Умение доверять: почему это одно из главных качеств руководителя?

Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?

Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?

Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».

Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.

Контроль как диагноз

Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.

Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».

Так это комфорт или контроль?

Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».

Нужна перезагрузка

С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».

Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:

  • Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
  • Поддержка руководителя.
  • Позитивная рабочая среда.
  • Понимание перспективы.
  • Доверие к руководству.
  • Удобное и эффективное техническое обеспечение.

Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».

Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):

  • С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
  • Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
  • Разработаны графики сборов и посещений офиса.
  • Разработаны планы экстренных мероприятий.
  • Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
  • Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).

Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.

Доверять труднее, чем бояться

Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.

Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).

Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.

Доверие к людям & бизнес со смыслом

Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.

Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.

Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.

Открытый код

В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.

Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.

Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.

Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.

Послесловие вместо выводов

В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.

  • «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
  • Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
  • В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.

Также читайте:

Комментарии
Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:
Поэтому спасибо за подытоживание.

Я Вас понял, Любовь. Сам иногда от себя устаю. Но, если не возражаете, позволю себе ответить на вопросы участников, если будут. Надеюсь Вас увидеть среди участников своих тем. Мне очень Важен Ваш профессональный взгляд.

Ну вот, теперь мы с Вами будем, как Бобчинский и Добчинский, - реверансами обмениваться. Я Вам могу только респект выразить за поддержание дискуссии. Никакого позволения для этого не требуется - здесь все полноправные участники. Я просто отметила некоторый повтор аргументов в пользу уже достигнутого понимания (мне так показалось:-)). Буду рада продолжить обмен мнениями - здесь или в Ваших темах.

Преподаватель, Украина
Любовь Гвоздилина пишет:

Богдан, я уважаю Ваш интерес к классикам философии и политэкономии (Вы ранее цитировали Ф.Бэкона, теперь А.Смита), художественной литературе (И.А.Крылов), а также к вузовским учебникам, видимо, советских времен.

Но наш диалог был бы более продуктивным, если бы мы оперировали конгруэнтными категориями, Вы уж извините меня за латинизм (видимо, заразительно).

Статья и ее обсуждение основаны на сегодняшней управленческой практике. Да, конечно, возможны обобщения и ссылки на уже все сказавших про нас философов (особенно античности). Но мы не можем постоянно находиться в разных временных контекстах, иначе получается "в огороде бузина, в Киеве дядька". 

Я бы понимала, в чем заключается Ваше сомнение в существовании/эффективности профессиональных команд, если бы Вы приводили в пример опыт управления такой командой. Не лебедя, рака и щуку, а реальную команду в нашем времени. И показали бы ее неэффективность. А я бы привела  свои примеры, тем более, что в силу своего рода деятельности, я больше работала именно с такими командами.

А так, у меня складывается впечатление, что я в диалоге не с Вами, а с Адамом Смитом.

Вспомнился Пушкин: 

...Зато читал Адама Смита
И был глубокой эконом,
То есть умел судить о том,
Как государство богатеет,
И чем живет, и почему
Не нужно золота ему,
Когда простой продукт имеет.
Отец понять его не мог...

Любовь, Вы меня извините, но я ни разу не прибегал к аргументации учебников советских времен - все управленческие перлы взяты из совместных "курилок" и "корпоративов" с преподавателями на старших курсах (да-да - были и такие в моей практике университетского образования). Насчет конгруэнтности категорий - а что изменилось со времен Бэкона в категориях "богатство" и современного "предпринимательства" - см. параллельную дискуссию (кстати, он сам отсидел за коррупцию, которую считал также источником богатства). Точно также обстоит дело и с Пушкиным - если бы Вы довели ссылку до конца "...и землю отдавал в залог" смысл бы "осовременился".

А о реальной истории басни Крылова я могу рассказать отдельно в манере сказок для менеджеров Минцберга на примере создания системы e-learnig обучения за 20 лет до появления в этой области контентов, платформ, дизайнов, маркет-брендинга, корпоративных университетов, микрообучения и прочей "лабуды" современной практики управления (к которой лично приложил руку и которая успешно функционирует и сейчас)...если это кому-то покажется интересным.

