«Уловка-22» экономики увольнений и экономика знаний

Экономика увольнений – новое понятие и новый тренд, обозначающий, что молодых и талантливых работников уже не привлекают традиционные ценности долгосрочного трудоустройства. Экономика увольнений провоцирует галопирующий рост оплаты труда наиболее ценных работников, ухудшая экономические показатели организации. Бороться с этим трендом позволяют инструменты «экономики знаний», сохраняющие корпоративные компетенции в организации.

Зарплата сотрудников, традиционно, отражает их накопленный опыт или ценность, которую они создают для работодателя. Так было еще совсем недавно. Сегодня же рост вашей зарплаты больше зависит от того, как часто вы меняете работодателя. В новой «экономике увольнений» типичные работодатели повышают зарплату сотрудникам в соответствии с инфляцией, в то время как компании, нанимающие новый персонал, спокойно относятся к повышению зарплаты на 15-20%. Повышенная зарплата компенсирует риск, который вы берете на себя при смене работодателя. Одна из стратегий увеличения вашей зарплаты в 1,5 или даже 2 раза в течение следующих нескольких лет – это менять работодателя каждые два года.

Есть, конечно, отдельные виды работ, на которые можно нанять гастарбайтеров из бедных регионов, однако и там начинает прослеживаться тенденция высокой текучки кадров и необходимости постоянного повышения зарплаты просто для того, чтобы не прекращалась деятельность. Этот феномен получил название «экономика увольнений».

Тенденция, когда сотрудники рассматривают себя как бизнес, совпала с устойчивым снижением традиционной безопасности и преимуществ долгосрочной работы. Долгое время считалось, что компании предлагают долгосрочную ценность для сотрудников, акционеров и общества. Все изменилось, поскольку сиюминутная стоимость компании стала синонимом ее рыночной стоимости. Что делало компанию хорошим работодателем и перспективным объектом инвестиций, привлекающим таланты? Например, возможности быстрого карьерного роста, открытость коммуникаций, освоение уникальных компетенций, оценка «по результату», накопление перспективных деловых связей (нетворкинг), поддержка инноваций и идей сотрудников, и другие элементы «хорошей» корпоративной культуры. Теперь это теряет свою значимость для акционеров и инвесторов. Эти факторы определяли перспективность инвестиций в компанию для «игры в долгую», но кто сегодня готов к длинным инвестициям?

Сейчас стоимость компании во многом определяется краткосрочными результатами, текущей прибыльностью и ликвидностью. Квартальные отчеты и моментальная стоимость (курс акций) стали основным определением успеха, изменив то, как компании оценивают сотрудников, и, естественно, наоборот. Результатом стало развитие менталитета «каждый за себя» – когда и сотрудники и работодатели считают свои интересы превыше всего. Ни у одной из сторон нет преданности и лояльности, есть только непрекращающаяся борьба за то, чтобы получить «свое».

Уловка-22 «экономики увольнений»

Культура, ориентированная прежде всего на краткосрочную прибыль, создала своего рода «уловку-22». Если раньше основные издержки шли на инфраструктуру в широком смысле, то сегодня – в силу удешевления, бурного развития альтернатив и роста доступности технологий и решений – основной статьей затрат становится оплата труда.

Если сотрудникам платить больше денег, это означает, что акционеры получают меньше. Если дать сотрудникам меньше денег, акционеры получат больше, но сотрудники либо сократят производство, либо просто уволятся. Компетенции и труд перестают цениться как актив, и становятся источником издержек, сокращающих доходность компании. Этот цикл краткосрочного мышления – плохая новость для сотрудников, ожидающих от работодателя стабильности и ответственности. Не менее плохая новость это и для HR-отделов, которые становятся держателями ключевых бюджетов расходов и ответственными, как минимум, за сохранение производительности.

