Какие факторы ломают систему обучения

Довольно часто я сталкиваюсь с тем, что бизнес воспринимает функцию обучения как центр затрат, который одним из первых попадает под оптимизацию в кризисных ситуациях. В этой статье я попытался обобщить свой опыт и описал, почему так происходит, и как построить систему обучения, которая будет влиять на результативность и эффективность бизнеса.

Причина 1. Обучение без конкретного запроса

Ситуация: бизнес-заказчик хочет провести обучение для своих сотрудников по теме «переговоры». Провайдер берет этот запрос в работу, проясняет целевое поведение и формулирует цели обучения – что должны знать и уметь сотрудники по данной теме. Проводит тренинги, которые позволяют передать знания и сформировать нужные навыки.

Это распространенная ситуация, когда обучение создается от неконкретных запросов, как правило, сформулированных на уровне общих тем: «продажи», «переговоры», «конфликты». Иногда это могут быть какие-то «модные» методы и инструменты, которые, как кажется заказчикам, должны улучшить работу сотрудников. Недостаток такого подхода в том, что тратятся ресурсы компании на развитие общих навыков, которые не всегда соответствуют контексту работы и могут лишь косвенно влиять на результаты.

Как исправить ситуацию

Здесь нужен другой подход, при котором обучение строится вокруг конкретных потребностей бизнеса, а не абстрактных тем. К таким потребностям относятся, например, достижение конкретных целей или повышение текущей результативности. Именно бизнес-результаты становятся целью обучения, а формирование и развитие нужных навыков – средством их достижения. Простыми словами: «Какие знания и навыки необходимы, чтобы достичь поставленной цели или повысить результативность?».

В таком подходе задача методолога – помочь заказчику распаковать реальную потребность и связать ее с конкретным бизнес-результатом. Например, заказчик хочет обучить сотрудников «переговорам». Методолог проясняет потребность с помощью вопросов:

В каких ситуациях необходим этот навык?
С выполнением каких задач связан?
Что должны делать сотрудники?
На какие результаты работы влияет?
Какие целевые результаты?
Какая текущая ситуация?

Последовательно методолог вместе с заказчиком приходит к определению бизнес-результата, на который повлияет обучение. В процессе обсуждения можно выяснить, что одних «переговоров» недостаточно или, наоборот, они не так критичны для достижения поставленных целей и текущей эффективности.

Такой подход делает обучение максимально контекстным, связывает цели, задачи сотрудников и необходимые для их выполнения знания и навыки. Когда обучение создается от бизнес-результата, становится легче принимать решения и направлять ресурсы в проекты, в которых будет больше отдачи для бизнеса. Сложность подхода – не все заказчики готовы и умеют формулировать свои запросы на языке бизнес-результатов. В такой ситуации важен опыт и профессионализм методолога, который с помощью вопросов и модерирования обсуждения помогает распаковать потребность и определить конкретную бизнес-проблему.

Причина 2. Тренинг как волшебная таблетка

Ситуация: заказчик не хочет тратить много времени на обучение сотрудников. Хочет разовое мероприятие, чтобы быстро передать знания и сформировать нужные навыки. Провайдер, подстраиваясь под запрос, создает электронный курс или проводит тренинг на пару часов.

Электронный курс и тренинг – это только часть процесса обучения. Их недостаточно, чтобы изменить поведение сотрудников и тем самым повлиять на результаты. Для этого необходимо, чтобы сотрудники последовательно прошли все этапы цикла развития.

Как исправить ситуацию

В моей команде цикл развития – это рабочий фрейм, который используется в проектировании обучения и в процессе обсуждения запроса с клиентами. Цикл развития показывает, как обучение создает ценность и почему одного тренинга недостаточно для изменения поведения.

Цикл состоит из следующих этапов:

Передача знаний. Команда обучения создает контент, чтобы разъяснить методы, инструменты, принципы и алгоритмы эффективных действий, сформировать представление о том, как и что нужно делать. С этой задачей хорошо справляется электронный курс, лонгрид или гайд в базе знаний.
Применение. На этом этапе создаются ситуации, в которых применяются полученные знания и формируется опыт. Это может происходить как на тренинге, так и в процессе выполнения работы. Например, после прохождения курса сотрудник выполняет задание на применение в работе и описывает свой опыт.
Поддержка в процессе обучения. Включает рефлексию, обратную связь от тренера, коллег, наставника, обсуждение кейсов и обмен опытом. Эти инструменты позволяют сотрудникам осмыслить свой опыт, выявить пробелы, скорректировать неэффективные действия и прийти к более эффективным способам.
Трансфер (перенос). На этом этапе проектируется опыт применения полученных знаний после того, как формальное обучение завершилось. После курса или тренинга сотрудники не уходят в свободное плавание, а продолжают применять полученные знания в работе. Типичными инструментами трансфера являются трекер применения, план внедрения, поведенческие эксперименты, проекты изменений и улучшений.
Сопровождение. Это системная работа по поддержке сотрудников после обучения. Включает доступ к чек-листам и алгоритмам действий в базе знаний, напоминания, follow-up сессии с тренером, встречи с наставником, руководителем или коллегами, например, через месяц после обучения. Внедрение инструментов сопровождения усиливает трансфер, позволяет отслеживать прогресс и оказывать необходимую поддержку.