Консультант, Москва
Богдан Литовченко пишет:
А о реальной истории басни Крылова я могу рассказать отдельно в манере сказок для менеджеров Минцберга на примере создания системы e-learnig обучения за 20 лет до появления в этой области контентов, платформ, дизайнов, маркет-брендинга, корпоративных университетов, микрообучения и прочей "лабуды" современной практики управления (к которой лично приложил руку и которая успешно функционирует и сейчас)...если это кому-то покажется интересным.

Не сомневаюсь. И все же  практику управленческую лучше обсуждать не в манере сказок. А в терминах практики. На конкретных примерах 

Преподаватель, Украина
Любовь Гвоздилина пишет:

практику управленческую лучше обсуждать не в манере сказок. А в терминах практики. На конкретных примерах 

Пожалуйста.

Итак, «конкретний приклад на собаках» - История одного стартпапа:

«Давно это было (кажется, в пятницу конца ХХ-го века). Как-то продвинутый Председатель Правления одного из крупных банков (мы не будем уточнять какого и где, дабы не обидеть другие банки и других продвинутых ПП), осведомленный о концепции «обучающейся организации», узнал о том, что ведущие мировые корпорации экономят до 30% средств на обучение персонала, закупая электронные обучающие ресурсы и поддерживая квалификацию персонала во время кризисов с помощью e-learning.

Не долго думая, он вызвал Директора Департамента стратегического менеджмента и поставил задачу таким образом: «Я не знаю, что такое дистанционное обучение, я не знаю, где оно есть и как работает – но я хочу через 2 месяца пройти в СДО (система дистанционного обучения) курс и сдать тесты по самой актуальной проблеме менеджмента в банке. Ресурсы безграничны, но в разумных пределах…»

Мне продолжить?

Консультант, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Мне продолжить?

Да ради Бога.  Кто может запретить? Тем более, если Вы относите этот "приклад" к теме статьи.

Преподаватель, Украина

К вопросу о доверии – Директор ДСМ был в прошлом преподавателем, а потом научным руководителем экономической диссертации ПП. Но продолжим:

«Он также ничего не знал о СДО – но, как настоящий профессор и профессионал, знал, что нужно делать по Макиавелли: «Кадры решают все», и не признавал принцип «Нет пророка в своем отечестве» – искать консультантов – слишком дорогое и длительное занятие. В течение недели через рекрутинговое агенство методом «научного тыка» (screaning) были отобраны три кандидата (один – к.т.н., в прошлом доцент вуза, управляющий филиалом банка-конкурента (Рак), второй – к.э.н., теоретик-креативщик, но с опытом советского управления (Щука), третий – магистр специальности «Менеджмент ВЭД», по классификации Безоса – «юноша с горящими глазами» (Лебедь), перед которыми была поставлена задача более конкретная – в течение    полутора месяца установить и запустить тестовую версию оптимальной для банка СДО (заметьте, без привлечения маркетологов, IT-шников, психологов, дизайнеров etc).»

Интересно, как?

Консультант, Москва

Новая книга почти в тему.

Патрик Макгиннис. FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения. https://www.litres.ru/patrick-j-mcginnis/fomo-sapiens-kak-izbavitsya-ot-straha-upuschennyh-vozmo/

Автор выделяет два социальных феномена, которых, по его мнению, породила цифровизация (здесь я не очень согласна, что только цифровизация виновата, но это неважно).

Про FOMO sapiens, собственно, сказано в названии - человек, терзаемый  страхом упущенных возможностей (Fear of Missing Out). Живет в хроническом стрессе.

Второй - FOBO sapiens -  тоже терзаемый, но страхом лучшего варианта (Fear of a Better Option). Как утверждает автор, может оказаться законченной сволочью, если от него кто-то или что-то зависит.

Многое в книге, судя по беглому взгляду, созвучно обсуждению.

1 10 12
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Неформального общения с коллегами вне работы стало меньше

Во всем виноват COVID-19.

В России будут работать 100 центров занятости нового формата

Появится пакет взаимосвязанных услуг в соответствии с жизненной ситуацией (для соискателя) или бизнес-ситуациями (для работодателей).

Чего россияне ждут от своей работы в 2021 году

Главная причина увольнений жителей России — неготовность руководителя повысить зарплату.

Кому платят от 500 тысяч рублей в месяц

Сегодня в России около 1 тысячи вакансий с зарплатой в 500 тыс. руб.