных качеств руководителя?

Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?

Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?

Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».

Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.

Контроль как диагноз

Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.

Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».

Так это комфорт или контроль?

Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».

Нужна перезагрузка

С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».

Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:

  • Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
  • Поддержка руководителя.
  • Позитивная рабочая среда.
  • Понимание перспективы.
  • Доверие к руководству.
  • Удобное и эффективное техническое обеспечение.

Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».

Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):

  • С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
  • Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
  • Разработаны графики сборов и посещений офиса.
  • Разработаны планы экстренных мероприятий.
  • Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
  • Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).

Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.

Доверять труднее, чем бояться

Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.

Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).

Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.

Доверие к людям & бизнес со смыслом

Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.

Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.

Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.

Открытый код

В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.

Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.

Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.

Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.

Послесловие вместо выводов

В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.

  • «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
  • Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
  • В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.

Также читайте:

Комментарии
Преподаватель, Украина
Любовь Гвоздилина пишет:

Готова бросить. Что именно? Дважды перечитала Ваш пост и пока затрудняюсь в выборе. То, о чем Вы говорите,  ни разу не про проф команды. По крайней мере, я не вижу. И представить не могу, сорри.

Переоценили Вы меня, не хватает моих креативных способностей:-).

 

Любовь, "Ай, бросьте" - это просто идиома. Еще один пример о профкомандах - "Лебедь, Рак и Щука" - каждый из них высокий профессионал в своей сфере, а вместе? Возможное решение - Лебедю обрезать крылья , Рака впрячь в перед телеги, по Щукой сложнее, но можно проложить узкий фарватер вдоль движения воза - но тогда профессионалы теряют свои качества, хотя целей управления они достигнут. Парадоксально, но нем еще в студенческие годы, когда менеджмент был "буржуазной лженаукой", вбили в голову, сто злейший враг организации - это профессионал, отлично что-то умеющий, но мало что знающий, ибо его умение ограничено его знаниями. Теперь-то я знаю, что имел ввиду А. Смит, говоря о том, что разделение труда в конечном итоге доведет человека до степени навежества, которой он даже не смог предполагать (а мы-то исходим до сих пор из того, что специализация является источником богатства нации).

Адм. директор, Санкт-Петербург
Богдан Литовченко пишет:
разделение труда в конечном итоге доведет человека до степени навежества, которой он даже не смог предполагать (а мы-то исходим до сих пор из того, что специализация является источником богатства нации).

так получилось, что мне постоянно приходилось расширять свой кругозор, да и руками кое-что делать умею... При этом для себя давно решил, что нужно точно делать только самостоятельно, а что лучше отдать в работу тем, для кого это делать "не впервой". Поэтому, например, завтра отдам автомобиль на сервис, чтобы мне поменяли один из вентиляторов, а сам буду работать по своей "специализации". Хотя мог бы потратить один выходной день и сделать это своими руками, но решил, что удовольствия от этого не испытаю...

Сейчас просматривал сводные результаты по объёмам/оплатам за прошедший месяц у одного из наших смежников, посмотрел вполглаза, потому что ведёт учёт/бухгалтерию там человек, который редко может ошибиться, но только при невероятном стечении обстоятельств будет пытаться обмануть, и я ему доверяю! Более того - я же уговорил смежника взять этого сотрудника на работу и уверял его, что он не пожалеет! Три года прошло - никто из нас троих ни о чём не пожалел!

Преподаватель, Украина
Сергей Алейников пишет:

так получилось, что мне постоянно приходилось расширять свой кругозор, да и руками кое-что делать умею... При этом для себя давно решил, что нужно точно делать только самостоятельно, а что лучше отдать в работу тем, для кого это делать "не впервой". Поэтому, например, завтра отдам автомобиль на сервис, чтобы мне поменяли один из вентиляторов, а сам буду работать по своей "специализации".