Реальная ценность от обучения создается на этапе трансфера. Сотрудники регулярно применяют полученные знания в работе, что приводит к изменению их поведения и, соответственно, результатов. На этапах «Передача знаний», «Применение», «Поддержка» создается потенциальная ценность, которая без управляемого трансфера может так и не реализоваться. Поэтому каждое обучение в моей команде проектируется как learning journey map c последовательным прохождением всех этапов цикла обучения.

Причина 3. Метрики есть – результата нет

Ситуация: обучение завершилось. Провайдер отчитался о результатах: 100% завершили обучение, CSI 4,92 из 5, NPS +65, качество выполнения заданий выше 85%, средний процент на тестировании – 93%. При этом бизнес-заказчик не увидел изменений и остался недоволен проведенным обучением.

Так бывает, когда оценка эффективности обучения ограничивается только оценкой того, с чем сотрудники выходят сразу после завершения формального обучения. По модели Кирпатрика – это уровни «реакция» и «освоение». При этом ни у провайдера ни у заказчика нет понимания, как на самом деле обучение повлияло на изменение поведения и результаты работы персонала.

Как исправить ситуацию

В моей команде оценка эффективности обучения – это обязательная часть технического задания на разработку всех проектов обучения. Еще на этапе брифа методолог и бизнес-заказчик договариваются о том, как будет оцениваться обучение на каждом уровне:

Вовлеченность и удовлетворенность обучением – результаты опросов, CSI, NPS.
Освоение – результаты тестирований, выполнения заданий.
Поведение – результаты оценки изменения поведения непосредственными руководителями, поведенческого интервью с сотрудниками, опроса 360, оценки по поведенческому чек-листу, самооценки, метода успешных кейсов.
Результаты – оценка рабочих показателей, которые должны измениться после обучения.

После брифа заказчику презентуется не только сам проект обучения, но и система будущей оценки. Такой подход показывает, как обучение повлияет на конечный бизнес-результат через достижение промежуточных результатов: знания → применение → изменение поведения → изменение результатов → бизнес-результат. Это позволяет синхронизировать ожидания бизнес-заказчиков с тем, что функция обучения может реально сделать.

Кроме того, согласованная система оценки – это структура будущего отчета или дашборда, а промежуточные результаты – основа для мониторинга и принятия мер. Например, по результатам оценки изменения поведения делается вывод о том, насколько успешно произошел трансфер после формального обучения.

Усложняет такой подход то, что сам процесс оценки изменения поведения и рабочих результатов обычно бывает растянутым во времени и требует больше ресурсов, чем использование стандартных метрик обучения. Например, оценка поведения требует разработки инструментов оценки, системного сбора данных до и после обучения, подготовку и калибровку руководителей, которые будут оценивать поведение. Здесь важна лидирующая роль методолога, который создает для бизнес-заказчиков понятный и прозрачный процесс, управляем им, предлагает решения, заранее обозначает точки входа.

Причина 4. Безучастность руководителей

Ситуация: заказчик хочет провести обучение для сотрудников, чтобы они начали действовать «по-другому». При этом сам продолжает действовать по привычке и не хочет меняться. Обучение прошло, но по его результатам целевое поведение не закрепилось, и на рабочих местах ситуациях не изменилась.

Многие руководители предпочитают передать всю задачу по обучению персонала провайдеру и ждать изменений. Но для изменений и закрепления поведения необходимо, чтобы сами руководители стали активными участниками процесса развития.

Как исправить ситуацию

Создать среду, в которой руководители становятся наставниками, менторами и тренерами. Почему это так важно? Во-первых, руководители являются примером целевого поведения и моделями для подражания. Своими ежедневными действиями они показывают, какое поведение в команде является приемлемым и неприемлемым, какое эффективным и неэффективным. Сотрудники наблюдают и делают для себя соответствующие выводы. Когда руководитель демонстрирует поведение, которое является неэффективным или противоположным целевому, это снижает мотивацию сотрудников и их вовлеченность в процесс развития.

