Хроники-2020: как крупный бизнес переходил на удаленку

Год назад мы впервые услышали про Covid-19, а в конце марта была объявлена нерабочая неделя, которая переросла в «удаленку», и конца ей пока не видно. На компании легло бремя вопросов, поиск ответов на которые у крупного бизнеса в стабильное время занял бы, по скромным оценкам, от полугода. Особый стресс испытал именно enterprise-сегмент, которому резкий переход всего штата на удаленную работу прежде и не снился. Все они проходили примерно один и тот же путь «принятия», и в этом им помогали схожие шаги и инструменты.

Как это было?

1. Отрицание

«Нет… ну нет же». Короткий миг после новости о необходимости перейти на удаленный режим работы для многих компаний был именно таким. Этот день мог бы войти в историю как день отмены планов, потому что на повестке возник один очень острый вопрос, ради которого все остальные отложили.

О важных изменениях в компании всегда сообщает руководство, вместе с этим давая четкие ответы на все вопросы и излагая последовательный план действий. Когда сотрудники узнают о переменах извне, и у них нет ни малейшего представления, что будет происходить дальше, начинается хаос.

Тем временем стартовали экстренные совещания. Руководители и HR-специалисты оперативно собирались на встречи для продумывания дальнейших шагов. В этом «пожаре» ключевую роль сыграли внутренние коммуникации, которые помогли снизить градус волнения, пока директорат формирует план. Крупные компании отметили важность поддерживания связи с сотрудниками, чтобы они не чувствовали себя брошенными. Даже в условиях неопределенности нужно было донести до всего штата, что план действий разрабатывается, отвечать на вопросы об опасениях и просто быть надежным плечом рядом.

2. Неизвестность

Кто-то говорит, что удаленная работа обрушилась как снег на голову. Кто-то – что такое развитие событий было отчасти ожидаемо. Однако и те и другие охарактеризовали первую пару недель после объявления самоизоляции одним словом – «второпях».

Бумажный вопрос

Первым делом предстояло разобраться, как закрепить новый режим работы на бумаге. На тот момент в Трудовом кодексе не было ничего про дистанционный режим работы и нужно было определить, какие условия работы из дома фиксировать в дополнительном соглашении к трудовому договору. Руководство и HR-отдел волновали вопросы комфорта и безопасности работы сотрудников, ведь по ТК РФ работодатель несет ответственность за обеспечение безопасных условий и охраны труда. Отделы кадрового производства и юристы совместно подготовили дополнительные соглашения и заявления.

В документах регламентировался факт перехода на удаленную работу, сроки, новое место осуществления трудовой деятельности, изменения рабочего времени и размера заработной платы или отсутствие этих изменений, компенсация каких-либо расходов и ее порядок, действия работодателя по обеспечению сотрудника условиями, необходимыми для работы удаленно. В регламенте об обязанностях разъясняется, что сотрудник должен выходить на связь в течение рабочего дня, участвовать в плановых онлайн-встречах, своевременно отчитываться о работе...

Релокация

Помните, как раньше мы ждали объявления об окончании самоизоляции от даты до даты? Были случаи, когда сотрудники отменяли аренду жилья в городе работодателя и с целью экономии уезжали в регионы или же в другие страны. Не все компании были этому рады. Тогда актуальным был вопрос: если все сейчас разъедутся, как быстро все сотрудники смогут собраться снова в офисе и возобновить работу? Ключевое опасение: а не растеряем ли мы всех?

Работодатели нашли выход – закрепили в трудовом договоре пункт о предупреждении о переезде в другой город. В зависимости от критичности присутствия сотрудника в городе работодателя, компании устанавливали сроки, в которые работник должен предупредить о релокации (обычно в течение 3 дней до или после). Ограничить свободу передвижения они не могли, но держать руку на пульсе хотели.

А сколько времени сотрудники уделяют работе?

Вместе с этим встал вопрос, как изменился рабочий день: увеличился или сократился. Проще было тем, у кого были DLP-системы или системы мониторинга активности сотрудников, но таких компаний было меньшинство. Большинство же компаний не имело никакого инструментария для объективной оценки работы персонала. Они принялись вводить систему отчетности. На этом этапе было важно донести, что отчетность – это не недоверие сотрудникам, а способ предотвратить перегрузку и правильно распределить задачи.