У такого подхода – платить людям как можно меньше – есть множество адептов. Например, Джефф Безос уже стал богаче на $87 млрд в этом году. При этом все 400 тыс. складских рабочих компании Amazon суммарно заработали $13 млрд. Amazon уменьшила на $2 в час зарплату своим рабочим и отказалась предоставлять им оплачиваемый отпуск по болезни в условиях пандемии. Эта экономия на людях увеличила состояние Безоса на 0,2%.

Карьерные лестницы «экономики увольнений»

В атмосфере превалирования прибыли и краткосрочной рыночной стоимости возник совершенно новый тип карьерных лестниц. Теперь работники склонны думать о своей карьере как о пути «проектной занятости», а не как о традиционном пути линейного роста.

Карьеры все чаще строятся таким образом, чтобы использовать рыночные возможности повышения зарплаты при переходе на «новые проекты». Карьерная лестница и увеличение заработка теперь определяется способностью работника эффективно переходить с одной работы на другую, способностью приобретать новые компетенции и профессиональные связи, психологической готовностью к следующему «скачку» на новый проект.

Очевидно, что ни о какой лояльности такого работника речи идти уже не может. Когда у сотрудников нет чувства лояльности, они будут вносить в общий результат компании ровно столько, чтобы сохранить свою работу, пока не найдут что-то получше и не уволятся.

Сколько стоит «экономика увольнений»

Опрос, проведенный Deloitte, показал, что 43% молодых людей, до 30 лет, планируют бросить свою нынешнюю работу в течение двух лет. Если ценный сотрудник увольняется, время и усилия, необходимые для поиска подходящей замены, – не единственные затраты компании.

Независимо от роли, которую выполнял уволившийся, команде придется перераспределить часть своей рабочей нагрузки, чтобы компенсировать потери. И даже когда замена будет найдена, потребуется время, чтобы освоиться, пройти обучение и научиться эффективно работать в новой команде, что также отнимает время у всех, поскольку пока одни осваивают новые навыки, другие помогают им в этом.

Фактически, по мнению Deloitte, финансовые последствия увольнения ключевого работника могут в сумме примерно вдвое превысить годовую зарплату ушедшего, если учесть затраты на компенсацию потерь, подбор персонала, адаптацию, падение производительности и увеличение инвестиций в обучение.

Также не забываем о негативном влиянии на моральный дух коллектива, особенно если уволившийся был ценным работником. Увольнение талантливого человека вызывает негатив и рост активности поиска новой работы у всего персонала. «Если такие люди уходят, это неспроста!» – думают сотрудники.

Helicopter view на человеческий капитал в «экономике увольнений»

Что значит увольнение сотрудника? Применим «взгляд сверху» (helicopter view), в целом на компанию. В первую очередь, увольнение сотрудника – это потеря компетенций, то есть навыков и знаний, во вторую – нарушение рабочих коммуникаций, обеспечивающих привычное выполнение работ. Если с рабочими коммуникациями все более или менее понятно – их можно регламентировать, задать через документооборот, описать как бизнес-процессы и автоматизировать, ограничив самодеятельность и неисполнительность, то с компетенциями дело обстоит немного сложнее.

Компетенции, как совокупность знаний, опыта и навыков выполнения работ, обеспечивающих выполнение определенного круга производственных задач, теоретически, могут быть оценены и описаны, например, через методологию «ассессмент центр». Но есть проблема.

Недостаточно определить компетенцию «забивать гвозди молотком» как последовательность ударов молотком по шляпке гвоздя с определенной силой и в определенном темпе. Чтобы хорошо забивать гвозди, человек должен научиться это делать. Приобрести компетенции не только через знание, как это делается другими (лучшие практики), но и через собственный опыт, пройдя через личные неудачи и достижения (извлеченные уроки), наработав собственные навыки забивания гвоздей. И вот эти личные прикладные навыки и опыт, наличие которых отличает эффективного работника, плохо поддаются регламентации и формализации через «ассессмент центр». Они – в голове, руках, моторике и мышечной памяти. Это называется «неявными знаниями». То, что присуще именно этому работнику, что у него в голове.