Во-вторых, руководители своим участием повышают эффективность переноса знаний и навыков в работу. Их участие выражается в том, что они:

Наблюдают за процессом применения сотрудником полученных знаний в решении рабочих задач.
С помощью обратной связи корректируют неэффективные действия и решения, поддерживают успешные модели поведения.
Задают вопросы, стимулирующие сотрудника применять знания и навыки в работе.
Проводят промежуточные встречи по прогрессу развития, на которых обсуждается трекер применения, план внедрения, проекты изменений и улучшений.
Ставят рабочие задачи, для выполнения которых требуется применение полученных знаний и навыков.

В-третьих, роль руководителей важна в оценке изменения поведения. Они наблюдают за поведением сотрудников в конкретных рабочих ситуациях и могут оценить текущий уровень развития навыков и то, как проведенное обучение повлияет на их изменение.

Наша команда не ставит цель сразу обучать всех руководителей и навязывать им новые роли. Мы постепенно вовлекали их в процесс обучения, с запуском каждой новой программы. Как это происходит на практике? На этапе брифа методолог проговаривает и обсуждает с заказчиком роль непосредственных руководителей в обучении. В зависимости от программы методолог договаривается о форматах участия руководителей на этапах «Поддержка» и «Сопровождение после обучения» цикла развития. Поэтому после брифа проектируется не только сама программа обучения, но и решения по поддержке руководителей, которые будут участвовать в развитии сотрудников. Например:

Встреча с руководителями перед запуском обучения.
Обучение по методике оценки поведения.
Микрообучение по конкретным навыкам, например, обратная связь.
Гайд «Я руководитель сотрудника, который проходит обучение».
Треки обучения на роли «Наставник», «Ментор», «Коуч» и «Тренер».

Причина 5. Обучение как средство от всех проблем

Ситуация: бизнес-заказчик обратился в учебный центр с проблемой низкой результативности сотрудников. Анализ причин показал разрыв в навыках. Команда разработала и провела обучение, которое позволило устранить имеющийся дефицит. Последующая оценка показала изменение поведения, однако результативность изменилась незначительно. Позже выяснилось, что сотрудники сталкиваются с разными системными барьерами, которые мешают им в работе.

Не все проблемы решаются с помощью обучения. Это эффективное решение, когда речь идет об отсутствии или недостатке необходимых знаний и навыков. При этом обучение не устраняет другие системные барьеры, связанные с мотивацией, средой, процессами и управлением.

Как исправить ситуацию

Учитывать системные барьеры и предлагать комплексные решения мне помогло внедрение подхода «консалтинг результативности». Суть подхода в том, что провайдер не просто создает курсы и тренинги, а помогает бизнесу решать конкретные проблемы в результативности через диагностику и разработку системы мер.

Как этот подход работает на практике: на этапе брифа с заказчиком проводится диагностика проблемы – анализируется текущая результативность и определяются разрывы. Методолог задает вопросы на выявление корневых причин разрывов: почему сотрудники не показывают нужный результат? Причины низкой результативности могут быть самыми разными:

Недостаток информации.
Пробелы в процессах и регламентах.
Неясность целей и ожиданий.
Отсутствие ресурсов и инструментов.
Низкая мотивация.
Отсутствие навыков планирования, постановки задач, контроля.
Конфликты.
Отсутствие знаний и навыков.

После диагностики заказчику предлагается набор решений, который устраняет корневые причины проблемы и барьеры. Эти решения могут быть связаны с разработкой и внедрением новых инструментов, улучшением процессов и регламентов или созданием новой управленческой практики. Как правило, обучение не всегда является единственным решением проблемы, а в некоторых ситуациях может и вовсе отсутствовать.

Этот подход постепенно внедрялся в работу с бизнес-заказчиками. Сложность заключалась в том, что не все клиенты готовы открыто обсуждать проблемы и их причины. Поэтому начинали с тех юнитов, где были выстроены партнерские отношения и заказчики были вовлечены в улучшение результатов.

От команды обучения внедрение подхода также потребовало изменений. Нужно было не только разработать методологическую базу, развить навыки системного мышления, анализа проблем и диагностического интервьюирования. Но и изменить мышление, переключив фокус внимания с обучения как единственного инструмента на разработку системных мер.

Выводы

Итак, обучение создает ценность для бизнеса, когда:

Направлено на получение конкретного бизнес-результата.
Реализуется как цикл развития, а не как разовое мероприятие.
Измеряется не только метриками обучения, но и на уровне изменения поведения и результатов работы.
В процесс обучения вовлечены непосредственные руководители сотрудников.
Проектируется в связке с другими системными мерами.

Создание такой системы обучения требует выстраивания партнерских отношений с заказчиками, развития навыков и трансформации мышления самого провайдера. Последнее как раз и является отправной точкой для перехода от методической работы к разработке программ обучения, влияющих на эффективность и результативность бизнеса.

Также читайте: