Как атмосфера доверия стимулирует бизнес-рост

Корпоративная культура – как таблетка растворимого аспирина. Ее уже не видно, но она продолжает работать. В одной из российских компаний, производящей офисную мебель, топ-руководители проанализировали актуальные возможности для роста и развития. Для этого было проведено исследование, одним из вопросов которого был следующий: что больше всего воодушевляет и мотивирует персонал к совместному творчеству, обмену идеями и опытом, вовлеченности в трудовой процесс и росту заинтересованности в результатах? Вот как распределились ответы (таблица 1).

Рейтинг факторов мотивации

Корпоративная культура доверия и обмена знаниями

70%

Нематериальная мотивация (почетные звания, обратная связь от коллег, признание экспертов, благодарности)

45%

Материальное поощрение (расширение соцпакета – оплата обедов, парковки, дополнение пакета медстрахования, льготные условия выплаты кредитов, дополнительные дни к отпуску)

35%

Таблица 1

Оказалось, что среда, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу – самое важное условие повышения ее творческой составляющей работы. Ведь именно в кризисные времена особенно нужны новые возможности для роста и развития. В среде, где сотрудники доверяют друг другу и готовы обмениваться знаниями, компания получает разные бонусы и новые возможности. Например, можно сократить затраты на развитие сотрудников, если выявлять, описывать и распространять лучшие решения производственных задач (хорошие практики). А если прикреплять новичков для обучения к самым знающим сотрудникам, можно почти вдвое сократить время их адаптации. Идеи сотрудников, собираемые в специальном банке идей, дают новые решения производственных и любых других задач. Экспертный опыт и знания сотрудников не уйдут вместе с ними, если сохранять их в «интеллектуальных активах» или даже простых базах знаний. Словом, доверительная обстановка положительно отражается на эффективности работы компании и повышает ее инновационность.

Что такое среда доверия и обмена знаниями? Такая среда формируется аналогично доверительным отношениям в песочнице, когда дети доверяют тем, с кем знакомы лично, тем, кто первым делится своими игрушками, а также, если в песочнице уже заведен такой порядок – делиться своими игрушками.

Если же вернуться к миру взрослых, мы также доверяем тем, с кем лично знакомы, особенно если в «нашей песочнице» (компании) описаны правила игры, и они соблюдаются. Конечно, чтобы поделиться тем, что знаешь, важно понимать, кому важны те знания, которыми располагаешь, а также каким способом можно ими поделиться – ведь обмениваться знаниями в курилке уже не в тренде. А главное, мы больше доверяем нашим руководителям, когда они сами делятся знаниями, уважают экспертное мнение сотрудников, поощряют извлечение уроков из процессов и проектов. Последнее особенно важно, когда речь идет о получении не вполне позитивного опыта, а именно – признании своих ошибок. Смысл не в том, чтобы просто признавать ошибки, но в том, чтобы анализировать их причины, и не наступать на те же грабли снова. Признавать и анализировать свои ошибки особенно непопулярно в нашей стране и возможно только в самой доверительной корпоративной среде.

Нематериальные факторы мотивации и поощрения особенно важны, когда материальные возможности стимулирования сотрудников ограничены. Поэтому руководители российского производителя офисной мебели пошли ва-банк и сосредоточили свое внимание на культуре доверия и обмена знаниями. «Пациент либо жив, либо он умер». Так и с корпоративной культурой доверия: она либо есть, либо ее нет. Корпоративную культуру можно исследовать, оценить и даже измерить. Анализ культуры доверия в компании, производящей офисную мебель, показал, что атмосфера здесь относительно благоприятна для обмена знаниями (45% из 100% возможных пунктов). Идеальная атмосфера всеобщей любви и полного доверия оценивается в 100%, распространенный же в нашей стране показатель обычно около 35-40%.

Игра по правилам и соблюдение договоренностей – составляющие культуры доверия. Анализ показал, что договоренности в этой компании обычно соблюдаются. А вот лидерство руководителей в поддержании доверительной атмосферы оказалось под большим вопросом. Увлечь руководителей новыми идеями можно, если они увидят бонусы и выгоды от такой культуры для своих бизнес-процессов и даже для себя лично. Например, результаты будут достигаться с меньшими затратами (времени в том числе), сократятся сроки (производства, вывода на рынок), улучшится качество (продукции, услуг). Четверо из восьми руководителей направлений компании (директор отдела продаж, IT-директор, руководитель аналитического отдела и директор по персоналу) захотели стать лидерами корпоративной культуры доверия, потому что увидели пользу для своих подразделений. Директор по персоналу оценила возможности сокращения сроков адаптации новичков и обучения сотрудников на коллективном опыте. Руководитель аналитического отдела увидел возможности получения новых идей от сотрудников, директор по продажам – потенциал «извлечения уроков» и обучения сотрудников на полученном опыте. IT-директор, как системный руководитель, увидел пользу для стратегических задач компании и также захотел лично участвовать в новых процессах.

Лидерство – это ведь не просто интерес, поддержка и желание участвовать. Это желание стать примером для подражания и увлекать, показывая преимущества. Каждый из четырех руководителей возглавил новые процессы. Например, руководитель аналитического отдела увлекся идеей сбора и описанием хороших практик – эффективных способов решения производственных задач в компании и в отрасли. Он также организовал процесс сбора и оценки идей сотрудников – пока что без банка идей.