Ключевые компетенции в «экономике увольнений»

В отличие от «явных знаний», с которыми можно ознакомиться в регламентах, методичках, учебниках, книгах, презентациях и так далее, «неявные знания» работника – это персональные навыки наилучшего способа выполнения работ.

Мы рассмотрели забивание гвоздей – простейшую операцию. Но если посмотрим на более сложные виды деятельности, требующие работы в сложных изменяющихся условиях, принятие решений и управление другими членами коллектива, становится очевидным, что «неявные знания» становятся ключевым фактором производительности. Личный прикладной опыт выполнения работ, накопленный работниками компании, становится теми кирпичиками, из которых выстраивается здание ключевых корпоративных компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Уход ценного сотрудника – это в первую очередь утеря его «неявных знаний», утрата элементов ключевых компетенций, ослабление конкурентоспособности, снижение производительности и качества работ, рост издержек и сроков выполнения работ, потеря эффективности.

«Экономика увольнений» делает невозможным удержание талантов ежегодным существенным ростом заработных плат. Рост зарплаты ключевых сотрудников на 15-20% в год, чтобы не уходили, приводит к кумулятивному эффекту ускоренного темпа роста зарплат остального персонала. Одно дело нанять одного нового специалиста на повышенную зарплату, это единичный случай, который нормально воспринимается сотрудниками. И совсем другое – поставить рост заработных плат ключевых специалистов на поток. Те, кто не получит таких прибавок, начнут ускоренно искать новую работу, и компания будет вынуждена все больше и больше тратить денег на оплату труда всего персонала просто в целях собственного выживания.

Сохранить... и приумножить

В «экономике увольнений» на первый план выходит задача сохранения компетенций (знаний и опыта). Если удается сохранить и использовать компетенции ушедших работников, то вопрос галопирующих заработных плат и высокой текучести ключевых кадров теряет свою остроту. Более того, любой новый сотрудник, использующий накопленные ранее в компании знания и опыт, будет обогащать их своими знаниями и навыками. Но и он может уйти, поэтому должна работать система, которая может:

  • Выявлять и структурировать знания и опыт (описать, формализовать).
  • Целенаправленно извлекать знания и опыт сотрудников (делать «неявные» знания явными).
  • Сохранить накопленные знания и опыт, обеспечить поиск необходимых знаний и опыта (корпоративные системы поиска информации и ответов на вопросы).
  • Распространять накопленные знания и опыт, чтобы они были доступными для выполнения работ и приятия решений (процессы, регламенты и методики, организационное развитие).
  • Обучать персонал лучшим навыкам и приемам выполнения работ, давать возможность не только организованного, но и самостоятельного повышения квалификации (системы очного, дистанционного и самостоятельного повышения квалификации).
  • Создавать предпосылки и возможности для развития и обогащения накопленных компетенций (проектные группы и сообщества, банки идей, Кайдзен, инновации).

Современные HR-технологии позволяют это сделать:

  • Управлять корпоративными знаниями.
  • Создавать экосистему обмена и развития компетенций.
  • Создавать сетевые конференции и разнообразные сетевые сообщества, в которых в процессе совместной деятельности либо обсуждений насущных вопросов происходит трансферт знаний из «неявных» в явные.
  • Организовать территориально-распределенное выполнение проектов без бюрократических рамок.
  • Разрушать монополию на знания отдельных сотрудников.
  • Интегрировать поставщиков и заказчиков в бизнес-процессы, закрепляя рынки и повышая качество работ.
  • Эффективно управлять результатами интеллектуальной деятельности.

Несомненно, все перечисленные инструменты «экономики знаний» тянут за собой изменения корпоративной культуры, методов мотивирования и стимулирования, подходов к трудоустройству и высвобождению сотрудников, аутсорсингу функций и процессов, требуют модернизации корпоративных коммуникаций.