Стали учащаться случаи, когда сотрудники завышали время на выполнение той или иной задачи. Организации пришли к выводу, что точные данные о нагрузке им сможет дать самописное ПО. Готовый софт компании почти не рассматривали, так как расходы на него не были запланированы в IT-бюджетах этого года. Предполагалось, что своими силами реализовать такой проект будет быстрее, но ошиблись. В компаниях с большим штатом IT- и HR-отделы начали искать способ сбора данных из корпоративных систем. Встал вопрос, какая информация о работе сотрудников нужна. На ум приходила типовая – время начала и окончания работы, время перерывов, запускаемые программы. Поскольку многие сотрудники работали на личных компьютерах и подключались удаленно к виртуальным машинам, своими силами удавалось узнать только время подключения и отключения от виртуальной машины, а иногда и с погрешностью до 30 минут. В итоге многие компании пришли к решению о необходимости использования специализированных программ для мониторинга деятельности сотрудников.

3. От неизвестности к мониторингу рабочей активности

На рынке присутствовало обилие функционала: от базового детектирования действий сотрудников в виде фиксации времени их активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в Сети, до тотального контроля в виде записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана.

Необходимо было выбрать программу, решающую задачи компании и подходящую по стоимости, и при этом не переборщить с мерами контроля. Не все сотрудники были согласны на наблюдение через веб-камеру и микрофон, к тому же обязательство проводить перед монитором весь рабочий день не означало эффективно работать.

После выбора подходящей программы руководство получило ощущение контроля ситуации. Благодаря этому стало возможным определить сотрудников, которые сильно перерабатывают. Руководители теперь могут перераспределить их нагрузку на других сотрудников или изменить сроки задач, доплатить за переработки. Помимо выявления перегруженных работников, ПО помогает найти тех, у кого не так много работы: они начинают работать попозже и заканчивают пораньше, много времени проводят на ресурсах, которые совсем им не нужны в работе и пр. В целом можно посмотреть, какие программы используют сотрудники, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним.

Напряженность, возникшая из-за вынужденной массовой миграции на удаленную работу, постепенно спадает. В менталитете руководства произошли серьезные изменения. Если раньше на дистанционке сидели единицы сотрудников, и такой режим работы не был распространен, то сейчас это становится нормой. И многие компании усматривают в этом возможность сэкономить, например, на аренде офисных площадей. Работодатели вводят сменные рабочие места и посещение сотрудниками офиса по графику на постоянной, а не временной основе.

4. Новые вопросы. Где точки роста?

Разобравшись с показателями рабочего дня, руководители и HR-специалисты изменили подход к оценке работы удаленного сотрудника от мониторинга дисциплины к мониторингу процессов: «Мы знаем, сколько трудится наш персонал, заботимся о соблюдении баланса работы и личной жизни. Также мы понимаем, что время, проведенное за компьютером, не равно хорошему результату. Мы хотим увидеть объективную картину бизнес-процессов – получить инструмент, с помощью которого сможем выявить организационные барьеры, сбои в процессах, точки роста для сотрудников и компании, понять, куда мы движемся».

Иными словами, появилась потребность в новом data driven подходе для повышения конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.

  1. Компания работает эффективно? Какая у нас динамика?
  2. Нам точно нужно привлекать еще больше ресурсов или можем справиться своими силами, перераспределив их?
  3. Мы можем выполнять такой же объем работы, но меньшим составом?
  4. В каких процессах что-то пошло не так?
  5. Каких сотрудников нужно развивать и в каком направлении?
  6. Какие сотрудники для повышения эффективности нуждаются в наставничестве?
  7. Насколько сотрудники лояльны к нам?
  8. Насколько мы привлекательны как работодатель?
  9. Как сократить текучку кадров?

Руководство всегда искало ответы на эти вопросы, но удаленная работала обострила их сильнее, дополнительно создав препятствия в виде «слепых зон». Теперь менеджмент не видит многого из того, что было заметно, когда штат работал из офиса, поэтому оптимизация происходит медленнее, если вообще происходит. Для компаний своевременное выявление и устранение внутренних барьеров будет облегчением в развитии и росте, поэтому эффективность процессов – один из самых горячих вопросов. Удаленная работа усилила потребность менеджмента в применении data driven подхода и автоматизации для решения этой проблемы.

Фото: freepik.com

Также читайте:

Комментарии
IT-менеджер, Екатеринбург

Кому как, а мне эти удалённые полтора месяца показали, что можно долго и относительно эффективно работать дома, потому как раньше я этот вариант особо не рассматривал... 

Ну и вообще - интересное было время - каждое утро смотреть число заболевших, обсуждать с коллегами что да как... казалось, что это действительно новая реальность какая-то... 

Но прошёл май и все рассеялось как дым, но в сухом остатке - возможность иногда поработать из дома, а иногда просто уйти во время с работы и доделать вечером - и это уже не кажется какой-то экзотикой

Аналитик, Москва

Снова и снова. Везде одно и тоже: ждём, когда всё это закончится и как бы прищемить хвосты персоналу.

Никто за последнее время не написал ни одной позитивной статьи, увы.

Например:

- с началом пандемии руководство представило чёткие планы организации уд.работы;

- выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом;

- разработаны графики сборов и посещений офиса;

- разработаны планы экстренных мероприятий;

- сотрудники переведены на корпоративный тариф "Безлимитный №333";

- выполняются заявки по предоставлению новой техники.

- и пр и др

Коллеги! Поезд ушёл! Ничего не повторится, даже тогда, когда закончится вирус. Земляне переходят на новую организацию своего труда. 

Менеджер по закупкам, Москва

Иностранный крупный бизнес, по наблюдениям за коллегами из разных компаний, перевел офисных сотрудников на удаленку легко, просто потому что уже был бэкграунд для этого.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

труднее  (и бесрезультативнее) получается у российских госкорпораций, привыкших "осваивать" бюджетные деньги и различные субсидии ...

трансформация и эффективность - отсутствуют в их бизнес-модели...

COVID только увеличил их, и без того, безумные издержки. 

Руководитель группы, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
- выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом; - разработаны графики сборов и посещений офиса; - разработаны планы экстренных мероприятий; - сотрудники переведены на корпоративный тариф "Безлимитный №333"; - выполняются заявки по предоставлению новой техники. - и пр и др

Анатолий, во многих крупных международных компаниях это уже было сделано задолго до пандемии.

Более того, в ряде международных компаний эта схема уже была оптимизирована.

Например, сначала для штатных сотрудников оформили корпоративный тариф и оплачивали домашний интернет.

Потом одни компании решили, что удобнее попросить сотрудников зарегистрироваться как индивидуальные предприниматели, после чего компания заключила договоры на оказание услуг с ИП. Соответственно, снизилась налоговая нагрузка на компанию, и заодно расходы по телефону и интернету легли на ИП. Ноутбуки и прочую технику компания продолжала выдавать индивидуальным предпринимателям, также оплачивать командировки. 

В других компаниях решили, что удобнее целиком использовать аутстаффинг. Соответственно, стали набирать сотрудников, которые юридически являлись штатными сотрудниками кадрового агентства. В этом случае компания выдавала ноутбуки и оплачивала командировки, а налоги, интернет и телефонную связь оплачивал формальный работодатель - кадровое агентство. 

Аналитик, Москва
Елена Аронова пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
- выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом; - разработаны графики сборов и посещений офиса; - разработаны планы экстренных мероприятий; - сотрудники переведены на корпоративный тариф "Безлимитный №333"; - выполняются заявки по предоставлению новой техники. - и пр и др

Анатолий, во многих крупных международных компаниях это уже было сделано задолго до пандемии.

Более того, в ряде международных компаний эта схема уже была оптимизирована.

Например, сначала для штатных сотрудников оформили корпоративный тариф и оплачивали домашний интернет.

Потом одни компании решили, что удобнее попросить сотрудников зарегистрироваться как индивидуальные предприниматели, после чего компания заключила договоры на оказание услуг с ИП. Соответственно, снизилась налоговая нагрузка на компанию, и заодно расходы по телефону и интернету легли на ИП. Ноутбуки и прочую технику компания продолжала выдавать индивидуальным предпринимателям, также оплачивать командировки. 

В других компаниях решили, что удобнее целиком использовать аутстаффинг. Соответственно, стали набирать сотрудников, которые юридически являлись штатными сотрудниками кадрового агентства. В этом случае компания выдавала ноутбуки и оплачивала командировки, а налоги, интернет и телефонную связь оплачивал формальный работодатель - кадровое агентство. 

Вы верно пишете, Елена! 
Для меня загадка, что у нас все мероприятия грубо сводятся к "тащить и не пущать". Исходный постулат - все работники нас обманывают. Надо установить системы слежения. И всё! Нет, не так. И фсё! )))

Но поделюсь свои опытом. Когда человек в штате на удалёнке, то очень часто, просто очень часто он из корпортивной солидарности идёт навстречу некоторым поблажкам к своим товарищам: "Давай сейчас так сделаем, очень торопимся, очень надо". На аутстаффинге или на в режиме ИП такой сотрудник будет всегда поступать юридически выверенно. Без снисхождения.

Руководитель группы, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Для меня загадка, что у нас все мероприятия грубо сводятся к "тащить и не пущать". Исходный постулат - все работники нас обманывают. Надо установить системы слежения. И всё! Нет, не так. И фсё! )))

Анатолий, справедливости ради надо признать, что многие работники действительно обманывают и действительно без систем слежения не работают.