Не могу не согласиться - и доказательств этому масса (взять хотя бы из детской литературы историю о сапожнике и пирожнике). В свое время, мой профессор-куратор по работе в Геттингенском университете ("ребенок войны") объяснил сей феномен просто и доходчиво: "Я, конечно, могу и сам поменять спустившее колесо моей машины, но моя зарплата - 100 марок в час, а механика - 10. Зачем платить больше?" Речь идет о другом - развитии профессионализма, т.н. профессионал должен знать досконально свою работу и частично - сопряженных звеньев по горизонтальной и вертикальной интеграции - и тогда он заслуживает доверие

Адм. директор, Санкт-Петербург
Богдан Литовченко пишет:
т.н. профессионал должен знать досконально свою работу и частично - сопряженных звеньев по горизонтальной и вертикальной интеграции - и тогда он заслуживает доверие

Тут я не могу (и не хочу) не согласиться!

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Дмитрий Норка пишет:
Но усиление контроля порождает усиление сопритивления сотрудников. Когда мы усиливаем контроль, то необходимо увеличивать внешнюю мотивацию.

Дмитрий, а давайте я Вашими же словами поясню в чём, я считаю, Вы не правы.

Усиливать контроль за действиями персонала, или усиливать контроль за ресурсами предприятия. К сожалению многие пошли по первому пути. Он проще и понятнее. Его легче измерить, и включить в KPI. 

Теперь поясню. Есть разный уровень контроля. Первый - чистое соглядатайство, надзирательство. Для иллюстрации своей сильно упрощённой точки зрения на контроль, Вы выбрали первый вариант. А почему не второй? Второй вариант конечно включает в себя и контроль персонала и от нас зависит будет он ненавязчивый (например, как обезличенная статистика рабочего времени, времени на отдельные операции, количественные и качественные паказатели) или надзирательный. Основная же функоция контроля по сути, это соответствие действий поставленной задачи. Здесь нельзя делать такое упрощённое противопоставление "или - или". Ну попробуйте пойти по пути отказа от контроля операций, качества принятия решений и полностью положиться на подчинённых. Но Вы же не об этом я надеюсь? Вы полностью в парадигме менеджмента, диктующей противопоставление доверия и контроля. А они не могут существовать отдельно. Может я выскажу невероятную и неприемлемую для Вас мысль, но реальному производству необходимы одновременное усиление как контроля, так и доверительных отношений с работниками. 

Посмотрите на главную проблему наших производств. При весьма благоприятных ресурсных факторах (дешёвые рабочая сила, материалы, энергия, ещё не вымершие как динозавры высокопрофессиональные специалисты), мы крайне неэффективны. Это означает, мы не можем эффективно контролировать собственные ресурсы, включая работников и менеджеров разного уровня. Если Вы сможете сплотить производственный коллектив, мотивировать к достижению производственных целей через доверие, то это тоже самое, что усиление контроля над одим из важнейших ресурсов. Вопрос лишь в балансе доверие-функциональный, статистический контроль. Качество контроля оценивается не только и не столько в логической взаимосвязи много-мало, точно-неточно. Степень контроля оценивается эффективно-неэффективног. Если Вы понаставили камер, следите сколько занимает курение, сколько обед, не используется ли компьютер и связт для постороннего, то это не контроль, а его отсутствие, иммитация контроля. Если человек теряет интерес к работе к разумной инициативе, это не контроль, как Вы хотите представить. Если же Вы добились от работников эффективной целенаправленной работы, которая возможна ТОЛЬКО при сочетании подробной, достоверной информацией о процессах, включая процессы принятия решений, с доверительными отношениями.

Михаил, поставила решительное "да" под Вашим постом. Вы подвели итог под дискуссией.

1. Никто не противопоставляет доверие контролю.

2. Доверие противопоставляется отсутствию доверия,  которое есть "не норма"/деструктор в менеджменте/бизнесе (см комменты участников).

2. Водораздел в контроле проходит не между "нужен- не нужен", а между "нездоровое подсматривание в замочную скважину за действиями персонала" vrs "необходимый и достаточный контроль в целях организации бизнес-процессов" (неэффективный-эффективный).

Далее мы идет кругами, потому что с этими тезисами уже никто не спорит, даже если формулируют их разными словами. Поэтому спасибо за подытоживание.

 

 

 

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Евгений, Вы конечно, правы - какие могут быть универсальные инструменты в управлении людьми, тем более, "инструменты по доверию"? Кто-то спорит?

Евгений Викторов. Цитата: "Любовь, я думаю универсального инструмента что по контролю, что по доверию не будет".

Есть один спорщик. Любой "инструмент", универсален в определённой, ограниченной области. "Инструмент", значит предназначен для определённых целей при решении определённых задач. Отрицание универсализма иструментов сводит любой детальный разговор к разговору ни о чём. Практика превращается набор частностей не поддающихся систематизации. У Евгения обобщение допустимое и понятное. Мы часто обобщаем ради образности, но подтверждение обобщения как тезиса, Любовь, приводит к потере смысла системного подхода. 

Я думаю, здесь можно договориться о понятиях, а не вступать в поединки. По-моему, Вы понятие сформулировали. В моем представлении, если инструмент применяется в "определенной ограниченной области", он не универсален. Это не значит, что он плох, скорее, наоборот, он используется с учетом специфики условий. Это  эффективное применение инструмента. И виват применившему.

Можно дальше заниматься словотворчеством - говорить о повторяемости типовых ситуаций, в которых может быть употреблен "инструмент", и на этом основании он может называться универсальным. Вот это ...словотворчество кому-то надо?

Контроль как инструмент применяется "здесь и сейчас", с учетом реальной ситуации, целей/задач, ограничений и возможностей и, безусловно, ресурсов, к которым обычно относят людей. Говорю "обычно", потому что уже неоднократно высказывала свою позицию - мне ближе модель управления "человек не ресурс, а цель". Но однозначно не хочу зашумлять  дискуссию этой темой. Мне кажется, что в любом деле должен работать принцип необходимости и достаточности, в т.ч., в отношении аргументов в дискуссиях.

 

Консультант, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:

Готова бросить. Что именно? Дважды перечитала Ваш пост и пока затрудняюсь в выборе. То, о чем Вы говорите,  ни разу не про проф команды. По крайней мере, я не вижу. И представить не могу, сорри.

Переоценили Вы меня, не хватает моих креативных способностей:-).

 

Любовь, "Ай, бросьте" - это просто идиома. Еще один пример о профкомандах - "Лебедь, Рак и Щука" - каждый из них высокий профессионал в своей сфере, а вместе? Возможное решение - Лебедю обрезать крылья , Рака впрячь в перед телеги, по Щукой сложнее, но можно проложить узкий фарватер вдоль движения воза - но тогда профессионалы теряют свои качества, хотя целей управления они достигнут. Парадоксально, но нем еще в студенческие годы, когда менеджмент был "буржуазной лженаукой", вбили в голову, сто злейший враг организации - это профессионал, отлично что-то умеющий, но мало что знающий, ибо его умение ограничено его знаниями. Теперь-то я знаю, что имел ввиду А. Смит, говоря о том, что разделение труда в конечном итоге доведет человека до степени навежества, которой он даже не смог предполагать (а мы-то исходим до сих пор из того, что специализация является источником богатства нации).

Богдан, я уважаю Ваш интерес к классикам философии и политэкономии (Вы ранее цитировали Ф.Бэкона, теперь А.Смита), художественной литературе (И.А.Крылов), а также к вузовским учебникам, видимо, советских времен.

Но наш диалог был бы более продуктивным, если бы мы оперировали конгруэнтными категориями, Вы уж извините меня за латинизм (видимо, заразительно).

Статья и ее обсуждение основаны на сегодняшней управленческой практике. Да, конечно, возможны обобщения и ссылки на уже все сказавших про нас философов (особенно античности). Но мы не можем постоянно находиться в разных временных контекстах, иначе получается "в огороде бузина, в Киеве дядька". 

Я бы понимала, в чем заключается Ваше сомнение в существовании/эффективности профессиональных команд, если бы Вы приводили в пример опыт управления такой командой. Не лебедя, рака и щуку, а реальную команду в нашем времени. И показали бы ее неэффективность. А я бы привела  свои примеры, тем более, что в силу своего рода деятельности, я больше работала именно с такими командами.