«Экономика знаний» дает возможность сохранять ключевые компетенции при сохранении динамики ФОТ на уровне инфляции, избавиться от страха увольнения и монополии на знания ключевых работников, сохраняя и развивая в то же время таланты. Аналитические HR-инструменты позволяют создавать и настраивать такие системы для поддержки решения ключевой задачи любого бизнеса – обеспечения конкурентоспособности и постоянного свободного денежного потока в интересах акционеров.

Фото в анонсе: кадр из сериала «Уловка-22», источник: kinopoisk.ru

Читайте также:

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

очень странный текст. зачем кому то нужен ключевой работник на 2 года? Ещё и с повышенной по сравнению с предшественником зарплатой? Никакой логики не вижу вообще. Что же до трендов на рыоке - всем работадателям за малым исключением нравится концепция хаббарда - плати как можно меньше независимо ни от чего. Фонд зарплаты - величина постоянная, не растёт с ростом прибылей а только перераспределяется между сотрудниками в зависимости от KPI.

Профессор, Москва
Евгений Равич пишет:
Один из открытых (для меня) вопросов - как сочетаются прогнозирование, стратегические задачи, проблемы выживания и актуализация списка ключевых компетенций в условиях турбулентности. Что именно в компании нужно хранить, не считаясь с затратами, что можно обсуждать отдельно, а что уже не является ключевыми компетенциями или уникальными знаниями.

Евгений, по этому поводу я направлял материал в е-хе, но редакция его отвергла, по каким-то причинам. Не петендую на уровень "бог", но в самом первом приближении, в рамках  методики стратегического планирования, я предлагал там решение этого вопроса. 
И да, в конце октября состоится он-лайн конференция "Проектирование бизнес-архитектур 2020", на которой я, в частности, планировал немного рассказать о моем понимании как сохранять компетенции, которые станут ключевыми при прилете "черных лебедей". Если интересно - подключайтесь, она он-лайн будет проходить, кажется 22-23 октября. Заодно коллегиально пообщаемся, пообсуждаем.
В рамках форума сложно серьезно переписываться на эти очень непрстые темы. Да и мысль впереди пальцев, провоцирующая кучу очепяток - тоже не способствует :)  

С уважением,
Дмитрий

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:

очень странный текст. зачем кому то нужен ключевой работник на 2 года?

Два бюджетных года - не так и мало в современных условиях. Вполне допускаю, что такой человек может быть востребован. Как в рамках новых проектов, так и для ткущей деятельности. Возможен аутсорсинг, но, допустим, что нужен хороший юрист, финансист или просто эксперт в каких-то важных вопросах.

Ещё и с повышенной по сравнению с предшественником зарплатой? Никакой логики не вижу вообще. Что же до трендов на рыоке - всем работадателям за малым исключением нравится концепция хаббарда - плати как можно меньше независимо ни от чего. Фонд зарплаты - величина постоянная, не растёт с ростом прибылей а только перераспределяется между сотрудниками в зависимости от KPI.

А с какой целью нужно фиксировать ФЗП? Что это дает? Почему не идти от реальных продаж и маржинальности? Во многих отраслях идея "плати как можно меньше" просто не работает или негативно влияет на результат.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Хлебников пишет:
Евгений Равич пишет:
Один из открытых (для меня) вопросов - как сочетаются прогнозирование, стратегические задачи, проблемы выживания и актуализация списка ключевых компетенций в условиях турбулентности. Что именно в компании нужно хранить, не считаясь с затратами, что можно обсуждать отдельно, а что уже не является ключевыми компетенциями или уникальными знаниями.

Евгений, по этому поводу я направлял материал в е-хе, но редакция его отвергла, по каким-то причинам. Не петендую на уровень "бог", но в самом первом приближении, в рамках  методики стратегического планирования, я предлагал там решение этого вопроса. 