Пример из фармацевтической отрасли России

Офисы фармацевтических компаний федерального и международного масштаба находятся в Москве (реже в Санкт-Петербурге). И офисы сервисных компаний, оказывающих В2В услуги фармацевтическим компаниям тоже (организации по регистрации лекарственных средств, контрактные исследовательские организации, которые организуют клинические исследования для фармкомпаний, фирмы, оказывающие услуги фармацевтического маркетинга и т д).

Это приводит к тому, что люди, у которых есть высшее медицинское или фармацевтическое образование и которые живут в Москве, имеют возможность выбора, исходя из профессионального интереса и способностей:

- если у человека есть способности и интерес к проверяющей работе, скрупулезность и внимательность к деталям, он идет в специалисты по клиническим исследованиям;

- если у человека есть интерес к маркетингу, он идет в продакт-менеджеры;

- если у человека есть интерес к бизнесу, он идет в менеджеры по развитию бизнеса;

- если у человека есть интерес к работе в продажах, он идет в медицинские представители

- и так далее.

В регионах (которые не Мск и не СПб) для людей с высшим медицинским или фармацевтическим образованием существует два вида вакансий:

- врач/провизор (с низкой зарплатой)

- медицинский представитель фармацевтической компании (с высокой заплатой).

Это означает, что если врач или провизор живет в условном Ростове-на-Дону или Челябинске и хочет много зарабатывать, то у него один путь - в медицинские представители. Если у человека нет способностей или профессионального интереса к работе медицинского представителя, но хочется денег, то он все равно вынужден идти в медицинские представители.

Это приводит к тому, что среди медицинских представителей оказывается много людей, которые не хотят и не способны работать медицинскими представителями, но вынуждены, потому что больше негде. А когда у человека работа вызывает негативные эмоции, то, конечно, он при малейшей возможности работать не будет. 

Конечно, работодатели понимают ситуацию и совершенствуют качество отбора соискателей. Но когда компании нужно 500 представителей, то чисто статистически набрать 500 подходящих сотрудников трудно (с учетом наличия иных требований - например, наличия высшего медицинского или фармацевтического образования). Поэтому работодатели устанавливают системы слежения (в фармкомпаниях даже есть счетчик количества пролистываний презентации в корпоративном планшете и  датчик количества открытий двери корпоративного автомобиля; геолокация - само собой). 

По-другому пока не будет, потому что в регионах такая особенность медицинского/фармацевтического рынка труда: люди на грани выживания, поэтому идут туда, где не нравится, но где платят. В итоге страдают и работник, и работодатель.

А вот в журналистике, например, такого нет, потому что работа журналиста специфична: если нет хоть какого-то призвания, то статью не напишешь. Более того, в журналистике фриланс существует уже с 1990-х годов, и нет ограничивающего географического фактора. Поэтому в журналисты идут люди, которые все же обладают склонностью к такой работе, и большого контроля не требуется. Я работала в журналистике 5 лет корреспондентом и редактором: по-моему, ни разу не встречала, чтобы внештатники сорвали сроки. 

Аналитик, Москва
Елена Аронова пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Для меня загадка, что у нас все мероприятия грубо сводятся к "тащить и не пущать". Исходный постулат - все работники нас обманывают. Надо установить системы слежения. И всё! Нет, не так. И фсё! )))

Анатолий, справедливости ради надо признать, что многие работники действительно обманывают и действительно без систем слежения не работают.

Пример из фармацевтической отрасли России

... 

Наверное Вы правы. Я совершенно не знаю условия фармацевтической отрасли. У меня ИТ. Инженеры (устар.). Чуть ближе к журналистике )))
Мне сложно предложить какой-то критерий для описанных Вами работников. Но, видимо, многие примеры для моей отрасли приходят откуда-то из аналогичных, описанных Вами областей. Но и в моей отрасли нет сильного доверя к удалёнщикам. Узаконенного, мотивированного доверия.

Руководитель группы, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Я совершенно не знаю условия фармацевтической отрасли.

Это не только в фармацевтической.

Например, "полевые" торговые представители и в FMCG склонны филонить. 

Аналитик, Москва
Елена Аронова пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Я совершенно не знаю условия фармацевтической отрасли.

Это не только в фармацевтической.

Например, "полевые" торговые представители и в FMCG склонны филонить. 

Ну да, я понял.
Ноя всё-таки делаю различие между представителями и бывшими офисными работками.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые востребованные профессии декабря в России

Количество вакансий в сфере транспорта и логистики в декабре выросло на 25% по отношению к ноябрю.

Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.