Директор по персоналу занята сейчас процессом выявления особого «экспертного знания» среди персонала и разработкой системы нематериального поощрения тех экспертов, которые уже начали обучать новичков, развивая хорошо забытую советскую систему наставничества. Затем она планирует собирать хорошие практики, чтобы обучать и развивать персонал без приглашенных тренеров. Директор по продажам разработал и внедряет процесс постоянного извлечения уроков из получаемого опыта, и планирует создать базу знаний самого успешного опыта продаж. А IT-директор со своей командой уже разрабатывает базы знаний – банк идей и базу хороших практик.

Прошло всего полгода, показатель «уровня доверительности» корпоративной культуры вырос в компании до 55%. За это время сроки адаптации новичков сократились почти в два раза, а продажи, несмотря на кризис, возросли на 20% (при сокращении численности отдела продаж на 10%). Сейчас компания внедряет новую продуктовую линейку, идея которой принадлежит группе сотрудников. Так иногда «лирика» (корпоративная культура) может положительно повлиять на «физику» (финансовые показатели).

Расскажите коллегам:
Комментарии
Researcher, Москва

Цитата: "...среда, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу – самое важное условие повышения ее творческой составляющей работы. Ведь именно в кризисные времена особенно нужны новые возможности для роста и развития. В среде, где сотрудники доверяют друг другу и готовы обмениваться знаниями, компания получает разные бонусы и новые возможности..."

А как Вы объясните бурный рост и главное высочайшую эффективность предприятий наркоторговли.

Все что Вы указали (в цитате) там отсутствует напрочь!! А эффективность ЕСТЬ!!

Руководитель, Москва

Первое. За 20 лет практики я еще ни разу не утверждала, что управление знаниями и соответствующая ему корпоративная культура доверия - панацея от всех бед и общественных глупостей и пороков. Втрое. Маргинальные бизнес сферы мне незнакомы, не интересны. Поэтому я их не анализирую.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Цитата: "...среда, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу – самое важное условие повышения ее творческой составляющей работы. Ведь именно в кризисные времена особенно нужны новые возможности для роста и развития. В среде, где сотрудники доверяют друг другу и готовы обмениваться знаниями, компания получает разные бонусы и новые возможности..."А как Вы объясните бурный рост и главное высочайшую эффективность предприятий наркоторговли.

Валерий, Вы немного передергиваете. Есть разные модели бизнеса. Эффективность в наркоторговле строится на страхе наказания. Эта модель применяется и в бизнесе. И она работает. Есть модель, о которой говорит Мария. Она строится на доверии и она тоже работает. Есть такая поговорка: "Что Русскому хорошо, то немцу смерть". И внедрять в компании, которые проповедуют "наркоторговый менеджмент" (термин родился благодаря Вам), то что предлагает Мария - это большая глупость. Но также справедливо и обратное. Если Вы начнете применять "наркоторговый менеджмент" в компаниях, в которых бизнес строится на доверии и уважении, то Вы, вероятнее всего, потеряете персонал и бизнес.

Генеральный директор, Москва

Мария, спасибо за статью! Готов практически подписаться под каждым словом. Как писал выше, Ваша система адаптивна не для всех бизнес-моделей. У меня выйдет статья в на e-xecutive.ru 30 марта. Буду Вам признателен за Вашу экспертную обратную связь. Буду признателен Вам за Вашу почту. Есть тема для разговора. Мой e-mail: kondrariev@favoritoil.ru

Researcher, Москва
Вячеслав Кондратьев пишет:
Есть разные модели бизнеса.

Так я именно об этом и говорю:

Валерий Овсий пишет:
я так полагаю, следует ограничить Ваши рассуждения и рекомендации.

Именно!!! ограничить областью применения. Но по давно известным причинам и устоявшимся традициям консультанты уклоняются от уточнения. Они считают, что тем самым увеличиваю свою аудиторию. Наверное они (консультанты) правы. Аудитория вполне возможно увеличивается за счет безграмотных, недалеких и некомпетентных людей. А это, я так понимаю, основной источник дохода... Этим проще втюхать любую ахинею (я не об авторе).

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Корпоративная культура – как таблетка растворимого аспирина. Ее уже не видно, но она продолжает работать.

То есть, на каком-то моменте таблетку было видно? Не очень понял метафору.


Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Корпоративная культура доверия и обмена знаниями

Что не очень с терминологией. Есть корпоративная культура как категория и явление.

Есть разные элементы КК, ими могут быть уровень доверия (только нужно уточнить кто кому и в чем доверяет), может быть также больший или меньший обмен знаниями (но тоже нужно уточнять - какие знания кто с кем обменивается) тоже как составляющие КК.

А вот категория КК доверия и обмена знаниями - это, полагаю, самодеятельность автора анкеты.


Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - среда доверия и обмена знаниями? Такая среда формируется аналогично доверительным отношениям в песочнице, когда дети доверяют тем, с кем знакомы лично, тем, кто первым делится своими игрушками, а также, если в песочнице уже заведен такой порядок – делиться своими игрушками.

Поскольку автор не шутит, я бы не стал так горячиться и переносить отношения в песочнице с отношениями в компании.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Признавать и анализировать свои ошибки особенно непопулярно в нашей стране

Полагаю, что страна тут совсем не причем.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Нематериальные факторы мотивации и поощрения особенно важны, когда материальные возможности стимулирования сотрудников ограничены.

Хм, а бывают случаи, когда нет ограничений в материальном стимулировании? Кто в поисках работы - им был бы интересен адрес.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.

82% российских компаний увеличат расходы на соцпакет в 2025 году

Среди приоритетных элементов – обучение сотрудников, психологическая поддержка и консультации, ДМС и программы питания.