И да, в конце октября состоится он-лайн конференция "Проектирование бизнес-архитектур 2020", на которой я, в частности, планировал немного рассказать о моем понимании как сохранять компетенции, которые станут ключевыми при прилете "черных лебедей". Если интересно - подключайтесь, она он-лайн будет проходить, кажется 22-23 октября. Заодно коллегиально пообщаемся, пообсуждаем.

Интересно! Есть программа? Дадите ссылку?


В рамках форума сложно серьезно переписываться на эти очень непрстые темы. Да и мысль впереди пальцев, провоцирующая кучу очепяток - тоже не способствует :)  

С уважением,
Дмитрий

 

Директор по производству, Украина
Дмитрий Хлебников пишет:
Евгений Равич пишет:
Один из открытых (для меня) вопросов - как сочетаются прогнозирование, стратегические задачи, проблемы выживания и актуализация списка ключевых компетенций в условиях турбулентности. Что именно в компании нужно хранить, не считаясь с затратами, что можно обсуждать отдельно, а что уже не является ключевыми компетенциями или уникальными знаниями.

Евгений, по этому поводу я направлял материал в е-хе, но редакция его отвергла, по каким-то причинам. Не петендую на уровень "бог", но в самом первом приближении, в рамках  методики стратегического планирования, я предлагал там решение этого вопроса. 
...

Первая часть цитаты от Евгения Равича изложена слишком общо. Поневоле вспоминается (как альтернативный) стиль изложения в книгах П.Друкера. 

Вторая часть цитаты -- напротив -- это ясные-понятные фундаментальные вопросы. Мнение Дмитрия Хлебникова по ним настолько интересно, что, может надо бы повторно предложить материал к публикации?

 .=======================================.

Непонятен дизлайк Марата Кабдушевича.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Равич пишет:
Два бюджетных года - не так и мало в современных условиях. Вполне допускаю, что такой человек может быть востребован. Как в рамках новых проектов, так и для ткущей деятельности. Возможен аутсорсинг, но, допустим, что нужен хороший юрист, финансист или просто эксперт в каких-то важных вопросах.

если речь идёт о стороннеем практически консультанте - да, наверное. Но зачем он нужен на 2 года? Я не думаю что такие долгосрочные проекты ведутся аутсорсерами

Евгений Равич пишет:
А с какой целью нужно фиксировать ФЗП? Что это дает? Почему не идти от реальных продаж и маржинальности? Во многих отраслях идея "плати как можно меньше" просто не работает или негативно влияет на результат.

Это не моя идея - а Рона Хаббарда. Я с ней не согласен - но я тут точно в меньшинстве. Как в примере с безосом в тексте основного материала. ну а цель совершенно понятна - увеличить прибыль учиелителя за счёт экономии ФЗП

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Хлебников пишет:

Как приятно почитать специалиста по системам и бизнес-процессам. Жаль, о вас ничего не известно в среде таких специалистов. Профессиональной среде, я имею в виду. :)
Но Вашу критику принимаю и ценю.

С уважением,
Дмитрий

Спасибо Дмитрий за сарказм :))) Обо мне ничего не известно "в среде таких специалистов" только по тому, что я не теоретизирую, а применяю свои знания, навыки и умения на практике. :))). Ещё раз спасибо!

С уважением.

Михаил

Генеральный директор, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Евгений Равич пишет:
А с какой целью нужно фиксировать ФЗП? Что это дает? Почему не идти от реальных продаж и маржинальности? Во многих отраслях идея "плати как можно меньше" просто не работает или негативно влияет на результат.

Это не моя идея - а Рона Хаббарда. Я с ней не согласен - но я тут точно в меньшинстве. Как в примере с безосом в тексте основного материала. ну а цель совершенно понятна - увеличить прибыль учиелителя за счёт экономии ФЗП

Если Вы в меньшинстве, то не в одиночестве. Нас таких уже двое.