А так, у меня складывается впечатление, что я в диалоге не с Вами, а с Адамом Смитом.

Вспомнился Пушкин: 

...Зато читал Адама Смита
И был глубокой эконом,
То есть умел судить о том,
Как государство богатеет,
И чем живет, и почему
Не нужно золота ему,
Когда простой продукт имеет.
Отец понять его не мог...
Генеральный директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Сергей Алейников пишет:

так получилось, что мне постоянно приходилось расширять свой кругозор, да и руками кое-что делать умею... При этом для себя давно решил, что нужно точно делать только самостоятельно, а что лучше отдать в работу тем, для кого это делать "не впервой". Поэтому, например, завтра отдам автомобиль на сервис, чтобы мне поменяли один из вентиляторов, а сам буду работать по своей "специализации".

Не могу не согласиться - и доказательств этому масса (взять хотя бы из детской литературы историю о сапожнике и пирожнике). В свое время, мой профессор-куратор по работе в Геттингенском университете ("ребенок войны") объяснил сей феномен просто и доходчиво: "Я, конечно, могу и сам поменять спустившее колесо моей машины, но моя зарплата - 100 марок в час, а механика - 10. Зачем платить больше?" Речь идет о другом - развитии профессионализма, т.н. профессионал должен знать досконально свою работу и частично - сопряженных звеньев по горизонтальной и вертикальной интеграции - и тогда он заслуживает доверие

Для меня это зависит от качеств тех, кто рядом. Ожидаемый результат понятен и приемлем - отлично. Нет - меняем исполнителей или делаем сами. Вариантов не так много.

Генеральный директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:

Готова бросить. Что именно? Дважды перечитала Ваш пост и пока затрудняюсь в выборе. То, о чем Вы говорите,  ни разу не про проф команды. По крайней мере, я не вижу. И представить не могу, сорри.

Переоценили Вы меня, не хватает моих креативных способностей:-).

 

Любовь, "Ай, бросьте" - это просто идиома. Еще один пример о профкомандах - "Лебедь, Рак и Щука" - каждый из них высокий профессионал в своей сфере, а вместе? Возможное решение - Лебедю обрезать крылья , Рака впрячь в перед телеги, по Щукой сложнее, но можно проложить узкий фарватер вдоль движения воза - но тогда профессионалы теряют свои качества, хотя целей управления они достигнут. Парадоксально, но нем еще в студенческие годы, когда менеджмент был "буржуазной лженаукой", вбили в голову, сто злейший враг организации - это профессионал, отлично что-то умеющий, но мало что знающий, ибо его умение ограничено его знаниями. Теперь-то я знаю, что имел ввиду А. Смит, говоря о том, что разделение труда в конечном итоге доведет человека до степени навежества, которой он даже не смог предполагать (а мы-то исходим до сих пор из того, что специализация является источником богатства нации).

Можно найти много достойных афоризмов и цитат на любую тему, включая вопросы специализации и возможные последствия. 

Вспоминая наших предшественников, работавших над этой темой под псевдонимом, сошлюсь на их выводы: специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя.

Другие авторы отмечали, что специалист знает все больше и больше о все меньшем и меньшем.

Но есть и универсалы, люди с большой эрудицией и широким кругозором, соответствующим опытом и знаниями, которые видят причинно-следственные связи и картину в целом. Для решения реальных проблем в бизнесе и науке нужны и те, и другие, это неизбежно. 

Аналитик, Нижний Новгород
Любовь Гвоздилина пишет:
Поэтому спасибо за подытоживание.

Я Вас понял, Любовь. Сам иногда от себя устаю. Но, если не возражаете, позволю себе ответить на вопросы участников, если будут. Надеюсь Вас увидеть среди участников своих тем. Мне очень Важен Ваш профессональный взгляд.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.

6 из 10 россиян жалуются на переработки

Лишь 3 из 10 россиян работают строго по графику без переработок.

Россияне назвали главную мотивацию для работы

Выбирая между прибавкой к зарплате или повышением в должности, большинство россиян выберут деньги.