Повышение привлекательности бизнеса для акционеров и владельцев бизнеса, на мой взгляд, это просто другая тема, которая должна обсуждаться в более широком контексте, начиная с целей учредителей, стратегии их достижения, временных рамок и принятых в компании показателей эффективности. Пример Безоса из текста мне ни о чем конкретном не говорит, там отсутствуют самые важные подробности анализа и принятия подобных решений.

На мой взгляд, экономия на зарплате - слишком простое тактическое средство и может помочь решить только самые простые проблемы. Последствия очевидны - как позитивные, так и негативные. 

Руководитель проекта, Москва

Хорошая статья, но применима только к производствам, высокоинтелектуальным отраслям или сложным продажам.
Там где нужен низкоквалифицированный, операционный труд, где все разложено по полочкам, успешно обходятся низкооплачиваемым персоналом и постоянной ротацией.

Причем HR технологии ко всему вышеописанному не понял.
Полностью согласен с автором, что опыт нужно систематизировато, приумножать и передовать персоналу.

Но если у вас беда с оплатой труда, эти обученные люди в короткий срок уйдут в конкурирующие компании, унеся туда и весь важ багаж знаний и основной экономический эффект от этого получите не вы.

С нескольких утверждений если честно откровенно поржал: "Целенаправленно извлекать знания и опыт сотрудников. Разрушать монополию на знания отдельных сотрудников". 
Многие компетенции будут являться конкурентным преимуществом людей на рынке персонала, и они не будут ими с вами делиться. Точто так же как вы не сможете изъять и масштабировать личные связи отдельных людей. Попробовать можете, но опыт показывает, что это крайне затратно и молоэффективно.

Варианта два:

1) Все систематизировать и свести роль сотрудника к функциям обезьянки действующей по алгоритму. Но тут многие консультанты тактично умалчивают о стоимости подобных внедрений, и то что собственник/генеральный зачастую сам не в состоянии это сделать, нужен коллективный труд всего персонала, направленный на "выявление цепочек и построение дорожных карт". Еще лет 6 назад самый бюджетный чек на такое  внедрение начинался с 30 000 у.е. для компании из 10-20 человек, просто на оплату внешних консультантов.

2) Внедрить прозрачную систему мотивации и платить сотрудникам рыночную зарплату, задействуя при этом и контроль, и работу с персоналом и нематериальные виды стимулирования.

Последний вариант для небольших и средних компаний требует меньше вложений по деньгам единовременно, дает эффект сразу, не ведет к потерям до 80% коллектива как при работе но 1 варианту, и плюсом, вы платите людям от 2 до 6 месяцев зарплаты за работу по профилю и на правленную на извлеение прибыли для компании, а не за работу с внешними консультантами

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Евгений Равич пишет:
На мой взгляд, экономия на зарплате - слишком простое тактическое средство и может помочь решить только самые простые проблемы. Последствия очевидны - как позитивные, так и негативные. 

Дианетика это в общем то религия, хотя налоговое ведомство США с этим и спроило. А искать в религиозных постулатах логику - пустая трата времени. Проблема в том, что многим собственникам бизнеса в той же РФ эта идея "сподобилась". хаббард сказал и умер - а идеяо сталась жить

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты в период пандемии выросли неравномерно

В процентном отношении больше остальных выиграли медики, чьи зарплаты поднялись на 20,5%.

В каких сферах вырос спрос на специалистов

Бизнес, несмотря на сложности, взял курс на восстановление.

Более 60% сотрудников Кремниевой долины заявили о выгорании на удаленке

В опросе участвовали более 3 тыс. сотрудников таких компаний, как Amazon, Microsoft, Google и Facebook.

43% работодателей планируют сократить число рабочих мест

По оценкам компаний, в течение следующих пяти лет 40% работников будут вынуждены пройти переквалификацию.